Относительная эффективность организации называется: Эффективность организации | Всё по специальности Менеджмент

Эффективность организации | Всё по специальности Менеджмент

На сегодняшний день существует достаточно много подходов к оценке эффективности деятельности организации. Во многом это связано с многообразием их организационно-правовых форм. Разработкой критериев оценки эффективности организации занимаются на сегодняшний день многие школы менеджмента, также и на уровне организации зачастую задаются вопросом: «Насколько эффективно функционирует наша организация и каким образом возможно это оценить?»
Причем важность данного вопроса подтверждается тем, что на основе оценки эффективности возможно делать выводы о том, насколько эффективно организация выполняет свои функции, и если эти показатели не являются желательными или же теми, к которым стремились, своевременно их корректировать. Произведенная оценка служит для выбора дальнейшего пути развития организации, что в основе своей является немаловажным результатом. Возможно, что после произведенной оценки будет поставлен вопрос о необходимости существования организации и возможности ее ликвидации.
Одним из способов оценки эффективности организации является оценка по миссии, целям, задачам. В данном случае критерием, на основании которого производится оценка, является выполнение определенных организацией миссий, целей, задач.
Естественно, что их выполнение не может совпадать с заложенными ожидания. Потому критерием эффективности служит максимальное приближение к заложенным критериям, т. е. к тому, что мы хотели получить в результате своей деятельности. Критериальность оценки по результату говорит о том, что практически все организации направлены на результат, т. е. оценочным показателем является не эфемерная ситуация или же критерий, а результат. Таким образом, только при четко поставленных ожидаемых результатах возможна оценка эффективности их выполнения. Практически невозможно оценить сразу эффективность всей организации, поэтому необходимо суммировать эффективность достижения отдельных целей и задач. Относительно же миссии — приближение реальной ситуации к той, которая декларируется организацией. Суммируя эффективность всех этих показателей, выводится один, который и говорит о том, насколько организация эффективна в данный момент времени.
Более интегрированным подходом является выделение определенных областей, по которым и производится оценка деятельности организации. В числе основных можно назвать следующие:
Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Несмотря на то что зачастую это незафиксировано в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей большинства организаций.
Это может длиться бесконечно долго, так как организации имеют потенциал существовать бесконечно. В настоящее время рекорд принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так, знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако для того чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций, приходится периодически изменять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям мира.
Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она в конечном итоге признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса и получения прибыли (коммерческие организации), периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.
Результативность и эффективность. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала потребностям, существующим в мире.
Производительность. Результативность является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью, которая выражается в количественных показателях.
Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает свою производительность. Так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объем продаж дает большее количество средств для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.
Нами было выделено два основных подхода к определению эффективности организации, хотя в существующей теории и практике менеджмента их количество намного больше. Положительный результат может быть достигнут при совмещении проведения оценок, т. е. параллельно проводится оценка эффективности несколькими способами, далее сравниваются их результаты и делается обобщенный вывод, который и является заключительным.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Экономическая эффективность предприятия

Главной целью любого предприятия независимо от специализации является обеспечение эффективного и прибыльного производства. Оптимальное управление производством строится на достижении заданных социальных и экономических целей с максимальной при заданных условиях эффективностью. Экономическая эффективность – показатель результативности деятельности предприятия, представляющий соотношение результата и затрат, использованных для достижения этого результата.

Если говорить кратко, то экономически эффективное предприятие – это такое предприятие, прибыль которого покрывает расходы на производство и увеличивается со временем.

Эффект и эффективность: суть и взаимосвязанность понятий

В экономике под эффективностью предприятия подразумевается производство продукции и услуг с наименьшими издержками, то есть способность предприятия выпускать максимальное количество товаров хорошего качества с минимальными затратами и осуществлять их продажу с наименьшими издержками.

Эффективность предприятия зависит не только от обладания материальными составляющими, к примеру, ресурсами, сырьём, количеством работников, но и от качества человеческих ресурсов, их интеллектуальной и креативной составляющей. Важной особенностью формирования интеллектуально-креативных ресурсов является поддержание уровня профессионализма сотрудников компании, а также использование их знаний, идей и навыков для создания инновационных продуктов и технологий.

Чтобы определить экономическую эффективность предприятия, а также её критерии и показатели, необходимо научиться отличать эффективность от экономического эффекта.

Что такое экономический эффект? Это абсолютная величина, показывающая достигаемый результат от проведения определённых мероприятий, направленных на совершенствование отдельных или общих показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Прежде всего получение эффекта предполагает осуществление затрат, а потом уже получение дополнительной прибыли от проведённого мероприятия. Экономический эффект и есть дополнительная прибыль, полученная в результате снижения материальных и трудовых затрат, увеличения объёмов производства или качества товара. Каким бы важным ни был экономический эффект, его результат не показывает цену усилий и затрат, при помощи которых он был достигнут.

Поэтому можно сделать вывод, что экономический эффект за год и затраты на его достижение представляют основу подсчёта экономической эффективности. По уровню экономической эффективности можно понять, какие затраты были сделаны для достижения экономического эффекта. С точки зрения экономики, оба этих показателя характеризуют эффективную деятельность предприятия и чаще всего анализируются вместе, так как, анализируя каждый показатель по отдельности невозможно получить общую характеристику организации и оценку её хозяйственной деятельности.

Методы оценки: основные показатели и критерии

Эффективность бывает:

1. Общая (абсолютная). Рассчитывается как соотношение общей величины экономического эффекта с размером затрат.
2. Сравнительная. Для её определения за величину экономического эффекта берут экономию, полученную от уменьшения себестоимости продукции, а в качестве затрат выступают какие-либо дополнительные капиталовложения, оказавшие влияние на эту экономию.

Оценка экономической эффективности предполагает использование частных и обобщающих показателей. По частным показателям можно определить эффективность применения отдельно взятого ресурса и результативность любого конкретного продукта. По обобщающим показателям определяется эффективность всех ресурсов и продуктов и результативность организации в целом. Из общего числа обобщающих показателей необходимо выбрать один, который будет являться критерием, характеризующим уровень экономической эффективности.

Таблица основных финансово и технико-экономических показателей, необходимых для оценки экономической эффективности предприятия

Процесс слияния способствует как улучшению, так ухудшению показателей эффективности производственной деятельности объединившихся организаций. Ценность большинства предприятий сильно зависит от человеческих ресурсов (профессионализма менеджеров, квалификации работников и инженеров). Смена руководства влечёт за собой пересмотр сложившихся критериев оценки сотрудников и изменение приоритетов расходования средств, что впоследствии ломает неформальную структуру организации.

Для расчёта показателей экономической эффективности деятельности организации используются следующие формулы:

Экономическая эффективность = Результат/Затраты или, наоборот, Затраты/Результат

Доминирование результата над затратами приносит положительный эффект, критерием оценки которого считается прибыль предприятия. Противоположное соотношение, когда затраты превышают результат, приводит к отрицательному эффекту, например, к убыткам.

Критерии экономической эффективности деятельности предприятия, методика их определения и расчёта

Основные направления повышения эффективности

Залогом успешного управления любым предприятием (промышленным или общественного питания) является постоянное повышение эффективности производства, а именно, проведение систематического анализа и оценки эффективности используемых оборотных средств, планирование, разработка и внедрение мероприятий по повышению эффективности. Основным направлением повышения эффективности предприятия считается улучшение качества продукции.

Улучшение качества продукции способствует:

• увеличению объёма реализации, следовательно, и прибыли;
• конкурентоспособности продукции;
• повышению имиджа предприятия;
• снижению риска банкротства и обеспечению устойчивого финансового положения.

Совершенствование качества – не единственный способ повышения эффективности. Чтобы улучшить общее финансово-экономическое состояние организации необходимо:

1. Снизить трудоёмкость
2. Экономить средства труда.
3. Повысить технический уровень производства.
4. Внедрить системы материального стимулирования.
5. Освоить новые технологии.
6. Автоматизировать и механизировать производство.
7. Создать и использовать новые виды материалов.
8. Повысить профессиональный уровень персонала.
9. Улучшить условия работы.
10. Совершенствовать систему мотивации.

Одним из основных экономических методов управления, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия, является маркетинг. Маркетинг позволяет изучить потребности покупателей и находить способы, как эти потребности быстро и выгодно удовлетворить с минимальными рисками и затратами, но с максимально потенциальной прибылью.

определение, показатели и виды :: SYL.ru

Любая общественно-экономическая формация, на каком бы уровне развития она ни находилась, не может исключать из своей деятельности определение о том, что такое эффективность.

Понятие эффективности

Общество, находясь на разных этапах развития, всегда искало ответ на вопрос: сколько потребуется затрат и ресурсов для достижения той или иной производственной цели. Таким образом, получается, что методом количественной оценки экономической эффективности является соотношение между экономическими результатами и затратами, ресурсами.

Эта цель как всего общества, так и отдельного субъекта (работника). Данная задача, способы ее достижения и возможности роста экономической эффективности являются содержательной основой для всех экономических дисциплин (как функциональных, так и отраслевых) и экономики как науки в целом.

Эффективность бывает абсолютная и относительная. Абсолютная эффективность может использоваться с целью оценки финансовых результатов компании и прочих общих показателей на макро и микроуровнях экономики как динамического процесса.

Таким образом, вопрос о том, что такое эффективность, является одним из фундаментальных экономических исследований, поскольку выражает закономерности, присущие любому виду человеческой деятельности.

Эффективность как основа функционирования предприятия

Основным принципом организации предприятия является эномическая эффективность его деятельности. Результативность работы организации отражается в комплексном анализе итогов использования персонала и ресурсов производства за установленный промежуток времени. Фактически эффективность деятельности компании определяется отношением полученных результатов к затратам и отображает уровень достижения намеченных целей. Существуют такие взаимосвязанные понятия, как экономическая и управленческая эффективность. Вопрос о том, что такое эффективность организации, заключается в оценке результатов деятельности, определении затрат, в рациональном распределении денежных средств. Управленческая эффективность предусматривается поиском методов, способов, инструментов для более эффективного управления предприятием и получения экономической эффективности.

