Основы менеджмента мексон: М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента

Содержание

Мескон, Майкл — Основы менеджмента : Пер. с англ.


Поиск по определенным полям

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

author:иванов

Можно искать по нескольким полям одновременно:

author:иванов title:исследование

Логически операторы

По умолчанию используется оператор AND.
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

author:иванов title:разработка

оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

author:иванов OR title:разработка

оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

author:иванов NOT title:разработка

Тип поиска

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.

По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.

Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак «доллар»:

$исследование $развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

«исследование и разработка«

Поиск по синонимам

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку «#» перед словом или перед выражением в скобках.

В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.

В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.

Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

#исследование

Группировка

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.

Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка)

Приблизительный поиск слова

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду «~» в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как «бром», «ром», «пром» и т.д.

Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:

бром~1

По умолчанию допускается 2 правки.

Критерий близости

Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду «~» в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:

«исследование разработка«~2

Релевантность выражений

Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак «^» в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово «исследование» в четыре раза релевантнее слова «разработка»:

исследование^4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения — положительное вещественное число.

Поиск в интервале

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO.
Будет произведена лексикографическая сортировка.

author:[Иванов TO Петров]

Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.

author:{Иванов TO Петров}

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.

Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.

Читать книгу «Основы менеджмента» онлайн полностью — Майкл Альберт — MyBook.

© Издательский дом «Вильямс», 2006

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

Предисловие

Преподавателю

Главное назначение книги Основы менеджмента – представить читателю основные сведения о формальных организациях (коммерческих и не коммерческих, больших и маленьких) и об эффективном управлении ими. Эффективный менеджер всегда учитывает ситуативные различия и, прогнозируя будущее и готовясь к нему, действует проактивно, а не реагирует на уже произошедшие события.

Сфера менеджмента настолько широка, что вводные курсы, как правило, сконцентрированы на каком-то одном концептуальном подходе, например на управленческих процессах. Но, с точки зрения авторов этой книги, такой узкий подход оказывает студентам «медвежью услугу». И за долгие годы многие преподаватели могли убедиться, что наша книга вполне удовлетворяет как их потребности, так и запросы их студентов.

Готовя к выпуску данное, третье, издание, мы постарались еще полнее учесть мнение преподавателей, использующих Основы менеджмента в учебном процессе, и даже тех, кто эту книгу не использует. И мы надеемся, что итогом наших усилий стала книга, в которой сохранено все, что принесло ей огромный успех в прошлом. При этом она изменена так, чтобы еще больше соответствовать задачам базового курса менеджмента.

Мы по-прежнему убеждены, что эклектический подход, объединяющий наиболее важные и распространенные идеи и концепции всех основных школ, лучше всего отвечает требованиям реального мира и наиболее полезен для студентов. Мы не используем выводы какой-либо одной школы, чтобы унифицировать обсуждение; напротив, мы подчеркиваем необходимость при принятии любых управленческих решений рассматривать ситуацию в целом. Мы неоднократно указываем на то, что менеджер непременно должен учитывать как взаимодействие между разными элементами организации (т. е. внутренние переменные), так и взаимосвязь между организацией и внешней средой (т. е. внешние переменные), а также на то, что любое его решение тем или иным образом сказывается на всех аспектах деятельности его фирмы. И это относится отнюдь не только к высшему уровню менеджмента. Помогая читателям понять, какие факторы обусловливают успех их будущих управленческих решений, мы стремимся повысить их эффективность на любом уровне организационного управления.

Поскольку все переменные и функции взаимосвязаны, очевидно, что для того, чтобы правильно и всесторонне трактовать тот или иной аспект деятельности организации, читатель должен иметь хотя бы базовое представление обо всех функциях и переменных. По сути, в этой книге представлены те же темы, что и в большинстве других известных учебников по менеджменту, но обсуждение идет в другом порядке. В сущности, наш подход к организации материала базируется на мудром высказывании Альфреда Чандлера – «Структуру определяет стратегия». Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.

Структура книги

Часть I данного издания включает пять глав: обзорные сведения о книге, главу об эволюции теории и практики менеджмента, главы об основных внутренних переменных организации как открытой системы и о внешних факторах окружающей среды, влияющих на успех организации, а также новую главу, посвященную такой важной теме, как социальная ответственность и этика.

Подробное обсуждение управленческих функций начинается в части II. В ней речь идет о так называемых связующих процессах: коммуникации и принятии решений. С нашей точки зрения, такой порядок представления материала позволяет подчеркнуть необходимость комплексного подхода к проблемам менеджмента и способствует пониманию читателями важности ситуативных факторов. Однако эта часть представлена так, что преподаватели, предпочитающие начать с изучения управленческих функций, без труда могут идти своим путем.

Часть III посвящена основным управленческим функциям. В двух главах рассказывается о функции планирования, в двух – о функции организации и еще в двух – о функциях мотивации и контроля.

Часть IV выделена в отдельный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, которые преподаватель при желании может рассматривать при обсуждении функции мотивации.

Часть V призвана как представить новые темы, так и подытожить все, что читатель узнал из предыдущих глав. Глава 19 посвящена человеческому фактору и вопросам менеджмента человеческих ресурсов. В главах 20 и 21 обсуждается управление операционной деятельностью организации, играющее важнейшую роль в обеспечении ее производительности. В главе 22 мы обобщим все, что узнали об эффективном менеджменте, и покажем, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность бизнеса в будущем.

Благодарности

Прежде всего мы хотели бы особо поблагодарить за ценный вклад в это издание декана Школы бизнеса им. Франклина Пэрдью при Солсберском колледже Тимоти С. Мескона. Его перу принадлежит изначальный вариант главы о стратегическом планировании и часть главы 10, посвященная реализации и контролю в планировании. Мы также в неоплатном долгу перед Ричардом Г. Дином и Томасом Б. Кларком из Университета штата Джорджия за их неоценимый вклад в подготовку двух новых глав, посвященных проблемам производства. Дэвид Брюс из этого же университета очень помог нам осветить вопросы международного и глобального бизнеса. Его материалы вы встретите в разных главах этой книги. Огромное спасибо за помощь также Клаудии Роулинз из Калифорнийского университета (г. Чико).

