Корпоративная лояльность это: Корпоративная лояльность

Содержание

» Корпоративная лояльность. Когда нас предают?

В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин «корпоративная лояльность». Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.
Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу «привлекательного работодателя». А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.
В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются «насолить» своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.
Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.
Что же такое лояльный персонал и каковы критерии «преданности» сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:
— сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;
— работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;
— отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают «на форсаже».
Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1
В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.
Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем — в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.
Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути — технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, «умеренность и аккуратность».
Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.
В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием «витрины», внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву «новой политике» был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.
Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что «незаменимых людей нет» и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.
Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.
К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).
Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2
Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной — высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой — торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.
Чувствуя свою изолированность и униженное положение «рабочего класса», продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области «предпринимательства».
К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3
Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. «Старики» упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.
По городу распространилась информация об «инновационных» технологиях «обработки» персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько «стоит» корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников — приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.
Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно «стоит» очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, «только бы они работали». Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.
Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели — каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь — личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.
Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.
После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:
— Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений — системе карьерного роста, обучения и развития персонала.
— Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.
— Отношение руководства компании к сотрудникам.
После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:
— HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.
— Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать «что-то»: постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.
В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, — это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,
менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного
центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 8, август 2006 г.

————————————————————————-
*(1) Инсентив-тур — одна из форм поощрения персонала, корпоративный выезд с образовательной или развлекательной целью.

Корпоративная культура и лояльность персонала. — КиберПедия

Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.

Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, миссии организации, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльность персонала как понятие является неотъемлемой частью комплекса корпоративной культуры.

Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.

Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.

По сути, проявление лояльности персонала – относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить «3 основных фактора развития лояльности персонала» .

1) материальное стимулирование.Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.

2) факторы нематериального стимулирования. «Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше».+социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.


3) технологии обратной связи.Явл. связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня.позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Ведь отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится гл. причиной низкой лояльности. ТОС улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.

В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, т.е. персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

Таким образом, примерные показатели лояльности включают:

— заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;

— преданность своему делу, своей работе;

— желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

— творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

— проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

— цели компании и цели сотрудника совпадают;

— осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.

 

Лояльность // Бизнес-словарь

Время прочтения: 1 мин.

Лояльность – это неразрывная с философией бизнеса стратегия. Чтобы научится контролировать человеческий капитал, нужно заслужить лояльность потребителей и сотрудников компании.

Аспекты лояльности в бизнесе:

  • лояльность тех, кто потребляет;
  • лояльность сотрудников;
  • лояльность тех, кто инвестирует.

Принципы лояльности заключаются в том, что позволяют лидерам добиться молниеносных результатов.

История возникновения программы лояльности

Программы лояльности начали массово появляться в двадцатом веке. Сначала программа носила местный характер, но с появлением компьютерных технологий приобрела международный характер, распространившись по миру, стала популярной за довольно короткий срок.

В конце двадцатого столетия программы лояльности начали широко применяться на трак-стопах не только в Америке, но и во всем мире.

Ключевые моменты

  1. Целесообразность в экономике – минимальные инвестиции, основным фактором является внедрения законов лояльности в работу компании.
  2. Улучшение показателей – для улучшения показателей нужно поставить максимально точные, практичные цели, выполнение которых, выведет компанию на новый уровень.
  3. Сбор информации – необходимо изучить программу лояльности в своей компании и проанализировав информацию, выяснить какие изменения потребуются в работе как всего бизнес-центра, так и отдельных подразделений.
  4. Установка доверительных отношений с инвесторами – инвесторы должны понимать вашу стратегию, чтоб в дальнейшем стать полезным. Но чтоб выбрали именно вашу компанию, надо немало потрудиться.
  5. Мотивация партнеров – проанализировав всю природу лояльности в своей компании, надо переходить к распределению дополнительных ценностей, которые предусмотрены программой лояльности.
  6. Выяснить причины неудач – надо проанализировать работу со всеми подразделениями компании, пересмотреть ценности и реальность выполнения цели.
  7. Нужна постоянная работа над ошибками.