Цель анализа эффективности

Основная цель управления предприятием заключается в организации стабильной деятельности на рынке длительный период. Здесь и встает вопрос о том, что такое оценка эффективности. Главным аспектом роста эффективности компании является рост продуктивности процесса труда, т. е. на каждую потраченную единицу увеличивается объем прибыли и услуг, предоставляемых организацией.

Современная фирма осуществляет свою работу в условиях постоянного изменения внешней среды. Это влияет на результативность деятельности организации. Увеличение результативности говорит о том, что находятся правильные способы решения проблем и рационально используются дополнительно привлеченные материальные средства.

Целью любой организации является получение наибольшей прибыли по результатам собственной деятельности. Важными предпосылками для достижения поставленной цели является повышение эффективности деятельности организаций, улучшение систем управления и услуг, техперевооружение. Получение дохода от реализации услуг формирует финансовый результат фирмы.

Методика эффективности

С целью исследования параметра эффективности рассмотрим нескольких групп показателей:

• Обобщающие. Показывают степень удовлетворенности рынка, доходности продукции и оказания услуг, возрастания услуг за счет повышения деятельности.
• Использование труда. Характеризуются темпами увеличения производительности деятельности.
• Использование оборотных и основных фондов. Показывают рентабельность и фондоотдачу основных фондов.
• Использование материальных средств. Характеризуются рентабельностью и оборачиваемостью оборотных средств, рентабельностью и сроком окупаемости инвестиций.

Оценка эффективности социальной и экономической деятельности компании зависит от направления развития и совершенствования деятельности, от видов ресурсов и затрат.

Показатели эффективности

Среди основных показателей эффективности рассмотрим коэффициенты, представленные ниже.

Прибыль от основной деятельности – это разница между полученной выручкой от реализации компании и произведенными затратами. Она рассчитывается по формуле:

П_од = В — С,

где В – это выручка, С – это себестоимость.

Прибыль от реализации – это разница между полученной выручкой и затратами на производство услуг. Формула расчета:

Пр = В — З,

где В – это выручка, З – это затраты на производство. С помощью этих показателей рассчитывается рентабельность компании.

Коэффициент рентабельности производства – это отношение прибыли к количеству затрат. Формула расчета:

Р_произв = П / З,

Где П – это прибыль, З – это затраты.

Рентабельность продукции – это отношение прибыли к количеству выручки. Формула расчета:

Р_прод = П / В,

где П – это прибыль, В – это выручка.

В финансовой отчетности организации вместе с прибылью от продажи услуг приводится значение прибыли от финансовой и хозяйственной деятельностей, прибыли отчетного промежутка времени, распределяемой прибыли. Чистую прибыль и амортизацию можно считать основой личных средств организации, которую важно использовать для осуществления дальнейшего развития предприятия.

Частные показатели рентабельности

Существует несколько показателей рентабельности, с помощью которых можно осуществить анализ экономической эффективности компании.

Коэффициент рентабельности основного капитала говорит об эффективности использования основных фондов компании. Он представляет собой частное от деления чистой прибыли к полусумме используемых средств на начало и конец отчетного периода. Этот коэффициент показывает, какое количество прибыли приходится на одну единицу используемых хозяйственных средств.

Коэффициент рентабельности собственного капитала дополняет и конкретизирует предыдущий показатель. Определяется как частное от деления чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала.

Рентабельность основных фондов вычисляется делением чистой прибыли к объему (среднегодовому) основных фондов, используемых предприятием. Этот показатель дает характеристику эффективности хозяйственных средств, которые реализованы в основных средствах организации.

Рентабельность долгосрочных финансовых вложений вычисляется отношением процентов, полученных организацией от участия в капитале других организаций, к среднегодовой величине финансовых вложений. Показывает, разумно ли использовать собственные средства для вложений или целесообразнее направить их на расширение своей деятельности.

Период окупаемости собственного капитала рассчитывается делением величины (среднегодовой) собственного капитала на чистую прибыль. Показывает, насколько эффективно происходит управление капиталом предприятия. Показатели рентабельности связывают результаты текущей деятельности с материальными ресурсами, чем отражают эффективность всей деятельности организации. Данные показатели важны для инвесторов для принятия решения о возможном вложении средств в данную организацию.

Точка безубыточности в процессе исследования эффективности

Минимальный объем продаж, необходимый для возмещения всех затрат, определяет уровень безубыточности предприятия. Расчет уровня безубыточности выполняется с помощью трех показателей:

• объем продаж;
• рентабельность по маржинальной прибыли;
• постоянные затраты.

Постоянные затраты – это те затраты, которые не зависят от объема продаж. К таким относят: затраты на рекламу, затраты на оплату труда, затраты на оплату коммунальных услуг и т. д. Маржинальная прибыль – это разница между полученной выручкой от реализации продукта и переменными затратами на производство самого продукта. Рентабельность по маржинальной прибыли вычисляется отношением объема маржинальной прибыли к объему продаж, умноженным на 100 %. Величина переменных затрат зависит от объема продаж. Если объем продаж увеличивается, то и величина переменных затрат увеличивается, и наоборот.

Точка безубыточности показывает объем выручки, который обеспечивает безубыточную, но и бесприбыльную работу предприятия. Уровень безубыточности со временем меняется. Одной из главных проблем расчета уровня безубыточности является сортировка затрат на переменные и постоянные. Переменные затраты обеспечены сбытовой деятельностью готовой продукции. Постоянные затраты ассоциируют с амортизацией основных средств и с управлением предприятием.

Вычисление точки самоокупаемости играет большую роль в подтверждении инвестиционных проектов. При грамотно спланированном проекте, обеспеченные платежеспособностью потребителей объемы деятельности, значительно превосходят степень самоокупаемости. В общем, анализ точки безубыточности, наряду с маржинальным анализом, играют важную роль в планировании материальных потоков и производства и очень широко применяются в деятельности компании.

Повышение эффективности

Наиболее значительными направлениями роста эффективности предприятия являются: улучшение структуры производства, увеличение быстродействия организационного и технического развития, повышение качества, а значит, и конкурентоспособности продукции и услуг, модернизация внешнеэкономической активности компании. Внутренние факторы, влияющие на эффективность, – это технологии, стили и методы управления, персонал и т. д. Внешние факторы – это инфраструктура, государственная социальная и экономическая политика, различные изменения в структуре.

Важную роль в понимании того, что такое эффективность компании, играет управление денежными средствами. Для успешного функционирования предприятия оборотный капитал должен быть ликвиден по максимуму. Организации необходимо в любой момент иметь достаточный объем наличности для оплаты по счетам. В нужное время недостаток материальных средств может привести к банкротству предприятия, даже если оно достаточно рентабельно. При развитии организации важно рассчитывать верный лимит вложений в дебиторскую задолженность и запасы. Важной задачей в управлении оборотным капиталом является нахождение нормативных коэффициентов. Эти коэффициенты иногда нужно задавать в относительных величинах, т. к. общее количество продаж постоянно подвержено колебаниям. Эффективность предприятия характеризуется собственной спецификой деятельности, состоянием региональной и федеральной экономики, и именно поэтому важно постоянно давать реалистичную оценку нормативным показателям и регулярно их пересматривать.

Экономическая сущность эффективности деятельности организации



В статье раскрыты и обобщены теоретические аспекты экономической сущности эффективности деятельности организации. Особое внимание уделяется трактовке понятия «экономическая эффективность организации» с позиций различных подходов и авторов, представлен анализ экономических категорий, связанных с понятием эффективности.

Ключевые слова: эффективность, эффект, результат, результативность, экономическая сущность, организация.

Целью данной статьи является исследование экономической сущности эффективности деятельности организации с позиций различных подходов и авторов, а также анализ экономических категорий, связанных с понятием эффективности.

В условиях современной действительности, когда конкуренция в любой коммерческой сфере возрастает, особо актуальным становится вопрос обеспечения экономической эффективности организации.

Так, в экономических отношениях эффективность как категория является решающим фактором экономической деятельности.

Вопрос эффективности как экономической категории в своих трудах освящали многие известные ученые, прежде всего, А. Смит, Д. Рикардо и т. д. (представители классической политэкономии), К. Менгера, Ф. Мизера, Л. Вальраса, У. Джевонсаи т. д. (представители неоклассического направления экономической мысли), У. Гамильтон, Р. Куоз, Д. Норт, О. Уильямсон, Дж. Бьюкенети т. д. (представители институционализма).

Классическая политэкономия — это первая школа, предложившая изучение экономики как систему взаимосвязанных законов и принципов.

Так, основными чертами классической политэкономии являлись положения о том, что [2, с. 84]:

– источник богатства — сфера производства, труд во всех его формах;

– создана теория трудовой стоимости, в которой стоимость товара определяется затраты живого и материального труда определяется посредством затрат факторов производства на его создание;

– равенство договаривающихся сторон;

– человек рассматривается как «человек экономический», действующий исключительно из своей выгоды.

Таким образом, классическая политэкономия не рассматривала понятие «эффективности» применительно к экономике и представляла экономические законы как объективную реальность.

Неоклассическое направление экономической мысли появилось во второй половине XIX века, в основе которого лежит маржинализм. Неоклассики предположили, что эффективное распределение ресурсов достигается независимо от их первоначального распределения. Следовательно, проблема эффективности для неоклассиков занимала центральное место, сравнивая с классиками. Так, появляется критерий экономической эффективности — отнесение результата к затратам, чего не было в рамках классической экономической теории.