Хотелось бы выразить благодарность людям, предоставившим интереснейшие случаи из практики к каждой главе и части нашего учебника: Кэрон Ст. Джон (Университет штата Джорджия), Марри Сильвермену, Джейн Баак и Полу Шонеманну (Университет Сан-Франциско).

И огромное спасибо всем, кто на разных этапах подготовки рукописи читал ее и давал полезные рекомендации по ее улучшению.

Майкл X. Мескон

Майкл Альберт

Франклин Хедоури

Франклин Хедоури — Основы менеджмента » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури

Основы менеджмента

© Издательский дом «Вильямс», 2006

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

Преподавателю

Главное назначение книги Основы менеджмента – представить читателю основные сведения о формальных организациях (коммерческих и не коммерческих, больших и маленьких) и об эффективном управлении ими. Эффективный менеджер всегда учитывает ситуативные различия и, прогнозируя будущее и готовясь к нему, действует проактивно, а не реагирует на уже произошедшие события.

Сфера менеджмента настолько широка, что вводные курсы, как правило, сконцентрированы на каком-то одном концептуальном подходе, например на управленческих процессах. Но, с точки зрения авторов этой книги, такой узкий подход оказывает студентам «медвежью услугу». И за долгие годы многие преподаватели могли убедиться, что наша книга вполне удовлетворяет как их потребности, так и запросы их студентов.

Готовя к выпуску данное, третье, издание, мы постарались еще полнее учесть мнение преподавателей, использующих Основы менеджмента в учебном процессе, и даже тех, кто эту книгу не использует. И мы надеемся, что итогом наших усилий стала книга, в которой сохранено все, что принесло ей огромный успех в прошлом. При этом она изменена так, чтобы еще больше соответствовать задачам базового курса менеджмента.

Мы по-прежнему убеждены, что эклектический подход, объединяющий наиболее важные и распространенные идеи и концепции всех основных школ, лучше всего отвечает требованиям реального мира и наиболее полезен для студентов. Мы не используем выводы какой-либо одной школы, чтобы унифицировать обсуждение; напротив, мы подчеркиваем необходимость при принятии любых управленческих решений рассматривать ситуацию в целом. Мы неоднократно указываем на то, что менеджер непременно должен учитывать как взаимодействие между разными элементами организации (т. е. внутренние переменные), так и взаимосвязь между организацией и внешней средой (т. е. внешние переменные), а также на то, что любое его решение тем или иным образом сказывается на всех аспектах деятельности его фирмы. И это относится отнюдь не только к высшему уровню менеджмента. Помогая читателям понять, какие факторы обусловливают успех их будущих управленческих решений, мы стремимся повысить их эффективность на любом уровне организационного управления.

Поскольку все переменные и функции взаимосвязаны, очевидно, что для того, чтобы правильно и всесторонне трактовать тот или иной аспект деятельности организации, читатель должен иметь хотя бы базовое представление обо всех функциях и переменных. По сути, в этой книге представлены те же темы, что и в большинстве других известных учебников по менеджменту, но обсуждение идет в другом порядке. В сущности, наш подход к организации материала базируется на мудром высказывании Альфреда Чандлера – «Структуру определяет стратегия». Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.

Структура книги

Часть I данного издания включает пять глав: обзорные сведения о книге, главу об эволюции теории и практики менеджмента, главы об основных внутренних переменных организации как открытой системы и о внешних факторах окружающей среды, влияющих на успех организации, а также новую главу, посвященную такой важной теме, как социальная ответственность и этика.

Подробное обсуждение управленческих функций начинается в части II. В ней речь идет о так называемых связующих процессах: коммуникации и принятии решений. С нашей точки зрения, такой порядок представления материала позволяет подчеркнуть необходимость комплексного подхода к проблемам менеджмента и способствует пониманию читателями важности ситуативных факторов. Однако эта часть представлена так, что преподаватели, предпочитающие начать с изучения управленческих функций, без труда могут идти своим путем.

Часть III посвящена основным управленческим функциям. В двух главах рассказывается о функции планирования, в двух – о функции организации и еще в двух – о функциях мотивации и контроля.

Часть IV выделена в отдельный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, которые преподаватель при желании может рассматривать при обсуждении функции мотивации.

Часть V призвана как представить новые темы, так и подытожить все, что читатель узнал из предыдущих глав. Глава 19 посвящена человеческому фактору и вопросам менеджмента человеческих ресурсов. В главах 20 и 21 обсуждается управление операционной деятельностью организации, играющее важнейшую роль в обеспечении ее производительности. В главе 22 мы обобщим все, что узнали об эффективном менеджменте, и покажем, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность бизнеса в будущем.

Благодарности

Прежде всего мы хотели бы особо поблагодарить за ценный вклад в это издание декана Школы бизнеса им. Франклина Пэрдью при Солсберском колледже Тимоти С. Мескона. Его перу принадлежит изначальный вариант главы о стратегическом планировании и часть главы 10, посвященная реализации и контролю в планировании. Мы также в неоплатном долгу перед Ричардом Г. Дином и Томасом Б. Кларком из Университета штата Джорджия за их неоценимый вклад в подготовку двух новых глав, посвященных проблемам производства. Дэвид Брюс из этого же университета очень помог нам осветить вопросы международного и глобального бизнеса. Его материалы вы встретите в разных главах этой книги. Огромное спасибо за помощь также Клаудии Роулинз из Калифорнийского университета (г. Чико).

Хотелось бы выразить благодарность людям, предоставившим интереснейшие случаи из практики к каждой главе и части нашего учебника: Кэрон Ст. Джон (Университет штата Джорджия), Марри Сильвермену, Джейн Баак и Полу Шонеманну (Университет Сан-Франциско).

И огромное спасибо всем, кто на разных этапах подготовки рукописи читал ее и давал полезные рекомендации по ее улучшению.