Существует схема накопления бонусов, которая пользуется в последнее время еще большей популярностью. К примеру, при покупке товара на определенную сумму, клиент получает подарок.

Также есть способ соревнования, который незамедлительно принесет результат.

Если вы хотите создать долговечную компанию, нужно правильно пустить в ход программу лояльности и результат не заставит себя ждать.

Ч1 Как оценить уровень лояльности сотрудников

мотивация на бизнес тренингах

Сегодня в бизнес среде мы часто сталкиваемся с такими уже не новыми словосочетаниями как лояльность потребителей, лояльность сотрудников, лояльность компаний, как добиться лояльности, как оценить лояльность.

Дело в том, что  в каждом этом понятии заложен свой особый смысл…

Что же такое лояльность?

Лояльность в переводе с английского (“loyal” — верный):

  1. В широком смысле этого слова: соблюдение законодательства и постановлений органов власти;
  2. В узком смысле этого слова: положительное, доброжелательное отношение к чему бы то ни было.

На основе интуиции каждый человек может определить лояльное или нелояльное отношение к нему испытывают окружающие. Однако, в вопросе отношения персонала к своему начальству следует перестраховаться и перепроверить свои предположения.

Лояльность или следование корпоративным стандартам?

Для начала хотелось бы, чтобы вы понимали: понятие “лояльность” и “следование корпоративным стандартам” это совершенно разные вещи. 
Соблюдение установленных компанией стандартов, значит следование нормам, правилам и законам организации. Соответственно все подчиненные беспрекословно обязаны соблюдать эти правила.

Лояльность же, это понятие более сложное.  Это верность и преданность каждого отдельного сотрудника стратегическим целям и ценностям установленных в организации.  Это желание сотрудника развивать показатели работы компании, а так же реализовывать новые перспективные идеи. 

Таким образом, четкое следование нормам и правилам, установленным в организации, характеризует, насколько сотрудник дисциплинирован и добросовестен.

А то, насколько сотрудник принимает и разделяет мировоззрение компании, его терпимость к ней – и есть лояльность. 
Лояльность — это искреннее желание сотрудника работать лучше и продуктивнее. Это стремление соответствовать имиджу и репутации компании, быть достойным. Быть частью целого. Это желание способствовать достижению поставленных стратегических целей и задач. Это согласие с требованиями и устоями в организации, способность их психологически признавать и разделять.

Чтобы лучше понять важность понятия лояльности в организации, проведите параллель. Представите, насколько вы преданны вашим родным и близким. Эта преданность подразумевает надежность, доверие друг другу, поддержку с случае необходимости. Все это уверенность в том, что несмотря ни на что, вы не бросите друг друга в трудную минуту…

Теперь вы понимаете, что лояльность это…

Основные характеристики понятия в организации:

  • Разделение ценностей компании;
  • Верность и честность в работе;
  • Наличие чувства гордости за компанию, открытая демонстрация своих эмоций;
  • Надежность, возможность пожертвовать ради компании чем либо.

Иметь в компании исключительно лояльных сотрудников, большая заслуга и ценность. Такие сотрудники используют в работе все свои силы, возможности и знания для того, чтобы помочь компании достичь максимального результата. Они инициативны, способны подарить компании эффективные инновационные решения.

Лояльные сотрудники никогда не сольют информацию конкуренту, они проявят терпимость к различным организационным сложностям, например задержке заработной платы, положительно отреагируют на потребность в обучении и бизнес тренингах и т.д. Самое главное, что такая преданность вызвана не страхом потерять свое рабочее место, или снижением заработной платы. Такое поведение вызвано истинной привязанностью и ощущением себя частью единого целого.

Настроить сотрудника на лояльное отношение к компании, посредством личностной мотивации, и пожинать плоды его трудоспособности, намного эффективнее, чем попытка планирования деятельности нелояльного сотрудника.

Проявление нелояльности. Как вычислить такого работника?