Первой сложившейся моделью предприятия принято считать неоклассическую, где предприятие — это способ распределения и объединения ресурсов на уровне организационно-экономической единицы. Без сомнения, любое предприятие должно своевременно реагировать на изменение рыночной ситуации, при этом следует всегда стремиться увеличивать доходы и сокращать расходы [2, с. 109]. Так, предприятие должно быть свободным в выборе как целей, так и средств для их достижения.

Таким образом, в неоклассической экономической теории предприятие — это «теневая фигура» [2, с. 112], поскольку фирма — та организация, которая преобразует исходные ресурсы в конечный продукт.

В начале ХХ века появилась альтернатива неоклассической экономической теории — институционализм, который был направлен на исследование совокупности социально-экономических факторов во времени, а также на изучение социального контроля общества над экономикой [2, с. 117].При институционализме проблема эффективности упускается, а особый акцент делается на поведении экономических субъектов, оценке качества человеческого капитала.

Стоит отметить, что в рамках данного направления более точно раскрылся вопрос поведения экономических субъектов, то есть эффективность распределения определяется посредством теории, а также впервые была выявлена зависимость технической стороны эффективности деятельности предприятия, то есть зависимости эффективности процесса производства продукта от процесса управления предприятием.

Эффективность как экономическая категория имеет тесную связь с другими категориями. В таблице 1 представлена характеристика данных категорий.

Таблица 1

Анализ экономических категорий, связанных спонятием эффективности [1]

Таким образом, информация, представленная в таблице 1, подтверждает мысль о необходимости отличать приведенные экономические категории.

Экономический эффект является абсолютным показателем, который характеризует результат деятельности в денежном эквиваленте, а экономическая эффективность, в свою очередь, — это относительный показатель, посредством которого соотносится полученный результат и затраты, использованными для получения необходимого эффекта [4, с. 3].

В советский период вопрос эффективности также достаточно активно исследовался. Так, ученый-экономист того времени, М. И. Туган-Барановский, считал, что на динамику прибыли, в первую очередь, оказывало влияние изменение цен на товары и затраты на производство, то есть производственная система нацелена на максимизацию прибыли при ограниченных ресурсах.

Здесь особое место отводится росту общественной производительности труда, который позволяет не только улучшить экономическое положение, но и усилить мощь капитала. Основными инструментами оценки эффективности являлись: результативность производства, рост объема производства и т. д.

По мнению К. Р. Макконелла, С. Л. Брю, экономическая эффективность — это общая основа, центральное звено экономики [3, с. 753].

В свою очередь, К.Маркс трактовал эффективность как достижение производственной цели с наименьшей затратой средств [3, с. 754].

Отечественный ученый С. К. Демченко определил, что экономическая эффективность это ничто иное как соотношение между ресурсами и результатами производства, при котором получают стоимостные показатели эффективности производства [3, с. 755].

По мнению К. П. Оболенского, эффективность — получение максимального количества обществу производственной продукции [2, с. 25].

Стоит отметить, что в современном обществе представление об эффективности производства и хозяйственной деятельности организации изменилось, то есть результативность находит свое выражение в росте благосостояния населения страны. Соответственно, эффективность — это оптимальное использование ресурсов в сопоставлении с общественными потребностями.

Литература:

1. Веревкина К. Е. Эффективность деятельности предприятия и пути ее повышения [Электронный ресурс] // Теория и практика современной науки. 2016. № 5. URL: https://modern-j.ru/domains_data/files/11/Verevkina %20K.E %20(Ekonomika).pdf
2. Оболенский, К. П. Определение экономической эффективности производства (вопросы теории и практики). — М.: Соцэкгиз, 2015. — 308 с.
3. Панфиль Л. А., Муртазина Е. Э. Оценка эффективности деятельности предприятия // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 6. с. 753–756.
4. Проданова Н. А., Малых Н. И. Экономическая сущность и значение оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 1. с. 1–7.

Основные термины (генерируются автоматически): экономическая эффективность, эффективность, экономическая категория, категория, неоклассическая экономическая теория, неоклассическое направление, полученный результат, проблема эффективности, экономическая система, эффективность деятельности организации.

Виды эффективности предприятия

Представление об экономической эффективности

Руководитель создает предприятие для того, чтобы получать экономическую выгоду, то есть прибыль. В том случае, если речь идет об эффективности, то для предприятия она будет представлена в нескольких видах. Рассмотрим виды эффективности.

Виды эффективности

Замечание 1

1. Внешняя эффективность
2. Эффективность внутреннего содержания
3. Общий уровень эффективности
4. Рыночная эффективность
5. Эффективность целевого свойства
6. Кадровая эффективность
7. Эффективность производственной структуры

Видов эффективности достаточно много. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Внешняя эффективность

Под внешней эффективностью принято считать наличие внешних возможностей предприятия, который использует руководитель. Во внешней среде любое предприятие имеет свой статус и значение. Не менее важно и ее институциональная составляющая. Рассмотрим практический пример.
Руководитель владеет небольшим производственным предприятием и зданиями, которые не используются. Если руководитель будет привлекать партнеров и задействовать свободные площади, то сможет использовать имеющиеся ресурсы и продемонстрировать партнерам внешнюю эффективность предприятия. Если же здание так и останется пустым, то внешнюю эффективность может оцениваться только по производству. При таком подходе, здание станет не эффективным внешним ресурсом, а дополнительной статьей расходов.

Готовые работы на аналогичную тему

Внутренняя эффективность

Любое предприятие имеет внутреннюю структуру. Эта структура содержит в себе ресурсы, материалы, технологии. Над реализацией работы трудятся сотрудники предприятия и руководитель, привлекаются партнеры и специалисты. Эффективность работы внутренней структуры предприятия и отражается во внутренней эффективности. Рассмотрим практический пример.

Предприятие производит строительные инструменты для внутреннего рынка. Сотрудники используют качественное сырье и материалы. Товар пользуется заслуженным спросом у потребителя. Для того, чтобы привлечь как можно больше покупателей, маркетинговый отдел внес предложение о снижении себестоимости и размещении рекламной акции в сети. Данные действия были очень результативными. Прибыль от продажи продукта увеличилась. Внутреннюю эффективность данного предприятия можно оценить достаточно высоко.

Перейдем к общей эффективности.

Общая эффективность

Общая эффективность в классической экономической литературе рассматривается как совокупность внутренней и внешней эффективности предприятия. Руководитель может получить более высокую общую эффективность в том случае, если его реакция на изменения внешней среды будет своевременной. Снижение общего числа расходов и повышение прибыли отражают общую эффективность. Внутренняя и внешняя эффективность принимают в этом непосредственное участие. В современной литературе представлено очень много формул по расчету общей эффективности. Все они действуют поданному принципу. Перейдем к рыночной эффективности.

Рыночная эффективность

Рыночная эффективность отражает степень заинтересованности предприятия в удовлетворении потребностей покупателей. Рыночная эффективность по сути своей отражает количество проданного товара по отношению к затраченным усилиям. Если себестоимость товара низкая, а уровень продаж находится на достаточно высоком уровне, то менеджеру беспокоится не о чем. Если же уровень потребления снижается, то необходимо применить какие – то меры.

Эффективность целевого свойства

Эффективность целевого свойства отражает насколько адекватны цели и задачи предприятия ее деятельности. Если предприятие ставит перед собой реальные задачи и цель, а также достигает ее в запланированные сроки, то целевая эффективность характеризуется как высокая. Если цели часто приходится корректировать, то они не эффективны.

Эффективность производственной структуры

Эффективность производственной структуры чаще всего представлена в производственном эффекте. Производственный эффект показывает уровень адаптивности производственной структуры к негативному воздействию. Небольшие производства неплохо переносят изменения внешней среды. Большие производства чаще всего не готовы к происходящим изменениям. Все зависит от менеджера.

Кадровая эффективность

Один из наиболее интересных видов эффективности. В настоящее время среди менеджеров принято рассматривать сотрудников как эффективный ресурс. В связи с этим возникло понятие кадровой эффективности. Каждый сотрудник может оцениваться как рабочая единица, обладающая параметрами и свойствами. Коллектив рассматривается менеджером как набор эффективных единиц. Это и будет кадровая эффективность.

Эффективность организации

Эффективность организации

                           Эффективность организаций

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация — сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производ­ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион­ные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организа­ции, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, кото­рая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности ор­ганизации, и производительное использование ресурсов является не­обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в ре­зультатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предприниматель­ским организациям, а налогоплательщики — правительственным ор­ганизациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, явля­ется примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный уни­верситет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организа­ционной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограни­ченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руково­дители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организа­ции действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффек­тивности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять орга­низацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состо­ит в том, как этого добиться.

Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматри-вается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат — основные производственные фонды и оборотные средства. Однако резельтат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Так, Д. Скотт Синк рассматривает 7 различных результатов:

— действенность;

— экономичность;

— качество;

— прибыльность;

— производительность;

— качество трудовой жизни;

— внедрение новшеств;

При этом под действенностью понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения «нужной» работы.

Для оценки действенности используются три критерия:

a) качество — делаем ли мы продукцию, свойства которой

    соответствуют определенным требованиям;

б) количество — делаем ли мы нужную для потребителей

    продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;

в) своевременность — выполняем ли мы договорные сроки поставки

    продукции.