Майкл X. МесконМайкл АльбертФранклин Хедоури

От издательства

Читать онлайн «Основы менеджмента» автора Мескон Майкл — RuLit

Почему же малюсенькая Apple и гигантская IBM заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а RCA это не удалось? Как Federal Express добилась лучшего сервиса, чем Почтовая служба США, располагающая намного большими ресурсами и поддержкой правительства? Как MacDonald’s удается за небольшую цену ежегодно продавать миллионы гамбургеров и получать огромные прибыли, а большинство ресторанов может накормить лишь несколько сотен клиентов в день? Почему Sears и Mistukoshi много лет лидируют в розничной торговле своих стран, а другие обанкротились? Почему католическая церковь процветает уже 2000 лет, если ее политика буквально за несколько часов могла бы привести к краху любую другую компанию?

Менеджмент возник именно потому, что люди всегда стремились понять причины успеха и неудач организаций. Ученые методом проб и ошибок постоянно ищут ответ на этот вопрос. Чтобы ответить на него, необходимо найти ответ на более прагматичный вопрос: «Что может сделать менеджер, чтобы обеспечить успех своей компании?».

На первый взгляд, во всех описанных выше ситуациях можно без труда найти объяснение успеха либо краха той или иной фирмы. Например, можно сказать, что RCA была не права, пытаясь конкурировать непосредственно с IBM. Но ведь DEC, Data General и Honneywell тоже конкурировали с IBM и вполне преуспели. Нам еще неоднократно предстоит убедиться в том, что объяснения лежат на поверхности, но потом оказывается, что они ошибочны или несовершенны.

Отсутствие простых ответов не означает, что объяснить успех невозможно и что определенных методов добиться его не существует. Есть множество методик, процедур и концепций, доказавших свою эффективность. Отсутствие простых ответов означает лишь, что не существует методов, которые будут эффективны во все времена и для всех и каждого, и что то, что позволяло добиться успеха в прошлом, в будущем вполне может не сработать. Концепция Генри Форда массового производства стандартных автомобилей была одной из величайших идей в истории. Но Форд был настолько ослеплен своим успехом, что чуть не привел компанию к банкротству, настаивая на выпуске модели Model T, в то время как General Motors начала предлагать покупателям автомобили разных цветов и моделей. А опыт, позволивший RCA стать лидером в области производства телевизоров и телевещания, оказался бесполезным в компьютерном бизнесе.

Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина существования менеджмента. Поэтому мы начнем изучение менеджмента с обсуждения, что такое организация и почему ею надо управлять.

Что такое организация

Чтобы считаться организацией группа должна отвечать всего трем требованиям.

1. Наличие как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы.

2. Наличие как минимум одной цели (желательного результата), общей для всех членов данной группы.

3. Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе над достижением общей цели.

Объединив эти требования, мы получаем важное определение.

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей.

Формальные и неформальные организации

Выражаясь точнее, следует сказать, что это определение не просто организации, а формальной организации. Существуют также неформальные организации, т. е. группы, которые возникают спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг другом. Неформальные организации есть во всех формальных, за исключением очень маленьких. В них нет менеджеров, но они настолько важны, что мы посвятили им отдельную главу. Руководствуясь общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы будем их называть именно так, а термин организация будет относиться к формальным организациям.

Сложные организации

В приведенном выше определении сказано, что организация всегда имеет как минимум одну цель, общую и признанную всеми ее членами. Но формальный менеджмент редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. В этой книге мы рассматриваем вопросы управления сложными организациями, которые имеют набор взаимосвязанных целей.

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури

ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
(Основы менеджмента: Пер.
с англ.-М.:Дело, 1999. — 800с.)

Уроки американского менеджмента

Предисловие

Часть 1: Элементы организаций и процесса
управления

Глава 1: Организации, менеджеры и успешное
управление

Глава 2: Эволюция управленческой мысли

Глава 3:Внутренняя среда организации

Глава 4: Внешняя среда организации

Глава 5: Социальная ответственность и
этика

Ситуации для анализа

Часть 2: Связующие процессы

Глава 6: Коммуникации

Глава 7: Принятие решений

Глава 8: Модели и методы принятия решений

Ситуации для анализа

Часть 3: Функции управления

Глава 9: Стратегическое планирование

Глава 10: Планирование реализации
стратегии

Глава 11: Организация взаимодействия и
полномочия

Глава 12: Построение организаций

Глава 13: Мотивация

Глава 14: Контроль

Ситуации для анализа

Часть 4: Групповая динамика и руководство

Глава 15: Групповая динамика

Глава 16: Руководство: власть и личное
влияние

Глава 17: Лидерство: стиль, ситуация и
эффективность

Глава 18: Управление конфликтами,
изменениями, стрессами

Ситуации для анализа

Часть 5: Обеспечение эффективности
деятельности организаций

Глава 19: Управление трудовыми ресурсами

Глава 20: Управление производством:
создание операционной системы

Глава 21: Управление производством:
функционирование производственной
системы

Глава 22: Управление производительностью:
комплексный подход

Ситуации для анализа

Глоссарий

ПРЕДИСЛОВИЕ

©ПРЕПОДАВАТЕЛЮ
Общая
задача <Основ менеджмента> — дать
основополагающее представление о
формальных организациях, коммерческих
и некоммерческих, малых и крупных, и об
эффективном управлении ими. Эффективный
руководитель учитывает в своей работе
ситуационные различия и действует с
опережением — предвидя будущее и готовясь
к нему, — а не реагирует задним числом.

Область
менеджмента — столь обширна, что очень
часто во вводных курсах сосредоточиваются
на каком-либо одном концептуальном
подходе, например, процессах управления.
Но мы считаем, что создание вводного
курса на основе единственного узкого
подхода может сослужить обучающимся
плохую службу. Многие преподаватели
менеджмента согласятся, что в течение
ряда лет <Основы менеджмента>
удовлетворяли их потребности и потребности
их учащихся.

В
данном третьем издании книги при
переработке текста мы уделили много
внимания учету замечаний как тех, кто
использовал в работе <Основы менеджмента>,
так и тех, кто этого не делал, — чтобы
более полно удовлетворить их запросы.
Результатом, как мы надеемся, стал текст,
который сохраняет все достоинства,
объясняющие его успех в прошлом, но
который претерпел ряд существенных
изменений, дополнительно улучшающих
<Основы менеджмента> с точки зрения
потребностей и задач базового курса
менеджмента.