Итак, все вы наверняка слышали истории о забастовках работников. Однако они бывают совершенно разными. Вот например бунт – открытое, публичное неповиновение. В основном такие случаи заканчиваются одинаково – увольнением зачинщика или еще и всей группы союзников.  

Но почему все вопросы нельзя решить мирно? Почему все приводит к скандалу? Ответ в том, что бунт – это логическое завершение цепочки неудовлетворенности сотрудника, на которые начальство не нашло удовлетворяющих работника решений.

Так же существует скрытая форма неповиновения – это саботаж. Такой вид нелояльности может принести в разы больше убытков, чем бунт. Первый вид неудовлетворенности – разовый, он быстро погашаем. Второй же может длиться долгое время и привести к разрушению функциональной системы компании изнутри.

Существует, например, “итальянская забастовка”, когда все сотрудники придерживаются дисциплины и выполняют свои обязанности, следуя должностной инструкции, точно Библии.  Дополнительные функции, не входящие в рамки их обязанностей просто напросто игнорируются. Такой тип забастовки является наиболее убыточным.

Такое поведение схоже с третьим типом нелояльного со – равнодушием. Равнодушный сотрудник отличается нежеланием работать, плохой производительностью, несоблюдением дисциплины. Наиболее частые привычки – это бесконечное чаепитие, перекуры, посещение соц сетей, беседа с коллегами.

По статистике такие сотрудники как саботажники и равнодушные  воспользуются любой возможностью, чтобы уйти с работы, уволиться. Таких сотрудников проще всего переманить конкурентам. Они будут там, где  увидят материальную выгоду в соотношении с минимальным объемом обязанностей.

Таким образом. вы увидели, что такой показатель как лояльность сотрудников помогает обойти такие опасности, как:

  • протест
  • текучесть кадров

И, в тоже время, лояльность способствует росту эффективности в работе персонала.

К несчастью, математически измерить показатель лояльности невозможно. Поэтому существует социологический метод, позволяющий выявить отношение сотрудника к работе посредством анкетирования, опроса, беседы с психологом. Отсюда можно выделить единственный измеримый параметр нелояльности сотрудника  — его степень несогласия. частота ответа “нет” на вопросы, касающиеся корпоративных стандартов.

Если у компании нет лишнего бюджета, для проведения такого рода исследований, то можно проанализировать “текучесть кадров”. Если в какой-то период количество увольнений значительно возросло, это говорит о снижении лояльности. Следовательно, нужно предпринять какие либо действия для мотивации сотрудников. Если же ситуация обстоит наоборот, текучесть уменьшается, следовательно вы работаете над мотивацией в правильном направлении, лояльность возрастает.

Лояльность персонала. Этапы:

Чем выше степень лояльности, тем преданнее ваш сотрудник.  Существует несколько этапов лояльности (ступеней), где каждый последующий этап характеризуется более высоким уровнем надежности и верности вашего сотрудника.

Этап 1

Это визуальное соответствие сотрудника имиджу вашей компании, наличие у него определенной атрибутики, соблюдение устава в одежде. Этот формальный этап иначе можно назвать — наглядное свидетельство принадлежности компании. Однако о верности и преданности здесь говорить еще рано, можно лишь ожидать, предполагать дальнейшее проявление более высокой лояльности.

Разумеется, для основополагающего этапа формирования лояльности наличие внешних факторов совершенно безоговорочно.  Одежда, атрибутика, фирменная канцелярия и сувениры (блокноты, ручки, брелки, ежедневники, ручки) – все это элементы определяющие принадлежность сотрудника к конкретной организации на внешнем уровне.

Этап 2

Это соблюдение установленных в компании стандартов: норм, правил, законов, распорядков. Сюда же относятся такие мероприятия, как всеобщее поздравление начальника с днем рождения, или участие в еженедельных обсуждениях – планерках.