Экономичность  отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как кон­курентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общест­венности, расширение предприятия. Или, например, президент ком­пании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возник­новению у подчиненных проблем морального характера, что в конеч­ном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных усло­вий функционирования, назначения и стратегии организации, при­чин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководи­телей организаций как частных предпринимательских, так и госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите­риев эффективности организационной структуры, можно рассмот­реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. По­ток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании орга­низации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (вы­ход продукции). На схеме представлены основополагающие элемен­ты организации как системы (рис. 1). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет по­требности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

               Рисунок 1  Взаимосвязь элементов системы

Понятие организации как системы, которая соотносится с боль­шей системой, включает категорию обратной связи. Организация за­висит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продук­ции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует сред­ства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изу­чать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка яв­ляется важным механизмом обратной связи. В более общем смысле, обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных сообра­жениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и б) об­щий цикл «вводимые факторы—процесс—выход продукции» должен быть в центре внимания ее руководителей. Критерий оценки резуль­тата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эф­фективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

1) приобретение ресурсов;

2) произ­водительное использование вводимых факторов  

    производства по от­ношению к выходу продукции;

3) производство товаров или услуг;

4) целесообразное выполнение технических и административных

    за­дач;

5) инвестирование в организацию;

6) подчинение правилам по­ведения;

7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю­дей и их

    групп;

Каждый из этих видов деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой состав­ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы — процесс — выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) ком­мерческой фирмы — будь то производство, сбыт, управление персона­лом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводи­мыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и иссле­довательских разработок выявило значительное разнообразие концеп­ций и измерителей организационной эффективности. Это разно­образие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно ут­верждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними — первейшая задача руководи­телей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассмат­ривается как элемент большей системы (внешней среды). Во времен­ном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ре­сурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организа­ция поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание явля­ется предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существо­вании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяю­щими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения про­изводительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии. Вза­имосвязь между этими критериями эффективности и фактором вре­мени представлена на рис. 2.

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосроч­ных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличе­но или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способ­ность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели про­изводства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому вы­пуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вво­димые факторы – процесс —  выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффек­тивности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производитель­ности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

           Рисунок  2  Критерии эффективности и время

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Органи­зационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках. Для работника, например, эффективная организационная струк­тура — это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обес­печивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчинен­ности и распределения ответственности, позволяет принимать учас­тие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предостав­ляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обес­печивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уро­вень, при котором организация реагирует на изменения ее внутрен­ней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как про­межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производ­ства, производительность или удовлетворение. Этот критерий отно­сится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффектив­ность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигна­лизирует о необходимости внести изменения в практику и страте­гию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав не­обходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при кото­ром организация не может или не хочет приспосабливаться к изме­нениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не суще­ствует специальных и конкретных показателей измерения адаптив­ности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; суще­ствует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организа­ции выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции вклю­чают программы обучения управленческого и инженерно-техничес­кого персонала, однако весьма важно расширять сферу развития ор­ганизации за счет включения ряда психологических и социологиче­ских подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зре­ния таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспекти­ве, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким обра­зом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенно­го периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уров­нем производства, удовлетворением и производительностью. Ни тео­ретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связа­ны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные сторо­ны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно рас­познать необходимость определения потенциальной взаимосвязи по­казателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более нео­пределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительно­сти относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означа­ет, что значительно проще определить относительную организаци­онную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосроч­ные критерии.

                                        Литература

1. Мильнер Б.З.  “Теория организации ”.

                               Учебник, Москва, ИНФРА-М, 2004.

2. Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова “Основы управления производством”

Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов, —  М.: Экономика, 1998.

3. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева. “Управление организацией”

                               Учебник, Москва, ИНФРА-М, 2005.

Теги:
Эффективность организации  
Другое 
Финансы, деньги, кредит
Просмотров: 17234
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Эффективность организации

Критерии эффективности организации — Студопедия

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет потребности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продукции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует средства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изучать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи. В более общем смысле, обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и б) общий цикл «вводимые факторы-процесс-выход продукции» должен быть в центре внимания ее руководителей. Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы — процесс — выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии. На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.). Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы — процесс — выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура — это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Шесть систем организационной эффективности

Шесть систем организационной эффективности

Насколько здорова ваша система лидерства?

Боб Андерсон и Билл Адамс

Когда система лидерства функционирует эффективно, производительность улучшается. Система лидерства — это центральная организационная система, которая должна выполнять все функции, принадлежащие высшей команде или руководителю.Эти функции включают в себя и требуют, чтобы лидерство: становилось сплоченным, определяло будущее (видение), задавало направление, создавало и выполняло стратегию, обеспечивало согласованность, сообщало ясность, вовлекало заинтересованные стороны, развивало таланты, управляло производительностью, создавало подотчетность, обеспечивало преемственность, распределяло ресурсы, создавайте культуру и добивайтесь результатов.

Система лидерства — это ДНК организации, ее генетический код или отличительный бренд. Он устанавливает контекст, который дает все результаты, придает всему его значение и указывает, к чему мы предрасположены и к чему мы предрасположены.Эффективность системы лидерства определяет результативность бизнеса. Предрасполагает ли ваша система лидерства к качеству, гибкости, скорости, взаимодействию с заинтересованными сторонами, прибыльному росту, выполнению требований, конкурентным преимуществам и высоким финансовым показателям? Как мы можем повысить эффективность бизнеса, создав здоровую систему лидерства?

Мы используем наш проверенный комплексный подход для повышения организационной эффективности Six Systems . Такой подход к развитию организации, в основе которой лежит лидерство, уравновешивает развитие компетентности и способностей с сознанием и характером и превращает любое предприятие в прибыльную и целеустремленную организацию.Каждая система essential интегрирована и согласована, и в ней задействованы все заинтересованные стороны.

Six Systems шире по охвату, чем функциональные отделы, и их следует понимать независимо и взаимозависимо как часть единого целого. Эти Six Systems создают условия и компоненты, необходимые для создания здоровой, высокопроизводительной организации.

1. Лидерство. Для достижения высокой производительности или стабильных результатов руководители должны определять и совершенствовать ключевые процессы и выполнять их с ежедневной дисциплиной.Они должны преобразовывать видение и ценности в стратегию и цели, процессы и практики, действия и ответственность, исполнение и производительность. Лидеры отвечают на три вопроса: 1) Видение / ценность. Какую уникальную ценность мы приносим нашим клиентам, чтобы получить конкурентное преимущество? Что мы делаем, для кого? Зачем? 2) Стратегия / подход. Каким отличительным образом мы удовлетворяем уникальные потребности наших клиентов и заинтересованных сторон? Какая стратегия поддерживает видение достижения конкурентного преимущества? 3) Структура / Выравнивание.Что такое согласованное согласование структуры и стратегии, технологий и людей, практик и процессов, лидерства и культуры, измерения и контроля? Эти элементы разработаны и согласованы для создания оптимальных условий для достижения видения?

2. Связь. Все происходит в разговоре или в результате разговора, и каждый обмен — это потенциальный момент истины — точка отказа или критическое звено в цепочке успеха. Стратегическое общение гарантирует, что воздействие вашего сообщения соответствует вашим намерениям и приводит к пониманию.То, что вы говорите, как вы это говорите, где, когда и при каких обстоятельствах это сказано, формирует культуру выступления. Когда лидеры максимизируют свой вклад в повседневные беседы, они вовлекают и объединяют людей вокруг общего дела, уменьшают неопределенность, удерживают людей сосредоточенными, готовят людей к моментам истины, которые создают культуру «на столе», предотвращают отговорки, учатся на опыте, лечат ошибки как интеллектуальный капитал, и использовать силу решений руководства для формирования убеждений и поведения.

3. Отчетность. Лидеры переводят видение и стратегическое направление в цели и задачи, действия и ответственность. Системы подотчетности по эффективности разъясняют, что ожидается от людей, и соотносят последствия или вознаграждение с фактической производительностью. Лидерам необходимо ввести дисциплину в свой процесс лидерства и цикл управления, чтобы добиться подотчетности, предсказуемости, обучения, обновления и устойчивости.

4. Доставка. Лучшие организации разрабатывают простые процессы, которые являются внутренне эффективными, адаптируются к местным условиям и адаптируются к глобальным условиям. В клиентском опыте убирается сложность, чтобы они могли заинтересовать вас элегантными и приятными способами. Создание и оптимизация операционных показателей — это постоянный путь. Операции должны быть сосредоточены на приоритетной работе с использованием наиболее эффективных методов — согласования инициатив и операций со стратегией; постоянно улучшать операции; стремление к прорыву в производительности в ключевых областях; использование передовых методов изменений в поддержку крупных инициатив; установление модели спонсорства со стороны руководства для всех инициатив; и создание будущего потенциала и возможностей.

5. Производительность. Система Human Performance System предназначена для привлечения, развития и удержания самых талантливых людей. Идея состоит в том, чтобы нанять лучших людей и помочь им со временем развить свои навыки, таланты и знания. Конечно, по мере того, как они добавляют способности и ноу-хау, становится более важным, чтобы мы должным образом награждали их, чтобы они чувствовали себя хорошо в своей работе и решили остаться в организации в качестве лояльных сотрудников.

6.Измерение. Система показателей, обзоров и корректировок курса держит бизнес в нужном русле. Организациям нужны конкретные меры, которые способствуют контролю качества, последовательному поведению, предсказуемой производительности и результатам. В рамках этих параметров контроль играет важную роль в обеспечении жизнеспособности и прибыльности. Каждое мероприятие имеет набор ежедневных ритуалов и мер. Лидеры создают и поддерживают систему измерения, чтобы гарантировать дисциплинированность процессов. Они отслеживают прогресс в сравнении со стратегией и планированием; анализировать статус операционных результатов с помощью четких ключевых показателей; регулярно обновляйте стратегию; и гарантировать, что действия основываются на понимании, основанном на актуальной актуальной информации, которая направлена ​​на достижение видения.

Эта рама Six Systems помогает людям увидеть, как все интегрировано. Опять же, пока система лидерства не заработает эффективно, все остальные системы деградируют. Мы работаем с лидерами, чтобы обеспечить высокую эффективность их Системы лидерства, и у нас есть десятки примеров, демонстрирующих силу использования целостного системного подхода.