Мы
остаемся при том мнении, что эклектический
метод, который объединяет самые полезные,
важные и повсеместно принятые достижения
всех основных школ и направлений,
наиболее соответствует реальности и
лучше всего пригоден для учащихся.
Вместо того, чтобы следовать одной
определенной научной школе при обсуждении
предмета книги, мы подчеркиваем
необходимость рассматривать ситуацию
как целое при принятии управленческих
решений. На протяжении всей книги мы
особо подчеркиваем, что руководитель
всегда должен анализировать взаимосвязи
между частями организации (ее внутренние
переменные), организацией и ее внешней
средой (внешние переменные), и что любое
решение каким-то образом воздействует
на все аспекты организации. И этот
принцип не относится исключительно к
высшему руководству. Наша цель, скорее,
сделать читателя более эффективным
менеджером на любом уровне организации,
помогая ему понять факторы, влияющие
на принятие действительно эффективных
решений.

Поскольку
переменные и функции взаимосвязаны,
очевидно, что поистине невозможно
всесторонне рассмотреть какой-либо
один аспект, если читатель не получит
некоторое представление о всех
существенных функциях и переменных. В
этой книге обсуждаются по существу те
же самые темы, что и в большинстве хорошо
известных учебников, но представлены
они в ином порядке. Мы применили мудрую
поговорку Альфреда Чандлера <Структура
определяется стратегией> к организации
нашего материала. Вопросы для обсуждения
расположены таким образом, чтобы
обеспечить достижение главной цели —
понимание необходимости рассматривать
организацию как единое целое с учетом
взаимосвязей и взаимозависимостей при
принятии и реализации решений. Структура
нашей книги также активно подтверждает
то важное положение, что теория и практика
менеджмента постоянно развиваются и
даже хорошо устоявшиеся концепции,
может быть, должны меняться.

СТРУКТУРА
КНИГИ

В
данном издании первая часть содержит
пять глав. Она включает общий обзор
книги, главу о развитии теории и практики
менеджмента, главу, посвященную основным
внутренним переменным характеристикам
организации как открытой системы, и
главу о внешних факторах, или о
характеристиках окружающей среды,
оказывающих воздействие на успех
организации. Глава 5 является новой
главой, посвященной важной теме —
социальной ответственности и этике.

Подробное
обсуждение управленческих функций
начинается во второй части, где
рассматриваются связующие процессы:
коммуникации и принятие решений. Мы
считаем, что такая последовательность
помогает усилить потребность в комплексном
рассмотрении управления и способствует
пониманию читателями важности ситуационных
факторов. Однако эта часть стоит
особняком, и преподаватели, которые
предпочитают начинать с изложения
функций управления, могут делать это
без затруднений.

В
третьей части рассматриваются основные
функции управления. Две главы посвящены
планированию, две — функции организации,
и еще пи одной главе — мотивации и
контролю. Четвертая часть представляет
собой самостоятельный учебный раздел,
посвященный групповой динамике и
лидерству, который по желанию преподавателя
может рассматриваться совместно с
мотивацией.

Пятая
часть <Обеспечение эффективности
деятельности организаций> предназначена
как для рассмотрения новых тем, так и
для суммирования всего, что обучающиеся
узнали в предыдущих главах. Глава 19
посвящена человеческому фактору, включая
обсуждение проблем управления
человеческими ресурсами. В главах 20 и
21 рассматривается важная тема — управление
операционной деятельностью, которое
играет существенную роль в обеспечении
производительности. В главе 22 подводится
итог всему, что мы узнали об эффективном
управлении; показано, что комплексный
подход может сделать возможным повышение
производительности, необходимое
американскому предпринимательству в
будущем.

ВЫРАЖЕНИЯ
ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

Мы
хотели бы выразить особую признательность
Тимоти С.Meскону, декану Школы бизнеса
им. Франклина Пердью при Салисберийском
колледже, за особо ценный вклад в данное
издание книги. Им написан начальный
вариант главы о стратегическом
планировании, а также части второй главы
о реализации и контроле планирования.
За неоценимую работу в подготовке двух
новых глав о производстве мы благодарны
Ричарду Г. Дину и Томасу Б. Кларку из
университета штата Джорджия. Дэвид Брюс
из университета штата Джорджия помог
нам в изложении вопросов международного
предпринимательства и глобальной
перспективы, прочитав всю кишу и добавив
новый материал. Мы также высоко ценим
помощь Клодии Роулинс из Калифорнийского
университета г. Чико.

Мы
хотели бы поблагодарить за участие и
великолепную работу по изложению
конкретных ситуаций в конце глав и
частей: Кэрон Ст. Джон, университет штата
Джорджия; Мюррея Сильвермена, университет
Сан-Франциско; Джейн Баак, университет
Сан-Франциско; Пола Шонеманна, университет
Сан-Франциско.

©
Майкл X. Мескон Майкл Альберт Франклин
Хедоури

Читать онлайн «Основы менеджмента» автора Мескон Майкл — RuLit

Необходимость менеджмента

Для достижения организацией целей задачи в ней должны быть скоординированы в соответствии с вертикальным разделением труда, поэтому менеджмент имеет для нее критическое значение. Но в небольших организациях четкая группа управляющих часто отсутствует. В маленьком магазине, например, оба партнера могут заниматься закупками (т. е. выполнять управленческую функцию) попеременно и вместе координировать рабочие графики своих немногочисленных подчиненных. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции: обслуживают покупателей и раскладывают товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого боссом или менеджером. При этом, хотя управленческие функции четко не выделены, основная функция менеджмента – координация – выполняется.