Все это часть корпоративной культуры, которую важно поддерживать. Сотрудник примет ее принципы и будет разделять традиции компании, неформальные правила только в том случае, если психологический климат внутри организации будет ему полностью благоприятен.  Для того, чтобы закрепить лояльность персонала на данном этапе, главное не забывать всячески поощрять ваших сотрудников за проявление подобного поведения.

Этап 3

В отличие от предыдущих этапов, сейчас причастность компании становится более выраженной. Лояльность на данном этапе завит полностью от вас, потому что  уже в момент приема нового сотрудника на работу именно вы оцениваете его степень соответствия вашим требованиям.  И если же вы допустите на данном этапе ошибку, поступите не достаточно компетентно, то, как с вашей стороны, так и со стороны сотрудника в работе будут одни лишь недовольства.

При приеме нового сотрудника в компанию, помните, что степень соответствия его способностей требованиям вашей организации должна быть максимальной. Лояльность на данном этапе напрямую зависит только от вас. Сотрудник должен обладать  соответствующим набором навыков и способностей, знаний и умений. Его жизненные цели, принципы не должны противоречить вашим представлениям. Манеры поведения должны быть достойными и соответствующими.

Чтобы обеспечить данный этап лояльности персонала, во-первых, следует оценить профессионализм, а так же личностные качества кандидата во время собеседования. Далее сопоставить их с вашими потребностями и ожиданиями. Очень важно иметь в компании сотрудника лояльного на уровне способностей. Именно такой сотрудник проявит инициативу в своей в работе, подстроиться под изменения во внешней и внутренней среде, поможет в достижении стратегических целей организации. Такой сотрудник невероятно перспективен, он имеет свежий взгляд, готов предлагать варианты различных решений. Неужели вам не нужен такой сотрудник?

Этап 4

Это соответствие взглядов сотрудника убеждениям принятых в компании.
Лояльность на этом этапе подразумевает полное принятие принципов установленных в организации.

Сотрудник воспринимает ценности компании как свои личные, полностью разделяет их. Соблюдение норм и формального послушания становится интуитивным, бессознательным. В основном, таким уровнем лояльности обладают руководящие и ключевые должности в компании, однако сюда же, реже, но можно отнести работников, удовлетворенных условиями труда, заработной платой, атмосферой в коллективе, а так же имеющих достаточный стаж работы в компании.

Если же в компании произойдут координальные изменения, проведутся реформы, предыдущие идеалы сменят новые, высока  вероятность полной потери лояльности и ухода ценных сотрудников. Процесс переориентации сотрудников данного уровня лояльности долгий и сложный. Его успешность напрямую зависит от терпимости руководства, от его отношения к своим сотрудникам. Но это уже вопрос лояльности самого руководства относительно подчиненных.

Этап 5

Реализация этого этапа зависит исключительно от руководства. Здесь руководитель должен продемонстрировать свою предрасположенность к персоналу, проявить заботу и т.д.  Он должен вкладывать максимальное количество сил и времени для  обеспечения гармонии внутри компании.

В свою очередь, бизнес тренеры компании LiCO, готовы помочь вашей компании в формировании лояльности подчиненных. В нашей копилке имеются эффективные бизнес тренинги, позволяющие в сжатые сроки завоевать доверие ваших сотрудников, значительно сократив временные и финансовые расходы. Корпоративный тренинг по мотивации персонала составляется для каждой компании индивидуально, с учетом ее корпоративных стандартом и пожеланий. Если вы перспективный руководитель, идущий в ногу со временем, присылайте нам вашу  заявку.

Читать продолжение

повышаем доверие сотрудников

Верность компании мертва и похоронена, да

Раньше писалось о лояльности сотрудников, а теперь давайте рассмотрим другую сторону той же медали: лояльность компании.

Вы можете определить этот термин двумя способами: это либо лояльность компании к сотруднику, либо лояльность сотрудников к компании. Я собираюсь дать определение здесь первым, поскольку я считаю, что термин «лояльность сотрудников», который я связал выше, является вторым определением.

Итак, лояльны ли сегодня компании к своим сотрудникам?

Господи, нет.