На протяжении всей нашей карьеры мы сотрудничали с генеральными директорами и их командами в десятках организаций и можем с уверенностью сказать, что успешными усилиями по трансформации были те, в которых расширенная команда лидеров «выполняла свою работу» по овладению лидерством и повышению их индивидуальной и коллективной эффективности, в то же время заботясь о здоровье системы лидерства.Эти усилия по преобразованию были не только успешными, но, что более важно, успех сохранялся с течением времени. К сожалению, мы также стали свидетелями усилий по трансформации, которые не увенчались успехом, а в некоторых случаях и провалились. Эти неудачи могут быть напрямую связаны с неспособностью руководства сознательно трансформироваться индивидуально и коллективно. Без зрелой, высокоразвитой и полностью функционирующей Системы лидерства усилия по трансформации не увенчаются успехом — ПЕРИОД!

# #

Выдержки из Mastering Leadership: Integrated Framework для прорыва производительности и выдающихся бизнес-результатов, Роберт Дж.Андерсон и Уильям А. Адамс (Wiley, 2015)

Боб Андерсон — председатель и главный директор по развитию, а Билл Адамс — генеральный директор The Leadership Circle и Full Circle Group. Они являются соавторами Mastering Leadership (Wiley). Посетите www.fcg-global.com или http://www.leadershipcircle.com.

.

Цели организации — CEOpedia

Цели организации (бизнес-цели) формулируются руководством перед любым планированием или принятием решений. Каждая организация структурирована с использованием всех доступных ресурсов для достижения целей, поставленных менеджерами . Они являются выражением ассоциаций и обратной связи с окружающей средой. Цели имеют сильное влияние на взаимодействие с окружающей средой. Окружающая среда влияет на определение целей организации.Цели должны удовлетворять всех участников организации.

Роль руководителей в постановке целей и задач организации

Менеджеры определяют основные цели организации (одно-единственное направление организации), способствуют правильному планированию, они являются источником мотивации для членов организации, обеспечивают эффективный механизм для мониторинга и оценки (обеспечивают основу для формулирования стандартов).

Цели организации вытекают из потребностей менеджеров.Роль менеджера — определение приоритетов и конкретизация целей. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, амбициозными, реалистичными, своевременными (SMART).

Каждая организация стремится достичь нескольких целей одновременно, которые образуют так называемый луч целей. Размер целевого луча, его состав и структура зависят от многих факторов, но главным образом от объекта и миссии организации, которую он должен выполнять для участников и окружающей среды.

Основные бизнес-цели

Самая важная цель для организаций — максимизировать прибыль, которая представляет собой желаемую прибавочную стоимость проданных товаров и услуг сверх затрат на их производство.Величина излишка зависит главным образом от количества проданных товаров и услуг, цены на них, уровня производительности труда и производственных затрат. С этим связана еще одна цель организации — коэффициент эффективности. Коэффициент эффективности рассчитывается как отношение выгод, полученных в результате конкретных действий, к их стоимости. Улучшение этого коэффициента позволяет получить излишек экономической организации. Часть полученной прибыли направляется на развитие организации, социальные фонды, премии, дивиденды и повышение заработной платы.В этой области наиболее важным управленческим выбором является выбор между текущими и будущими потребностями, которые определяют будущие действия организации.

Организационные цели

Помимо экономических целей организации, существует множество производственных, маркетинговых и социальных целей. Цели производства и маркетинга сформулированы с точки зрения ценностей и качеств, необходимых для достижения желаемого объема продаж определенных услуг и товаров.

Социальные цели определяют условия труда и трудовые отношения внутри организации.Они обеспечивают желаемую степень удовлетворения психосоциальных и социально-политических потребностей сотрудников и участие в осуществлении власти в организации. В этой группе можно выделить цели организации воздействия на регион и ее деятельность в сферах социально-экономической, муниципальной и природоохранной.

Если организация хочет сохранить социальный и экономический баланс, менеджеры должны помнить, что экономические, производственные, маркетинговые и социальные цели должны выполняться параллельно.Если баланс, возникающий в результате внешних и внутренних условий, будет нарушен, менеджеры должны определить иерархию целей, которая поможет восстановить баланс.

Зависимость от типа организации и целей бизнеса

Некоммерческие организации имеют разную структуру целевого луча. Организации, получающие средства из государственного бюджета, называются бюджетными организациями. Они существуют и растут благодаря постоянной игре ресурсов, проводимой с администраторами этих фондов, убеждая их в своей социальной миссии, важности предпринятых действий, фатальные последствия, которые возникают, когда вы не выполняете должным образом свои социальные обязательства.

Организации стремятся в первую очередь к выживанию и развитию, о чем свидетельствуют бесчисленные случаи, когда компании меняют свои бизнес-операции, производственный профиль, форму деятельности, а иногда даже основную функцию, для которой они были созданы.

Только такая организация, которая знает, как открывать и преследовать свои цели, сможет выполнять свои внешние функции и реализовывать общественные интересы в демократическом государстве с рыночной экономикой.

Виды задач и целеполагающей деятельности

Цели на разных уровнях управления

Объективные сроки

• Долгосрочная цель — включает временной горизонт более 5 лет
• Среднесрочная цель — включает временной горизонт от одного до пяти лет
• Краткосрочная цель — включает временной горизонт до одного года

Ключевые направления деятельности

• Рыночные цели — Цели, связанные с деятельностью организации на рынке, такие как увеличение доли рынка, выход на новые рынки
• Цели эффективности — Цели, относящиеся к экономической сфере организации, такие как увеличение прибыли, норма прибыли от собственного капитала
• Финансовые цели — Задачи, касающиеся кредитоспособности, денежных потоков, ликвидности активов
• Цели благосостояния — цели, касающиеся благосостояния сотрудников организации
• Престижные и экологические цели — цели, связанные с общественностью и социальной ответственностью

Степень соответствия между индивидуальными и групповыми целями

• Постулируемые цели — Официально заявленные цели, предположения, изложенные при создании организации, публичные заявления, отчеты
• Реалистичные цели — Операционные цели, вытекающие из переговоров между заинтересованными сторонами в организации

Диапазон отношений между целью и бизнес-средой

• Цели безопасности — Удовлетворение потребностей окружающей среды и ожиданий участников вне и внутри организации
• Цель по прибыли — цель получения прибыли на удовлетворительном уровне
• Рост и развитие — цель, ориентированная на будущее положение и результаты организации.

Список литературы

• Кэрролл-младший, С. Дж. И Този, Х. Л. (1970). Характеристики целей и личностные факторы в программе управления целями . Административная наука ежеквартально, 295-305.
• Чуа, Д. К. Х., Ког, Ю. К., и Ло, П. К. (1999). Критические факторы успеха для различных целей проекта. Журнал строительной инженерии и менеджмента , 125 (3), 142-150.
• Локк, Э. А. (1980). Постановка целей (No.ГС-4). МЭРИЛЕНД УНИВ КОЛЛЕДЖ ПАРК КОЛЛ ДЕЛОВ И УПРАВЛЕНИЯ.

Автор: Jolanta Szewczyk

.

12 Эффективность рабочей силы: привлечение человеческих ресурсов и развитие человеческого капитала — Стив В. Дж. Козловски | Анализ интеллекта: поведенческие и социальные научные основы

Чао, Г. Т. 2011. Социализация в организациях. В издании С. В. Дж. Козловского, Оксфордский справочник производственно-организационной психологии . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Чао, Г. Т., П. М. Вальц и П. Д. Гарднер. 1992. Формальное и неформальное наставничество: сравнение функций наставничества и контракта с ненамеренными коллегами. Персонал Психология 45 (3): 619–636.

Чао, Г. Т., А. М. О’Лири-Келли, С. Вольф, Х. Дж. Кляйн и П. Д. Гарднер. 1994. Организационная социализация: его содержание и последствия. Журнал прикладной психологии 79 (5): 730–743.

Чарнесс Н. и М. Туффиаш. 2008. Роль экспертных исследований и человеческого фактора в улавливании, объяснении и обеспечении превосходных результатов. Человеческий фактор 50 (3): 427–432.

Колкитт, Дж.A., J. A. LePine и R.A. Noe. 2000. К интегративной теории мотивации обучения: метааналитический анализ пути 20-летних исследований. Прикладной журнал Психология 85 (5): 678–707.

Комбс, Дж., Ю. Лю, А. Холл и Д. Кетчен. 2006. Насколько важны высокопроизводительные методы работы? Метаанализ их влияния на деятельность организации. Психология персонала 59 (3): 501–528.

Кордери, Дж. И С. Паркер. 2011 г.Рабочий план: создание рабочих мест и ролей, которые способствуют индивидуальной эффективности. В издании С. В. Дж. Козловского, Оксфордский справочник производственно-организационной психологии . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Кронбах, Л. Дж. 1970. Основы психологического тестирования , 3-е изд. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Crook, R. T., S. Y. Todd, J. G. Combs, D. J. Woehr, and D. J. Ketchen. в прессе. Имеет ли значение человеческий капитал? Метаанализ взаимосвязи между человеческим капиталом и производительностью фирмы.Отправлено в журнал Journal of Applied Psychology .

Сайерт Р. М. и Дж. Г. Марч. 1963. Поведенческая теория фирмы . Оксфорд, Великобритания: Блэквелл.

День, Д. В. 2011. Лидерство. В издании С. В. Дж. Козловского, Оксфордский справочник производственно-организационной психологии . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Делери, Дж. Э. и Д. Х. Доти. 1996. Режимы теоретизирования в стратегическом управлении человеческими ресурсами: тесты универсалистских, непредвиденных обстоятельств и конфигурационных прогнозов производительности. Журнал Академии управления 39 (4): 802–835.