Даже в больших организациях большинство менеджеров занимаются работой, не связанной с координацией деятельности других людей. В IBM, например, менеджеры высшего звена иногда сами контактируют с клиентами, стараясь тем самым «держать руку на пульсе» их потребностей. Но во всех организациях, кроме самых маленьких, менеджмент требует столько времени, что заниматься им мимоходом становится все труднее. По мере роста организации людям все сложнее понимать, чьим указаниям следовать. На этом этапе необходимо четко отделить управленческую деятельность от неуправленческой. Иными словами, организации следует четко установить, кто будет заниматься менеджментом, и определить круг их обязанностей. (По сути, как вы узнаете из следующей главы, современные гигантские организации появились только тогда, когда необходимость отделить функцию менеджмента от коммерческой или технической деятельности стала насущной.)

Кто такие менеджеры и чем они занимаются

Итак, все организации имеют ряд общих характеристик, в том числе потребность в менеджменте. Неудивительно, что и сам менеджмент обладает набором общих характеристик. Хотя организации и сферы ответственности сильно варьируются, деятельность президента США имеет много общего с работой мастера сборочного конвейера на заводе Honda в Огайо.

Общие факторы управленческой деятельности

Общие аспекты управленческой деятельности намного менее очевидны, чем различия.

Природа управленческой деятельности

Вот отличный способ доказать, как трудно найти общее в работе менеджеров: определите, в чем состоит повседневная деятельность разных менеджеров. Большинство людей, в том числе и сами практикующие менеджеры, считают, что рутинная работа начальника цеха не слишком отличается от работы его подчиненных. Это мнение подкрепляется тем, что в рабочем процессе эти люди постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковую зарплату. Однако исследования показали, что управленческая деятельность по природе весьма сильно отличается от неуправленческой. На самом деле труд начальника цеха имеет намного больше общего с работой президента компании, чем с трудом его подчиненных. В связи с этим Минцберг, обобщив итоги более ранних исследований и проведя фундаментальное исследование природы труда пяти менеджеров высшего звена, в своей книге «Природа управленческого труда» написал:

Практически любой труд в обществе требует специализации и концентрации. Слесари, овладев техникой изготовления той или иной детали, могут неделями выполнять эту операцию; у инженеров на разработку конструкции моста уходят месяцы; продавцы зачастую всю жизнь продают один и тот же ассортимент товаров. Но менеджер рассчитывать на это никак не может. Для его рабочей деятельности характерны кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Гест, по утверждению которого его бригадиры ежедневно выполняют в среднем по 583 различные управленческие операции, замечает: «Любопытно, что характеристики работы бригадира – разнообразие, прерывистость и непостоянство – диаметрально противоположны характеристикам труда механика-почасовика, работа которого рационализирована, постоянно повторяется, не прерывается и, как правило, выполняется в постоянном, устойчивом ритме движущегося конвейера».

Роли менеджера

Описывая деятельность менеджера, Минцберг указывает на еще одну общую область любого управленческого труда – на роли менеджеров. По его определению, роль – это «набор определенных поведенческих шаблонов, действующих в конкретном учреждении или на конкретной должности». Как актеры имеют в пьесе роли, заставляющие их поступать тем или иным образом, менеджеры занимают определенную позицию главы конкретного организационного подразделения, что и определяет их рабочее поведение. «Индивидуум может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. В итоге актеры, менеджеры и другие люди играют предопределенные роли, но как личности могут интерпретировать их по-разному».

Читать онлайн «Основы менеджмента» автора Мескон Майкл — RuLit

Менеджмент и организации до XX века

Огромные достижения древних организаций однозначно подтверждают, что в них использовался формальный менеджмент и существовали уровни управления. Висячие сады Вавилона, город инков и египетские пирамиды можно было построить только благодаря скоординированным усилиям. И крупные политические организации появились задолго до христианской эры. Македония Александра Великого, Персия и Рим занимали огромные пространства от Азии до Европы, а цари и генералы были, несомненно, в своем роде их «менеджерами». Были также и лейтенанты, надсмотрщики над рабами, губернаторы и казначеи, благодаря которым эти организации древности успешно существовали.

Но годы шли и менеджмент превращался во все более сложную и четко выраженную деятельность, а организации – в сильные и устойчивые структуры. Отличным примером является Римская империя, просуществовавшая несколько веков. Римские легионы с четкой структурой управления и строгой дисциплиной без труда побеждали слабо организованные страны Европы и Среднего Востока. Захваченными землями управляли губернаторы, подчинявшиеся Риму; для улучшения коммуникаций с Римом строились дороги. А коммуникации, как вы узнаете далее, – важнейший элемент успеха любой организации.

В этих огромных процветающих древних организациях можно найти формы почти всех видов деятельности, характерных для современного менеджмента, но в целом его структура отличалась от нынешней. Например, менеджеров было значительно меньше, особенно среднего уровня. В ранних организациях, как правило, существовало очень небольшое ядро руководителей высшего звена, принимавших практически все серьезные решения. Нередко руководство осуществлял всего один человек. Если он (а это почти всегда был мужчина) был эффективным лидером и администратором, как, например, Юлий Цезарь и Адриан, все шло хорошо, но когда к власти приходил такой руководитель, как Нерон, жизнь подчиненных становилась незавидной.

Существуют также организации, менеджмент которых с тех пор практически не изменился. Яркий пример – римская католическая церковь. Простая структура – Папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник, – выбранная основателями церкви, используется и сегодня, причем она более «современна», чем структура многих организаций, возникших совсем недавно. Вероятно, это одна из причин, по которым римская католическая церковь процветает уже много веков, в то время как другие организации и целые народы появлялись и исчезали с лица земли. Довольно много общего с военными структурами Древнего Рима имеет современная армия. Однако в целом, как видно в табл. 2.1, менеджмент и организации в древности очень сильно отличались от современных.

Таблица 2.1. Отличия между древней и современной организациями.

Отсутствие интереса к менеджменту

Хотя организации возникли практически одновременно с человеком, до XX века о систематическом управлении ими люди почти не задумывались. Их интересовали лишь способы использования организаций для получения денег или власти.