Но мы склонны чрезмерно обобщать все это повествование, поэтому давайте быстро пройдемся по нему — и постараемся не делать чрезмерных обобщений — и посмотрим, где мы окажемся.

Как умерла лояльность компании?

Если вы пишете дерьмовую курсовую работу в колледже, два самых простых фрукта для понимания:

  • Распад профсоюзов
  • Поколения

В обоих случаях есть правда, хотя вы могли бы задушить каждую лошадь в Южной Америке количеством публикаций в последнее время о различиях поколений.Подсказка: миллениалы сейчас похожи на бумеров 1968 года. Самая большая разница в технологиях. Вторая по величине разница — это то, как мы относимся к работе.

Вот еще кое-что, что мы особо не обсуждаем:

Рост числа заинтересованных сторон: Культура, ориентированная на рост, создает большое давление, чтобы угодить «заинтересованным сторонам», но в 1960-х годах «заинтересованные стороны» также включали «сотрудников». В большинстве мест это уже неверно.

Спад 2008 года: Это ударило по кошельку многих бумеров и, вероятно, заставило их работать дольше, чем они хотели.(То есть они все еще работают.) Таким образом, те, кто управляет компаниями, стали еще более экономными. Ваша самая большая цена — это люди. Пора их сократить (посмотрите на автоматизацию) или укрепить (экономический застой).


Нет никаких логических причин для лояльности компаний к людям: Несмотря на то, что в США юридически есть компании как люди, компании не действуют в соответствии с моральными нормами, такими как взаимность.

А теперь о разнице поколений…

Эту книгу написал Рик Варцман (историк, а не бизнесмен и экономист). Конец лояльности. , затем пошел на радиопередачу Wharton XM Radio, чтобы дать интервью.Эта часть всплывает:

Корпоративная культура — это своего рода отражение нашей национальной культуры и социальных норм. У вас было поколение, пережившее Великую депрессию и Вторую мировую войну, и определенно было гораздо больше мышления «мы», мы все вместе. Я думаю, что существует гораздо больше индивидуалистического мышления «я», которое начало формироваться в 1970-х, 1980-х годах и преобладает сегодня. Это определенно часть того, что здесь происходит.

Я слышал это двумя способами:

  • Миллениалы никогда не видели мировой войны.(Черт, это может измениться!)
  • Переход США от Эйзенхауэра (кукурузный, средняя Америка, генерал) к Кеннеди (ловкий, привязанный к мафии, красавчик, Кейп-Код) произошел, когда мы обменяли «мы» на «я».

Не уверен, что это правда или это чрезвычайно важно, но определенно с мощными мобильными устройствами, социальными сетями и т. Д. Мы сейчас очень сосредоточены на том, чтобы выбросить наше дерьмо во вселенную, не обязательно в погоне за сочувствием.

Какие здесь последствия?

Massive, и о них можно написать серию книг.Позвольте мне быстро назвать несколько:

Есть и другие, но это довольно хорошее начало.

Вот итог: при капитализме вам обычно нужна работа (или рабочие места), чтобы выжить. Все больше и больше людей занимаются своим делом, которое имеет определенную ценность. (Одноранговая экономика!) Но, несмотря на такое повествование, все больше и больше североамериканских компаний фактически становятся , а более бюрократическими и нанимают больше людей в середине. Это хорошо — у людей есть работа, — но в конечном итоге это не закончится хорошо, потому что у большинства менеджеров среднего звена нет рентабельности инвестиций, а при снижении лояльности компании они в конечном итоге будут уволены.

Трудно игнорировать тот факт, что мы живем в мире, где пять человек (Гейтс, Блумберг, Баффет и т. Д.) Владеют примерно 4 миллиардами других людей. Игра всегда была о деньгах и их накоплении. На самом деле речь не идет о людях, которые помогают этому процессу. И в этом смерть преданности компании.

Связанные

.