Делери, Дж. Э. и Дж. Шоу. 2001. Стратегическое управление людьми в рабочих организациях: обзор, синтез и расширение. В издании Г. Р. Ферриса, Исследования в области персонала и управления человеческими ресурсами Управление ресурсами, тома. 20 (стр. 167–197). Стэмфорд, Коннектикут: JAI Press.

Дивайн, Д. Дж., Л. Д. Клейтон, Дж. Л. Филлипс, Б. Б. Данфорд и С. Б. Мелнер. 1999. Команды в организациях: распространенность, характеристики и эффективность. Исследование малых групп 30 (6): 678–711.

Диксон, Н. М. 2009. Как A-Space влияет на работу аналитиков. Вашингтон, округ Колумбия: Управление военной разведки.

Драсго, Ф. 2003. Интеллект на рабочем месте. В В. К. Бормане, Д. Р. Ильгене и Р. Дж. Климоски, ред., Справочник по психологии: Промышленная и организационная психология , том. 12 (стр. 107–130). Хобокен, Нью-Джерси: Уайли.

Эби, Л. Т. 2007. Понимание проблем в наставничестве: обзор и предлагаемая инвестиционная модель.В B. R. Ragins и K. E. Kram, ред., Справочник по наставничеству (стр. 323–344). Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Эби, Л. Т. 2011. Наставничество на рабочем месте: прошлое, настоящее и будущее. В издании С. В. Дж. Козловского, Оксфордский справочник производственно-организационной психологии . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Эби, Л. Т., Т. Д. Аллен, С. К. Эванс, Т. Нг и Д. Л. Дюбуа. 2008. Имеет ли значение наставничество? Междисциплинарный мета-анализ, сравнивающий людей, на которых наставник и без него. Журнал профессионального поведения 72 (2): 254–267.

.

Организационная структура — Wikiquote

Организационная схема Tabulating Machine Co., предшественницы IBM, декабрь 1917 г.

Организационная диаграмма (также называемая организационной диаграммой , организационной диаграммой , организационной диаграммой или органограммой ) представляет собой диаграмму, которая показывает структуру организации, а также взаимосвязи и относительные ранги ее частей и должностей / рабочие места. Этот термин также используется для подобных диаграмм, например, тех, которые показывают различные элементы области знаний или группы языков.

Цитаты расположены в хронологическом порядке

XIX век [править]

Диаграмма организации персонала, J.S. Льюис 1896.

• Некоторые должностные лица нередко склонны считать себя равными, если не превосходящими людей, которые на самом деле являются их хозяевами, для благополучия всех промышленных предприятий важно иметь определенную организацию, в рамках которой ответственность может не только быть фиксированным, но четко определенными относительными должностями или званием официальных лиц.Для этого необходимо обратиться к диаграмме, такой как Образец (см. Изображение) …
  Диаграмма должна быть аккуратно нарисована жирными линиями и четкими буквами на листе бумаги для рисования не меньше размера «двойной слон». . Затем его следует оформить в рамку и разместить на видном месте в общих офисах …
  Схема, конечно, может быть изменена для соответствия конкретным организациям, хотя в нынешнем виде она максимально соответствует общепринятой практике. в этой стране…

ХХ век, первая половина [править]

1900s

• Тенденция современных коммерческих систем находить выражение в организационных схемах до сих пор ограничивалась в основном производственными предприятиями и, во вторую очередь, предприятиями розничной и оптовой торговли. Такая диаграмма применительно к организации, бизнес которой заключается в выполнении строительных работ, представляет особый интерес не только потому, что это инновация, но и из-за множества этапов работы, ни один из которых не обязательно зависит от другого с точки зрения бизнеса. , который он должен покрывать.
  • Кендалл Баннинг. «Организационная схема для строителей», в: Arch Wilkinson Shaw, The Magazine of Business, Vol. 8, 1905, с. 623
  • Краткое содержание статьи гласит: «Как коммерческая организация подрядных дизайнеров обозначила свои функции в графической форме с помощью диаграммы, на которой показаны различные виды архитектурных, столярных, каменных и декоративных работ, которыми она руководит».

Схема корпоративного производственного предприятия, 1909 г.

• То, что можно назвать анатомией промышленного тела, наиболее наглядно показано с помощью диаграмм.В этих документах будет осуществляться бесплатное использование диаграмм. С помощью правильно составленных диаграмм можно четко показать логическое разделение полномочий или расходов.
  Рис. 1 представляет собой графическую иллюстрацию основных компонентов обсуждаемой организации. В первую группу мы находим владельцев (акционеров), которые общаются с бизнесом через совет директоров. Совету директоров подчиняются его собственные исполнительные директора, исполнительный комитет и генеральный директор.
  Соединительные линии показывают, что исполнительный комитет находится в прямой связи с советом директоров, в то время как генеральный директор поддерживает прямую связь как с исполнительным комитетом, так и с советом директоров.
  Под генеральным менеджером находятся коммерческое и производственное подразделения, за которыми он непосредственно руководит.
  • Джеймс Брей Гриффит, Административно-производственная организация. Американская заочная школа, 1909. стр. 6: О схемах организации

1910-е годы

• Организационные схемы.- Диаграмма, четко показывающая линию полномочий и ответственности каждого человека в организации, значительно поможет устранить многие межведомственные зависти. Таблица должна быть настолько простой, чтобы при осмотре не требовать пояснений. Таким образом, позиция каждого человека становится совершенно ясной, и он легко понимает, какой курс выбрать, ведя дела с другими отделами. Применительно к фабрике каждый рабочий будет знать, перед каким конкретным начальником банды или начальником должности он несет прямую ответственность; каждый бандитский бандит или босс знает, к какому бригадиру он должен подчиняться; и каждый бригадир будет знать, перед каким суперинтендантом он отвечает; и каждый суперинтендант будет знать, где его полномочия начинаются и заканчиваются по отношению к другим главам отделов.Более того, диаграмма должна показывать, кто отвечает за машины и оборудование. Для большей эффективности диаграмму следует повесить на видном месте. В каждом производственном цехе должен быть по одному офису; 24×36 дюймов — подходящий размер. В виде чертежей карты недороги, но они должны быть обрамлены и защищены стеклом, чтобы защитить их от следов карандаша и других повреждений.

Основные организационные элементы промышленного объекта
Основные и рабочие органы промышленного органа

• Организация нацелена на объединение людей в единое целое, которое должно работать вместе для достижения общей цели.В частности, организация готовится к ведению бизнеса путем избрания и назначения должностных лиц и комитетов, делегирования полномочий и обеспечения систематической связи и сотрудничества всех без исключения частей промышленного предприятия. Короче говоря, правильная организация придает жизнеспособность всей фабрике, обеспечивает эффективную совместную работу всех сотрудников, от кабинета менеджера до рабочего стола механика, направляет материалы, разделяет работу, проверяет выпуск и доставляет нужные товары, полностью обработанные , у дверей помещения отгрузки в правильную дату доставки.
  При анализе работы организации одна диаграмма часто может выразить больше, чем любое количество подробных письменных объяснений. Прежде всего, четко определите органы власти в вашем учреждении; затем нарисуйте эти полномочия просто и наглядно, чтобы каждый рабочий знал, перед кем он несет ответственность, и каждый руководитель знал, кто несет ответственность перед ним. Разместите эту диаграмму на видном месте в каждом отделе, чтобы каждый сотрудник мог ее видеть. В случае оспаривания полномочий окончательное доказательство оказывается под рукой.Тогда не будет лазейки, через которую может пролезть небрежный рабочий, бригадир или руководитель, и у него больше нет оправданий, что он «думал, что это сделает кто-то другой». В чистой форме его обязанности и отношения с другими людьми в организации определены раз и навсегда, а ответственность ложится на нужного человека. Неспособность таким образом определить обязанности неизбежно приведет к неразберихе.

• Следует обрисовать структуру всей организации и объяснить то место в схеме вещей, которое занимает его отдел и его должность.Практически любому можно показать конкретное место на карте. Организационная диаграмма — это карта.

• Готовый план. — После того, как была выбрана конкретная часть организации, которая должна быть реорганизована, план по завершении должен состоять из:

(a) Краткое вступительное заявление, объясняющее предлагаемые фундаментальные изменения и причины таких изменений.

(b) Организационная схема, показывающая названия и функции организационных единиц в предлагаемом новом отделе или отделе.

(c) Схема рутинного процесса, излагающая новую процедуру.

(d) Описание нового процесса в повествовательной форме, то есть следование рутине через ее этапы без учета организационных единиц, которые будут выполнять требуемые функции, сопровождаемое чертежами или образцами форм, которые будут использоваться, заполненными иллюстрированные гипотетические случаи, основанные на реальной практике.

(e) Стандартные практические инструкции для каждого подразделения организации.

(f) Настольные инструкции для отдельных клерков, четко излагающие все детали их обязанностей в связи с новой программой, сопровождаемые иллюстрированными формами.

1920-е годы и позже

• Организационная диаграмма — это изображение поперечного сечения, охватывающее все отношения в банке. Это схематический обзор, показывающий функции и взаимосвязи отделов, линии полномочий, ответственности, коммуникации и консультации. Его цель — «привести различные человеческие части организации к эффективному взаимодействию и сотрудничеству».
  • Bankers Magazine, Vol. 102 (1921), стр. 393; В цитате цитируется определение организации из Стандартного словаря, см. Также: John William Schulze (1919), Office Administration, p.113

• Организационная диаграмма — это диаграмма, наглядно показывающая отношения одного должностного лица к другому или другим лицам компании. Он также используется, чтобы показать отношение одного отдела к другому или другим, или одной функции организации к другой или другим.
  Эта диаграмма ценна тем, что позволяет визуализировать всю организацию с помощью представленной в ней картины.
  Не существует общепринятой формы для составления организационных диаграмм, кроме как помещать главное должностное лицо, отдел или функцию первым или во главе таблицы, а остальные ниже в порядке их ранга.
  Должности официальных лиц, а иногда и их имена заключаются в «квадраты» или кружки. Линии обычно проводят от одного «квадрата» или круга к другому, чтобы показать отношение одного должностного лица или отдела к другим.