Даже практические доказательства огромных преимуществ эффективного менеджмента долго не вызывали интереса исследователей к этой области деятельности. Только в начале XIX века Роберт Оуэн вплотную занялся проблемами достижения организационных целей благодаря управлению другими людьми. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия труда, разрабатывал системы справедливой оценки и дополнительно оплачивал повышенную эффективность. Его невероятно новаторские для своего времени реформы резко изменили отношение к человеческой природе и роли менеджера. Люди, желая увидеть этот «потрясающий социальный эксперимент», ехали на его мельницу в Нью-Ланарке (Шотландия) отовсюду. Но хотя предприятие было на редкость прибыльным, бизнесмены того времени не разглядели в реформах Оуэна практического смысла. Насколько нам известно, последователей у реформатора не было.

Возникновение систематического менеджмента

Первый всплеск интереса к менеджменту относится к 1911 году. Этот год, когда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научной организации управления», традиционно считается началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью научных исследований. Но, конечно, это не значит, что люди сразу поняли, что для повышения эффективности организации необходимо систематическое управление. Эта концепция развивалась постепенно – с середины XIX века до 20-х годов XX века. Основным фактором, подстегнувшим серьезный интерес к менеджменту, стала начавшаяся в Англии промышленная революция. Но идея, что менеджмент способен внести серьезный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в США.

Что такое управленческий учет? — Определение | Значение

Определение: Управленческий учет, также называемый управленческим учетом или учетом затрат, представляет собой процесс анализа бизнес-затрат и операций для подготовки внутреннего финансового отчета, записей и счетов, помогающих руководителям принимать решения в достижении бизнес-целей. Другими словами, это процесс осмысления финансовых данных и данных о затратах и ​​преобразования этих данных в полезную информацию для руководства и сотрудников организации.

Что такое управленческий учет?

Что такое управленческий учет? Управленческие бухгалтеры (также называемые управленческими бухгалтерами) изучают события, происходящие в бизнесе и вокруг него, с учетом потребностей бизнеса. Из этого появляются данные и оценки. Учет затрат — это процесс преобразования этих оценок и данных в знания, которые в конечном итоге будут использоваться для принятия решений.

Основное различие между финансовым и управленческим учетом заключается в том, есть ли у них внутренняя или внешняя направленность.Финансовый учет направлен на создание и оценку финансовой отчетности, которая будет отражаться во внешних источниках, таких как кредиторы и инвесторы. Напротив, анализ и результаты управленческого учета хранятся внутри компании, чтобы руководители предприятий могли использовать их для принятия решений и более эффективного управления компанией. Управленческие бухгалтеры занимаются многими аспектами бухгалтерского учета. К ним относятся маржа, ограничения, бюджетирование капиталовложений, тенденции и прогнозирование, оценка и калькуляция затрат на продукцию.

Давайте посмотрим на пример.

Пример

Андерсон — генеральный директор небольшой консалтинговой фирмы. Он хочет нанять управленческого бухгалтера и финансового бухгалтера. Он составил список рабочих задач, и ему нужно разбить их на те, которые должны выполняться управленческим бухгалтером, и те, которые должны выполняться финансовым бухгалтером. Вот список задач, которые придумал Андерсон:

  1. Составление отчета о движении денежных средств
  2. Отчет о прибылях и убытках
  3. Составление бюджета
  4. Расчет изменений в акционерном капитале
  5. Подготовка налогов для организации

В этом примере единственными задачами, которые будут назначены управленческому бухгалтеру, являются составление бюджета и налоги.Финансовый бухгалтер возьмет на себя другие задачи.

Краткое определение

Определить управленческий учет: Управленческий учет означает анализ и регистрацию деловой активности для внутреннего использования компанией с целью повышения эффективности и производительности.


.

7 шагов процесса управления рисками

Процесс оценки и выбора альтернативных нормативных и ненормативных мер реагирования на риск.

Процесс отбора обязательно требует учета юридических, экономических и поведенческих факторов.

Управление рисками — это процесс принятия решений, включающий рассмотрение политических, социальных, экономических и технических факторов с соответствующими оценками рисков, связанных с потенциальной угрозой, с целью разработки, анализа и сравнения вариантов регулирования и выбора оптимального регулирующего реагирования для обеспечения безопасности. от этой опасности.

По сути, управление рисками представляет собой комбинацию трех этапов:

  1. оценка рисков,
  2. контроль выбросов и воздействия,
  3. мониторинг рисков.

Системный подход, используемый для выявления, оценки и уменьшения или устранения возможности неблагоприятного отклонения от ожидаемого результата лечения и, таким образом, предотвращения травм пациентов в результате халатности и потери финансовых активов в результате такого травма, повреждение.’

Определения управления рисками

  • « Управление рисками — это интегрированный процесс определения конкретных областей риска, разработки всеобъемлющего плана, интеграции плана и проведения текущей оценки ». P.K. Гупта
  • «Управление рисками — это процесс измерения или оценки риска с последующей разработкой стратегий управления риском». — Википедия
  • «Управление риском может включать страхование убытков, хеджирование кредита от повышения процентных ставок. , а также защита инвестиций от падения процентных ставок.
  • -Oxford Business Dictionary
  • «Решения о признании уязвимости или снижении уязвимостей путем снижения рисков или ответа на рентабельные меры контроля» — Анонимный

Будущее в значительной степени неизвестно. Большинство деловых решений принимаются на основе ожиданий относительно будущего.

Принятие решения на основе предположений, ожиданий, оценок и прогнозов будущих событий связано с риском.

Риск описывается как «сахар и соль жизни».

Это означает, что риск может иметь как положительную, так и отрицательную сторону.

Люди рискуют, чтобы достичь цели, которую они иначе не достигли бы, не взяв на себя этот риск.

С другой стороны;

Риск может означать, что при выполнении какой-либо деятельности может возникнуть некоторая опасность или потеря, и поэтому необходимо принять меры, чтобы избежать такой потери.

Здесь важно управление рисками, поскольку его можно использовать для защиты от потерь или опасности, возникающих в результате рискованной деятельности.

Для надлежащего контроля и управления рисками, как страховщики, мы всегда должны помнить следующее в отношении любого проекта или объекта страхования:

  • Каковы возможные источники убытков?
  • Каковы вероятные последствия убытка, если он вообще произойдет?
  • Что делать при возникновении убытка? Следует ли позволить убытку увеличиться или нужно что-то сделать, чтобы минимизировать его? Следует рассмотреть вопрос о защите спасательных средств наилучшим образом, а также вопрос о проверке будущей возможности таких событий.
  • Вероятные расходы или экономия на предотвращении убытков (следует помнить, что любые дополнительные расходы на предотвращение убытков будут экономически оправданы, если произведенные затраты меньше или в лучшем случае равны экономии, полученной за счет сокращения убытков.