Экономика лояльности

Краткое содержание

Vanguard, паевой инвестиционный фонд, известный своими низкозатратными индексными фондами, часто появляется в списках организаций с наиболее лояльными клиентами — и это не случайно. Во время своего пребывания на посту генерального директора, с 1996 по 2008 год, Джек Бреннан подчеркивал то, что он называет действенным кругом привлечения лояльных клиентов, которые остаются и создают новых из уст в уста. В настоящее время почетный председатель Vanguard, он является ведущим голосом по вопросам раскрытия корпоративной информации и занимал должности в Фонде финансового учета, Управлении по регулированию финансовой индустрии и Институте инвестиционных компаний.Бреннан поговорил с HBR о том, почему компаниям следует больше рассказывать инвесторам о своих клиентах и ​​как скоро от них могут потребовать этого. Отредактированные выдержки приведены ниже.

HBR: Как вы заинтересовались потребительской ценностью?

Бреннан: В нашем бизнесе самое дорогое мероприятие, которое мы делаем, — это привлечение и привлечение новых клиентов. Так почему бы нам не повысить лояльность этих клиентов? Это не дифференциальное исчисление. Когда клиенты уходят, вы должны их заменить, и мы предпочли бы избежать этих расходов.Поэтому мы очень внимательно следим за исследованиями лояльности Bain & Company в течение многих лет. За годы, прошедшие с тех пор, как я стал генеральным директором Vanguard, управление лояльностью превратилось из интуитивной идеи в концептуальную цель и в практическую практику. В целом для бизнеса это понятие все еще недооценено и недооценено. Новая работа Роба Марки по использованию показателей лояльности для лучшего понимания и управления стоимостью фирмы — это следующая эволюция этой идеи.

Где, по вашему мнению, используются эти новые методы?

Я наблюдал, как эта игра проявляется наиболее агрессивно, в сфере прямых инвестиций.Если вы поговорите с частными инвестиционными компаниями о должной осмотрительности, которую они проводят при покупке компании, клиентская база является важной частью того, на что они обращают внимание. Это интенсивно. Они спрашивают высшее руководство: какова ваша клиентская база? Как вы привлекаете клиентов? Как ты их теряешь? Какие из них выгодны? Их интересуют учетные записи отдельных клиентов и данные о транзакциях. В настоящее время ведутся дебаты о том, должны ли инвесторы, которые покупают не всю компанию, а, скажем, 1000 акций, иметь доступ к той же информации об основной ценности клиентской базы, которую инвесторы частного рынка видят в процессе должной осмотрительности. .Я думаю, им стоит.

Используют ли менеджеры портфеля Vanguard инструменты оценки клиентов?

Я недостаточно близко знаком с их работой, чтобы знать, но я вижу, что другие инвесторы публичного рынка используют их. Один мой знакомый управляющий портфелем управляет очень концентрированным фондом — он держит от восьми до 10 акций одновременно с практически нулевым оборотом. Поскольку он очень долго держит очень мало акций, он больше думает, как владелец. Он подходит к каждой инвестиции, как если бы покупал всю компанию. В первую очередь он тщательно изучает клиентскую базу — ее широту, глубину и рост.Он даже нанимает третьих лиц для помощи с анализом. Это пример того, как инвесторы не просто полагаются на данные о клиентах, которые раскрывает компания — они активно ищут данные самостоятельно. Если вы заходите в Walmart, обычно там кто-то что-то считает для аналитика. Инвесторы иногда даже нанимают репортеров-расследователей для сбора информации. Они пытаются узнать как можно больше о клиентах компании.

Как регулирующие органы решают, требовать ли большего раскрытия информации о показателях потребителей?