• Использование организационных диаграмм — Многое предстоит сделать для популяризации этих диаграмм инженерами-технологами, хотя в настоящее время они не являются обычным явлением для обычных деловых кругов. Хотя они начинают проникать в административные и коммерческие предприятия, учитывая их продемонстрированную ценность, использование этих диаграмм сравнительно невелико.

• В 1918 году доктор Л. П. Эйрес из Статистического управления запросил организационные схемы 105 различных коммерческих предприятий. Из 58 полученных ответов 30 показали отсутствие организационных диаграмм, хотя в ряде случаев было указано, что организационные диаграммы, составленные ранее, не обновлялись и, следовательно, не отражали условий, преобладавших в то время в бизнесе. . От 28 концернов были получены актуальные диаграммы.

• Для изучающего бизнес-структуру организационная схема — это то же самое, что анатомическая диаграмма для изучающего человеческое тело. Это прием, с помощью которого отношения между различными частями организации могут быть выявлены более четко, чем с помощью словесного описания. Студент, изучающий бизнес, получает от них такую ​​же помощь, как студент медицины из анатомической карты, которая позволяет ему визуализировать органы человеческого тела. Хотя эта аналогия полезна, она, как и любая другая аналогия, является лишь частичной.

• Организационная структура — это просто административное устройство, которое позволяет руководителю видеть людей, ответственных за выполнение деятельности компании.

• При подготовке организационных схем установленного предприятия следует проявлять осторожность, чтобы убедиться, что эти схемы отображают условия именно такими, какие они есть, а не просто такими, какими, по мнению автора, они должны быть. Одна из величайших ценностей организационных диаграмм и описаний — это знания, полученные в результате изучения условий, необходимых для сбора данных.
  Тщательный анализ организационных условий, беспристрастное изучение персонала и фактическое выделение черным по белому выявляют сильно неработающие концы и слабые места в организационной структуре, которые в противном случае могли бы никогда не быть обнаружены и продолжали бы всегда оставаться плодотворным источником потерь и неожиданное препятствие на пути роста и развития компании. Слишком часто некоторые из следующих условий обнаруживаются в ходе тщательного, беспристрастного исследования, которое является необходимой частью процесса построения графиков.
  • Уильям Бук Корнелл (1928) Промышленная организация и управление . п. 120; Цитируется по: Джон Дж. Унтеркофлер (1954; с. 17).

• Организационная схема не должна заменять напечатанные правила и положения. Его основное использование заключается в том, что он, вероятно, приведет к более тщательному планированию организации и распределению ответственности, а также облегчит задачу определения обязанностей. Каждый директор школы обнаружил бы, что организационная структура будет для него большим подспорьем в совершенствовании своей организации.
  • Амос Леонард Хир (1928), Текущее состояние руководителей государственных школ США в городах с населением 25000 и более человек, стр. 73

1930-е годы

• Поскольку любое расположение квадратов, кругов и соединительных линий имеет ограничения в том, что оно может изображать, организационную диаграмму лучше всего рассматривать как иллюстрацию, сопровождающую описание отделов, советов, бюро …
  • Бюро муниципальных исследований (Филадельфия, Пенсильвания.) (1932) Правительство Филадельфии, 1932 год, организационная структура и описание . п. 1.

• Исследователи Хоторна все больше и больше интересовались неформальными группами сотрудников, которые, как правило, образуются внутри формальной организации компании и которые вряд ли будут представлены в организационной структуре.
  • Фриц Ретлисбергер и Уильям Дж. Диксон (1939), Менеджмент и рабочий: отчет об исследовательской программе, проведенной западной электрической компанией, Хоторн Воркс, Чикаго. Издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

1940-е годы

• Сравнительно немногие из опрошенных компаний имеют исчерпывающие организационные диаграммы, графически отображающие их организационные планы. Даже некоторые из крупнейших компаний с мировыми операциями и множеством дочерних компаний не имеют организационных диаграмм, чтобы облегчить правильное понимание и изучение их организационных механизмов. Это условие, очевидно, связано с непониманием необходимости и ценности таких диаграмм, нежеланием указывать относительное ранжирование руководящих должностей, которое могло бы вызвать разногласия, или отсутствием у штатных помощников опыта в составлении простых и эффективных диаграмм.
  Компании, которые имеют исчерпывающие организационные схемы, по-видимому, имеют самые надежные организационные планы / Более того, в ходе подготовки схем для компаний, у которых их не было, были выявлены многие очевидные слабые места организации, которые не были бы очевидны, кроме как через процесс построения графиков. Поэтому считается, что хорошая организационная структура для компании в целом с диаграммой разбивки по каждому крупному подразделению является важным первым шагом в анализе, разъяснении и понимании любого организационного плана.
  В некоторых компаниях организационные диаграммы ведутся очень тщательно, лишь нескольким высшим руководителям разрешено их видеть. В других компаниях всем штатным и руководящим работникам выдаются копии общих организационных схем и исчерпывающее объяснение всего плана организации …
  • Пол Юджин Холден, Лаунсбери Спайт Фиш, Хьюберт Л. Смит (1941) Организация и контроль высшего руководства: исследование политики и практики управления тридцать одной ведущей промышленной корпорации. с. 93

• Назначение функциональных схем:

1. Получить общее представление о существующей организационной структуре

2. выявить слабые места организации, такие как:

а. путаница в подчинении и ответственности

г. дублирование функций

г. неэффективное распределение персонала

г. слишком расширенный диапазон контроля

e. Отсутствие промежуточных надзорных уровней

3.выявить сильные стороны организации, которые могут быть использованы при установлении стандартов хорошей структуры

4. Основа для планирования

5. обеспечить основу для реорганизации

• Комиссия по государственной службе, Отдел обучения (1943) Руководство по функциональным организационным схемам муниципальных образований . Нью-Йорк, стр. 10; Цитируется по: Джон Дж. Унтеркофлер (1954; с. 19).

• Формальный административный план никогда не может адекватно или полностью отразить конкретную организацию, к которой он относится, по той очевидной причине, что никакой абстрактный план или модель не могут — или не могут, если они будут полезны — исчерпывающе описать эмпирическую тотальность.В то же время то, что не включено в абстрактный дизайн (как отражено, например, в организационной структуре штата и линии), жизненно важно для поддержания и развития самой формальной системы.
  • Филип Селзник (1948). «Основы теории организации». Американский социологический обзор 13 (1): 25–35. п. 25

ХХ век, вторая половина [править]

1950-е годы

• Сколько людей, если их спросить, могли бы сказать вам, где именно они подходят и каковы их обязанности, полномочия и отношения с каждым другим членом их организации? Если бы ответ вообще можно было дать, это потребовало бы долгих размышлений и дискуссий.Таким образом, сложно представить себе организацию в целом и четко представить, где в ней находится человек. Поскольку такие трудности существуют для отдельного человека, рассмотрите ситуацию, в которой оказывается руководство высшего уровня, когда сталкивается с тем же вопросом. А поскольку необходимость — мать изобретений, был изобретен инструмент управления, позволяющий менеджеру быстро определять, кто за что отвечает и почему. Этот инструмент мы называем организационной диаграммой. Это всего лишь один из инструментов управления.
  • Джон Дж. Унтеркофлер (1954) Функции организационных диаграмм и руководств как инструментов управления . п. 15.

• Организационная схема — это графическое изображение расположения и взаимосвязей подразделений и функций организации в том виде, в каком она существует.
  • Комиссия по государственной службе, Отдел обучения (1943) Руководство по функциональным организационным схемам муниципальных образований . Нью-Йорк, стр. 1; Цитируется в: John J.Унтеркофлер (1954) Функции организационных схем и руководств как инструментов управления . п. 15

1960-е годы

• Вероятно, что однажды мы начнем рисовать организационные диаграммы как серию связанных групп, а не как иерархическую структуру индивидуальных «отчетных» отношений.

• На вопрос о причинах, побудивших их разработать организационные схемы, 118 фирм дали ответы, которые можно разделить на два класса… Одна группа ответов связана с построением графиков с целью информирования сотрудников и посторонних о характере организационной структуры. Второй класс причин для построения диаграмм касается обнаружения и устранения организационных дефектов. Многие компании, естественно, используют процесс построения графиков для обоих видов деятельности, даже если они, возможно, начинали с коммуникации в качестве основной цели. Автор обнаружил во многих интервью с руководителями компаний …, что фирма может начинать исключительно с идеи разработки графического представления организации для целей коммуникации.Однако вскоре — в процессе создания организации на бумаге — становятся очевидными конфликты, дублирование и обременительные интервалы контроля. Первый набросок организации, сделанный карандашом, может вызвать удивление у высшего руководства. Часто реакция вызывает удивление, что существует так много ранее не обнаруженных слабостей.

• Мы уже видели, что положение в бизнесе в лучшем случае шаткое, а организационная диаграмма — плохой инструмент для его демонстрации.
  • Кароль Уайт (1963) Понимание организационной структуры компании .п. 73.