Как уже упоминалось, в страховании риск изолирован от всего коммерческого предприятия, и его чистая часть риска полностью принимается на себя другой группой людей организации (страховщика) наиболее техническим, квалифицированным и экономичным образом.

Это возможно только путем правильной диагностики риска в вопросах выявления возможных источников убытков и последствий убытков, если они вообще возникнут.

Не следует упускать из виду и вопрос сведения к минимуму потерь и предотвращения будущей причинности убытков.

Принимая во внимание эти факторы, возникает вопрос о правильной оценке риска, поскольку это будет основанием для взимания премии или цены за риск.

В контексте управления рисками действительно важна «математическая оценка риска».

7 ступеней риск-менеджмента;

  1. Установите контекст,
  2. Идентификация,
  3. Оценка,
  4. Обработка потенциальных рисков,
  5. Создание плана,
  6. Реализация,
  7. Обзор и оценка плана.

Система управления рисками состоит из семи (7) шагов, которые фактически представляют собой цикл.

1. Установление контекста

Установление контекста включает планирование оставшейся части процесса и определение объема учений, идентичности и целей заинтересованных сторон, основы, на которой будут оцениваться риски, и определения основы для процесс и повестка дня для идентификации и анализа.

2. Идентификация

После установления контекста следующим шагом в процессе управления рисками является определение потенциальных рисков. Риски связаны с событиями, которые при запуске вызовут проблемы.

Следовательно, идентификация риска может начинаться с источника проблемы или с самой проблемы.

Выявление рисков требует знания организации, рынка, на котором она работает, правовых, социальных, экономических, политических и климатических условий, в которых она ведет свой бизнес, ее финансовых сильных и слабых сторон, уязвимости к незапланированным убыткам, производства процессы, а также системы управления и бизнес-механизмы, с помощью которых он работает.

Любая неспособность на этом этапе идентифицировать риск может нанести большой ущерб организации.

Идентификация рисков составляет основу управления рисками.

Методы идентификации формируются с помощью шаблонов или разработки шаблонов для определения источника, проблемы или события. Существуют различные методы идентификации рисков.

3. Оценка

После того, как риски были идентифицированы, они должны быть оценены с точки зрения их потенциальной серьезности потерь и вероятности возникновения.

Эти количества могут быть либо простыми для измерения в случае стоимости потерянного здания, либо их невозможно узнать наверняка в случае возникновения маловероятного события.

Следовательно;

В процессе оценки критически важно делать максимально обоснованные предположения, чтобы правильно расставить приоритеты в реализации плана управления рисками.

Основная трудность в оценке риска заключается в определении частоты возникновения, поскольку статистическая информация не доступна по всем видам прошлых инцидентов.

Кроме того;

Оценка серьезности последствий (воздействия) для нематериальных активов часто бывает довольно сложной. Оценка активов — еще один вопрос, который необходимо решить.

Таким образом, наиболее обоснованные мнения и имеющаяся статистика являются основными источниками информации.

Тем не менее, оценка риска должна предоставлять такую ​​информацию для руководства организации, чтобы основные риски были легко понятны и чтобы решения по управлению рисками могли быть приоритетными.

Таким образом, было несколько теорий и попыток количественно оценить риски.

Существует множество различных формул риска, но, пожалуй, наиболее широко используемая формула для количественной оценки риска — это частота возникновения, умноженная на влияние события.

В бизнесе крайне важно представлять результаты оценки рисков в финансовом выражении. Роберт Кортни-младший (IBM. 1970) предложил формулу представления рисков с финансовой точки зрения.

Формула Кортни была принята в качестве официального метода анализа рисков правительственными агентствами США.

Формула предлагает расчет ALE (Годовой ожидаемый убыток) и сравнивает ожидаемую величину убытков с затратами на реализацию мер безопасности (Анализ затрат и выгод).

4. Обработка потенциальных рисков

После выявления и оценки рисков все методы управления рисками попадают в одну или несколько из этих четырех основных категорий;

  1. Передача риска

    Передача риска означает, что ожидаемая сторона полностью или частично передает убытки, вытекающие из риска, другой стороне за определенную плату.Договоры страхования в основном предполагают передачу рисков.

    Помимо страхового механизма, существуют и другие способы передачи риска.

  2. Предотвращение рисков

    Избегание риска или обстоятельств, которые могут привести к убыткам иным образом, включая невыполнение деятельности, которая может нести риск.

    Избегание может показаться ответом на все риски, но избегание рисков также означает потерю потенциальной выгоды, которую могло позволить принятие (сохранение) риска.Отказ от входа в бизнес во избежание риска убытков также исключает возможность получения прибыли.

  3. Удержание риска

    Удержание риска означает, что убытки, возникающие из-за подверженности риску, должны быть сохранены или приняты стороной или организацией.

    Удержание риска — это обычно преднамеренное решение для бизнес-организаций, унаследованное со следующими характеристиками. Самострахование и кэптивное страхование — это два метода удержания.

  4. Контроль рисков

    Рисками можно управлять, избегая или контролируя убытки.Избегание подразумевает, что либо определенный размер убытков не приобретается, либо существующий риск прекращается. Контроль убытков может осуществляться двумя способами.

5. Создайте план

Определите комбинацию методов, которые будут использоваться для каждого риска. Каждое решение по управлению рисками должно быть зарегистрировано и утверждено руководством соответствующего уровня.

Например,

Риск (в отношении имиджа организации должен быть принят высшим руководством, тогда как ИТ-руководство будет иметь право принимать решения о рисках компьютерных вирусов.

План управления рисками должен предлагать применимые и эффективные меры безопасности для управления рисками.

Хороший план управления рисками должен содержать график реализации контроля и лиц, ответственных за эти действия.