Я много лет занимаюсь вопросами раскрытия финансовой информации, и это увлекательный процесс.Совет по стандартам финансового учета (FASB) всегда уравновешивает то, что ценно для инвесторов, с тем, что является чрезмерно обременительным или невыгодным для компаний с точки зрения конкуренции. Имеют ли акционеры доступ к достаточно важной информации, чтобы судить о рисках и результатах деятельности компании? Насколько много разглашения? Что поддается проверке? Регулирующие органы опасаются того, что им будут представлены показатели, не относящиеся к GAAP — показатели, которые не соответствуют общепринятой практике бухгалтерского учета. Их беспокоит риск беспорядка — отвлечение внимания из-за слишком большого количества данных, которые не имеют большого значения для инвесторов.Компании обеспокоены тем, что их заставят раскрыть информацию, которая может помочь их конкурентам. Перспектива новых требований к отчетности всегда вызывает напряжение и стресс, и это не является иррациональным. Но дискуссия, касающаяся установления стандартов, полезна и полезна.

У Amazon миллионы подписчиков Prime, но точно не известно, сколько их, поэтому аналитикам остается только гадать. Что плохого в раскрытии этого числа?

Очевидно, что участники

Prime являются важной частью бизнес-модели Amazon.Но руководители могут решить не раскрывать эту цифру, потому что не хотят, чтобы инвесторы зацикливались на каком-то одном показателе. Подумайте о том, как инвесторы следят за подсчетом подписчиков Netflix. Amazon, вероятно, хочет избежать реакции инвесторов каждый раз, когда количество подписчиков Prime увеличивается или уменьшается. Топ-менеджмент также может возразить, что раскрытие числа ставит компанию в невыгодное положение с точки зрения конкуренции, даже если у нее нет прямых конкурентов.

Как выглядит график дальнейшего раскрытия информации?

Если акционеры потребуют раскрытия информации, это привлечет внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, и FASB оценит, насколько хорошо это будет сделано.Я действительно думаю, что регулирование произойдет; вопрос в каком темпе? Мне это всегда кажется слишком медленным. Думаю, до этого еще много лет, но со временем рынок потребует этого. Я не думаю, что в ближайшее время вы увидите стандартизированные, точно настроенные показатели Net Promoter Scores в составе корпоративной финансовой отчетности, но некоторая информация о клиентах, вероятно, потребуется в недалеком будущем при раскрытии и анализе информации руководством. (MD&A) в годовом отчете или в сносках. Именно так регулирующие органы отнеслись к раскрытию информации о вознаграждении руководителей, экологических, социальных и корпоративных данных.Требования могут начинаться с чего-то столь же простого, как «У нас было X клиентов на 31 декабря прошлого года и количество Y на 31 декабря этого года» с немного большей детализацией. Компании, которые гордятся своей клиентской базой и лояльностью, конечно же, имеют стимул раскрывать больше информации. Создание добродетельного круга лояльных клиентов — одна из тех самоочевидных идей, которые невозможно переоценить.

Идея вкратце
Проблема

Лидеры осознают, что они должны управлять своим бизнесом, чтобы максимизировать ценность клиентской базы.Но слишком часто давление на прибыль приводит к мерам по сокращению затрат, которые наносят ущерб клиентам.

Подход

Умные компании используют новые модели, технологии и маркетинговые показатели для увеличения числа прибыльных клиентов, увеличения удержания и максимизации покупок.

Новый стандарт

Учитывая важность ценности для потребителя, лидеры должны отслеживать ее так же строго, как и другие ключевые активы. И они должны сообщать об этом в форматах, позволяющих инвесторам делать обоснованные суждения.

По словам Питера Друкера, истинная цель бизнеса — создавать и удерживать клиентов. Большинство менеджеров понимают это, но немногие ведут себя так, как будто понимают. Под неослабевающим давлением доходов они часто чувствуют себя загнанными в угол, вынужденными получать быструю прибыль за счет снижения качества продукции, сокращения услуг, взимания обременительных комиссий и иного обмана своих клиентов. Такой краткосрочный подход подрывает лояльность, уменьшая ценность, которую клиенты создают для компании.