• Поскольку концентрическая организационная диаграмма не имеет ни верха, ни низа, интерпретация отношений, существующих внутри организации, не зависит от положения диаграммы, которая их представляет. Любая организационная диаграмма предназначена для представления определенных фактов о данной организации в данный момент времени. Эти факты или отношения не зависят от взгляда на организацию под каким-либо определенным углом или с какой-либо конкретной позиции, что также относится к концентрической организационной диаграмме.Однако в традиционной организационной диаграмме отношения, которые она намеревается отображать, могут быть правильно интерпретированы только тогда, когда диаграмма представлена ​​зрителю в определенном положении, то есть с верхом вверху и низом внизу. Если этого не сделать, организация должна быть вверх ногами. Если этого не сделать, организация будет перевернута вверх ногами, с отношениями, обратными фактам организационной структуры.
  • Эдвард Франц Леопольд Брех (1965) Организация, рамки менеджмента , стр.438 (ранее опубликовано в: Журнал прикладной психологии . Том 34. С. 377).

• В некоторых компаниях ролевые отношения, предписываемые диаграммой, казались второстепенными по сравнению с личными отношениями между людьми.
  • Джоан Вудворд, Промышленная организация; теория и практика. 1965; 1980; п. 24

• Неудивительно, что организационная диаграмма является разочаровывающим инструментом при использовании для других целей или когда диаграмма составлена ​​так, чтобы соответствовать идеалу какого-либо руководителя, а не наблюдаемым фактам организационной жизни.
  • Фрэнк Бейкер (1969) Промышленные организации и здравоохранение: избранные источники . Том 1. с. 50.

1970-е годы

• Организационная схема — это не сама организация. Тем не менее, как и в случае с дорожной картой и дорожной системой, которую она представляет, мы можем лучше понять и передать многие аспекты организации с помощью диаграммы или диаграммы, показывающей ее важные компоненты и некоторые взаимосвязи между этими компонентами.
  • Герберт Г. Хикс (1971) Управление организациями: системы и человеческие ресурсы . п. 259.

• Никакая организационная схема вряд ли когда-либо будет выставлена ​​в крупном художественном музее. Важна не диаграмма, а организация. Схема — это не что иное, как чрезмерное упрощение, которое позволяет людям убедиться, что они говорят об одном и том же при обсуждении организации. Ничего не получается.

• Организационная диаграмма изначально будет отражать проект первой системы, который почти наверняка не правильный […] когда человек узнает, он меняет дизайн… Структуры управления также должны быть изменены по мере изменения системы …
  • Фред Брукс (1975) Мифический человеко-месяц: Очерки программной инженерии .

• Главный суперинтендант Эри (Дэниел МакКаллум) подчеркнул важность соблюдения четких линий полномочий и коммуникаций. << Все подчиненные должны быть подотчетны и направляться только своим непосредственным начальникам; поскольку подчинение не может быть принудительным, если непосредственному начальнику мешает начальник, отдающий приказы непосредственно своим подчиненным.«
  МакКаллум, тем не менее, не смог точно определить отношения между начальником географического подразделения и другими функциональными менеджерами подразделения, которые подчинялись генеральному суперинтенданту. Он достаточно ясно видел проблему, указывая, что были« некоторые исключения »из правило, согласно которому подчиненные могут общаться только через своих старших офицеров. Например, «кондукторы и агенты станции ежедневно отчитываются о своих операциях непосредственно перед генеральным суперинтендантом», а не перед суперинтендантами своих подразделений.Он думал, что у главного суперинтенданта будет время и информация, необходимые для координации этих действий. Чтобы более наглядно проиллюстрировать эти полномочия, Маккаллум составил подробную схему — безусловно, одну из самых ранних организационных схем в американском коммерческом предприятии.

1980-е годы

• Организационная схема — это рисунок, на котором показано, как обязанности и функции организации распределяются между ее сотрудниками. Обычно показывает, кто кому подчиняется.
  • А. Лесли Дербишир (1981) Мастерство менеджмента стр. 230.

1990-е годы

• Иногда утверждают, что типичная организационная структура недемократична, поскольку подчеркивает превосходство и неполноценность людей и должностей.
  • Кристин М. Кунц (1990) Основы менеджмента . п. 205.

• Работу всех перечисленных в организационной структуре невозможно признать должным образом.
  • Ch Petit-Jean-Genaz (1992) EPAC 92: Третья европейская конференция по ускорителям частиц: Берлин . Том 1. с. v.

• Человек должен предоставить своему народу свободу поиска дополнительной работы и большей ответственности. В моей организации нет официальных описаний должностей или организационных диаграмм. Обязанности определены в общих чертах, поэтому люди не ограничены. Всем разрешается поступать так, как они считают нужным, и обращаться за помощью к кому угодно и куда угодно.Тогда каждый человек ограничен только своими способностями.

• Организационная диаграмма — это своего рода карта, аэрофотоснимок, если хотите, на которой все связи между перечисленными лицами полны и отсутствуют разногласия или упущения.
  • Адриан Фернхэм, Барри Гюнтер (1993) Корпоративная оценка: аудит личности компании . п. 180.

• Организационная диаграмма представляет собой пример графа: узлы интерпретируются как должности в организации, а ссылки, линии отчетности и полномочий.
  • Джеймс Роберт Тейлор, Элизабет Дж. Ван Эври (1993) Уязвимая крепость: бюрократическая организация и управление . п. 202.

• Для аналитика, ориентированного на Т, может возникнуть сюрприз, что типичная организационная схема не может служить ориентиром для определения локуса власти в организациях: настоящая власть не заключается в документах и ​​служебных записках, в которых излагаются ваши условия ссылка и область юрисдикции: это то, что вы можете достичь на практике.

• Организационная диаграмма — это удобное место для начала построения моделей планирования.A Обратите внимание, что как организация является объектом, так и организационные единицы. Организационная диаграмма отображает иерархию агрегирования объектов.
  • Стивен Монтгомери (1994) Объектно-ориентированная информационная инженерия . п. 62.

• Организационная схема — это графическое представление процесса разделения на подразделения. Большинство организационных схем позиционные; то есть они организованы по титулу и званию
  • Барбара Дж. Стивенс Барнум, Карлин М.Керфут (1995) Медсестра в роли руководителя . п. 64.

• Одна из причин, по которой неформальную организационную схему никогда не рисуют и не печатают, заключается в том, что сомнительно, что каждый знает все ее части.
  • Лорен Б. Белкер (1997) Первый менеджер . п. 41.

• Организационная диаграмма — это, по сути, разновидность блок-схемы. Некоторые блок-схемы, которые содержат значительно больше повествования, чем другие, называются повествовательными блок-схемами.
  • Нэнси Дж. Кэмпбелл (1998) Написание эффективных политик и процедур . п. 143.

• Организационная структура важна по нескольким причинам. Он показывает позицию каждого человека в организации. Он показывает линейные обязанности внутри организации и кто кому подчиняется. Он показывает, как структурирована организация и как сгруппированы различные административные функции внутри организации.
  • Ньюби Крис (1998) Стратегии продаж .п. 79

• МакКаллум быстро перешел к установке системы управления для замены перегруженного менеджера. Он разбил свою железную дорогу на удобные географические части. Каждого возглавлял суперинтендант, ответственный за операции в его подразделении. Каждый суперинтендант подразделения должен был представлять подробные отчеты в центральный штаб, откуда Маккаллум и его помощники координировали и давали общее руководство операциями отдельных подразделений.Границы полномочий между каждым суперинтендантом и его подчиненными, а также между каждым суперинтендантом и штаб-квартирой были четко определены. Набросав эти линии власти на бумаге, МакКаллум создал то, что могло быть первой организационной схемой для американского бизнеса.

• Организационная структура искажает то, как люди на самом деле относятся друг к другу. Каждая строка не представляет один и тот же процесс.
  • Ян Каннингем (1999) Мудрость стратегического обучения: решение для самостоятельного обучения .п. 154.

• Организационные диаграммы — это диаграммы, которые показывают, как люди, операции, функции, оборудование, действия и т. Д. Организованы, упорядочены, структурированы и / или взаимосвязаны. Они применимы для организаций любого размера. Типичная организационная диаграмма состоит из текста, заключенного в геометрические фигуры (иногда называемые прямоугольниками, вложениями, вложениями прямоугольников или символами), которые соединены линиями (иногда называемыми ссылками) или стрелками. Графики этого типа обычно отображаются сверху вниз или слева направо.Организационные диаграммы иногда считаются разновидностью блок-схемы или блок-схемы.
  • Роберт Л. Харрис (1999) Информационная графика: исчерпывающий иллюстрированный справочник . п. 260.

• Эта организационная схема также является отправной точкой для всех должностных инструкций.
  • Дайан М. Хоффманн (1999) Организация контекстной коммуникации и обучение . п. 134.

• На практике организационная диаграмма — плохой способ описать происходящее в организации и почти бесполезна как способ предписывать действия менеджеров на различных иерархических уровнях.Одна из слабых сторон состоит в том, что организационная структура является чисто иерархической; он может опираться на традиционные методы управления, такие как матричное управление или «групповая работа», но его единственной правильной точкой отсчета является организационная иерархия. Для сложной и меняющейся организационной формы … основная цель традиционной организационной схемы, кажется, состоит в том, чтобы решить, кого винить, когда что-то идет не так.
  • Клиффорд Мэтьюз (1999) Управление международными совместными предприятиями: путь к глобализации .п. 43.

21 век [править]

• Организационные диаграммы имеют важные ограничения. Диаграмма показывает только формальные отношения власти и опускает многие важные неформальные и информационные отношения.
  • Гарольд Кунц и Хайнц Вейрих (2006) Основы менеджмента . п. 198.

• Организационная диаграмма — это визуальное отображение структурного скелета организации. Такие диаграммы показывают, как департаменты связаны между собой по основным линиям полномочий.Они показывают отношения подотчетности, а не способы коммуникации. Организационные диаграммы — это инструменты управления для развертывания человеческих ресурсов, которые распространены как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях.
  • С. Рао Валлабханени (2012) Обзор экзамена ЦРУ Wiley, роль внутреннего аудита в управлении, рисках и контроле . п. 189.

См. Также [править]

Внешние ссылки [править]

.