Концепция управления рисками устарела, но по-прежнему оценивается очень эффективно. Пример. Наблюдаемый высокий риск компьютерных вирусов можно снизить за счет приобретения и внедрения антивирусного программного обеспечения.

6. Внедрение

Следуйте всем запланированным методам для снижения воздействия рисков.

Приобретите полисы страхования рисков, которые было решено передать страховщику, избегайте всех рисков, которых можно избежать, не жертвуя целями организации, уменьшите другие и оставьте остальные.

7. Обзор и оценка плана

Первоначальные планы управления рисками никогда не будут идеальными.

Практика, опыт и фактические результаты убытков потребуют внесения изменений в план и внесения информации, позволяющей принимать возможные различные решения в отношении возникающих рисков.

Результаты анализа рисков и планы управления должны периодически обновляться. Для этого есть две основные причины;

  1. Чтобы оценить, применимы и эффективны ли ранее выбранные меры безопасности
    , и,

.

Основы строительства зданий

Понимание основ строительства зданий помогает успешно построить строительный проект. В этой статье объясняются этапы строительства здания.

Основные шаги при запуске строительного проекта

Когда есть план развития нового здания, очень важно иметь представление о начале и конце строительного проекта. На схеме ниже показан процесс строительства от начала до конца строительного проекта.

Construction Flow in Building Construction( Image Courtesy: Quantumci)

Рис.1. Строительный поток в строительстве (Изображение предоставлено Quantumci)

Возможны вариации, так как каждый проект уникален и соответствует различным процессам проектирования и строительства. В общем, кратко объясняются основные этапы строительного проекта.

  1. Планировка
  2. Разрешения
  3. Подготовка строительной площадки
  4. Строительство фундамента
  5. Строительство надстройки
  6. Перфокарты
  7. Срок гарантии на строительство

1.Планировка

Планирование строительства здания включает три основных этапа:

  1. Разработка плана здания
  2. Анализ финансов
  3. Выбор строительной бригады

После выбора участка, на котором строится проект здания, опыт инженеров и архитекторов используется для разработки участка и плана здания. Иногда подходящий участок выбирается после того, как составлен план здания.План здания разрабатывается с учетом требований и бюджета собственника.

Когда план готов, оцениваются финансовые и общие затраты. Подготавливаются детали конструкции, смета материалов, которые помогают составить смету проекта. В расчетную стоимость входит:

  1. Стоимость материала
  2. Стоимость строительства
  3. Стоимость рабочей силы
  4. Прочие расходы

Подробнее: Смета строительства

Исходя из сметной стоимости, проводится либо тендерный процесс, либо передача проекта известному подрядчику.Подрядчик и собственник должны согласовать договор, на основании которого реализуется проект. В контракте указывается срок выполнения и необходимые инструкции, исключения для снятия претензий.

Подробнее: Типы чертежей, используемых в строительстве

2. Разрешения и страхование в строительстве

Перед тем как начать строительство здания, собственник должен убедиться, что у него есть необходимые разрешения для начала строительства. Разрешения и страховки можно получить из разных источников в городах и штатах.

Строительные работы, проведенные без разрешения, приводят к задержке проекта, сносу проекта или огромным штрафам. Наличие страховки на необходимые партии помогает спасти собственника и подрядчика.

3. Подготовка площадки

Отсюда начинается собственно процесс строительства. На основании участка и плана здания для подготовки участка могут быть выполнены необходимые земляные работы, выравнивание и насыпка. Подготовлены необходимые котлованы для инженерных коммуникаций, линий электропередач, водоснабжения и канализации, временные складские помещения.В основном подготовлены работы по установке инженерных сетей. Затем следует проверка со стороны государственных чиновников.

Подробнее: Этапы подготовки площадки для строительных проектов — Отчет о грунте, раскопки

Проверки выполняются на разных этапах структурных, строительных норм, инженерных сетей, HVAC, электромонтажных работ и т.д. После завершения всего проекта проводится окончательная проверка.

4. Строительство фундамента / основания

Строительные конструкции обычно строятся на бетонном фундаменте.В зависимости от типа почвы и уровня грунтовых вод в данной местности выбираемый фундамент может варьироваться. При необходимости проводится испытание грунта для проверки несущей способности. Для малоэтажной застройки требуется мелкий фундамент. Для многоэтажного строительства применяется свайный фундамент.

После того, как фундамент выбран, выкапывают грунт, чтобы построить фундамент. Выполняется исходя из макета фундамента. В траншеи фундамента устанавливаются опалубки и укладывается арматура на основании детального проекта фундамента, подготовленного на этапе планирования.Работы по армированию, выполняемые подрядчиком, периодически проверяются ответственным инженером.

Подробнее: Строительство фундамента — глубина, ширина, расположение и выемка грунта

Бетонная смесь необходимой пропорции заливается в опалубку и затвердевает, чтобы сформировать готовый фундамент.

5. Строительство надстройки

Надстройка строится после завершения подструктуры. Как правило, разрабатывается каркасная конструкция, которая позже завершается кладкой стен.Соответствующие окна и входные двери размещаются в соответствии с планом здания. Другие работы, попадающие в этот раздел:

  1. Устройство кровли или сайдинга
  2. Монтаж систем отопления, вентиляции и кондиционирования
  3. Обеспечение соответствующей линии подключения к электросети и водопроводу.
  4. Провести изоляционные работы для защиты от молний
  5. Обеспечение гидроизоляции стен.
  6. Штукатурка и отделка стен и поверхностей
  7. Половые работы
  8. Внешняя и внутренняя окраска

6.Перфоратор

После завершения проекта подрядчик осматривает всю работу по очереди и составляет список работ. Те структурные единицы или участки, которые не были построены должным образом или имеют уровень качества ниже указанного, перечислены в перфорированном списке. Позже это исправляется ответственным подрядчиком.

7. Гарантийный срок

После того, как проект завершен и передан владельцу, подрядчик указывает гарантийный срок. В течение этого периода любые дефекты, обнаруженные в построенном здании, должны быть устранены и заменены ответственным подрядчиком.Гарантия на материалы и оборудование предоставляется от производителей и поставщиков.

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.