Так не должно быть.Завоевание лояльности клиентов отвечает интересам как акционеров, так и руководства. Мое исследование показывает, что лидеры лояльности — компании, занимающие лидирующие позиции в своих отраслях по рейтингу Net Promoter Scores или рейтингу удовлетворенности в течение трех и более лет — увеличивают выручку примерно в 2,5 раза быстрее, чем их коллеги по отрасли, и обеспечивают в два-пять раз больше прибыли для акционеров в течение следующего года. 10 лет. Тем не менее, компании и инвесторы по-прежнему отдают предпочтение квартальным доходам над отношениями с клиентами по трем основным причинам: правила раскрытия финансовой информации публичных компаний и практика корпоративного учета практически не требуют отчетности о ценности для клиентов; большинству фирм не хватает возможностей для управления им; а традиционная структура организации ставит функциональные приоритеты выше потребностей клиентов.

Корни проблемы восходят к 1890-м годам и рождению современного финансового учета, но ситуация ухудшилась в 1970 году, когда Милтон Фридман ввел эру главенства акционеров, согласно которой компании существуют для максимизации акционерной стоимости. С тех пор компании усовершенствовали сложные системы и методы для выполнения этого обещания. Десять лет назад Роджер Мартин, тогдашний декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто, перевернул это понятие. Он поддержал новую «эпоху клиентского капитализма», в которой компании, которые ставят клиентов на первое место, будут создавать еще большую ценность для акционеров.Он не возражал против основного утверждения Фридмана, но указал, что его практическое применение пошло наперекосяк. Слепая погоня за акционерной стоимостью превратилась в основном в управление ожиданиями инвесторов по доходам.

Мало кто действовал в соответствии с видением Мартина. Даже если лидеры соглашались с его предположением, они обоснованно опасались, что приоритетное внимание к клиентам может поставить под угрозу краткосрочные доходы, вызывая протест инвесторов. Кроме того, необходимые технологии, операционные навыки и системы измерения производительности в лучшем случае только зарождались.Десять лет назад реализация такой стратегии была в целом рискованным делом. Время было неподходящее.

Теперь, однако, недостающие части становятся на свои места: появление новых инструментов и технологий бухгалтерского учета, фундаментальный сдвиг в способах организации работы компаний и, что, пожалуй, наиболее важно, осознание, по крайней мере, некоторыми инвесторами того, что клиенты являются конечной источник корпоративной стоимости. Сами генеральные директора начинают признавать эту идею. В августе 2019 года состоялся Круглый стол деловых кругов, в котором приняли участие многие крупнейшие представители США.Фирмы С. выпустили заявление о целях корпорации, в котором участники ставят предоставление ценности клиентам, среди других целей, наравне с созданием стоимости для акционеров.

Работая с сотнями компаний в различных отраслях на протяжении 30 лет, я выделил четыре широкие стратегии, на которые лидеры лояльности полагаются для достижения превосходных результатов. Эти лидеры создают системы для измерения потребительской ценности и инвестируют в необходимые вспомогательные технологии, используют методы дизайн-мышления для повышения лояльности клиентов, организуют бизнес в соответствии с потребностями клиентов и вовлекают организацию и заинтересованные стороны — сотрудников, членов совета директоров, инвесторов — в процесс преобразования.Прежде чем рассматривать каждую из них, давайте подробнее рассмотрим ценность для потребителя.

Бухгалтерский учет для клиентов

«Потребительская ценность» имеет несколько определений. Я использую этот термин для обозначения общей продолжительности жизни клиентской базы компании. Компании могут увеличить эту ценность, приобретая больше клиентов, увеличивая прибыль от существующих, удерживая их дольше, делая их работу проще (и зачастую дешевле в доставке) за счет цифровых усовершенствований и т. Д. Дальновидные лидеры, ориентированные на клиентов, такие как Джефф Безос из Amazon, Джим Синегал из Costco и Джек Бреннан из Vanguard, давно осознали важность концентрации на потребительской ценности как на активе, а не на погоне за краткосрочной прибылью или квартальным доходом, и стали устойчивыми. лидеры лояльности клиентов в процессе.Стоит отметить, что непропорционально большое количество компаний, занимающих лидирующие позиции в области лояльности, способны противостоять давлению акционеров или вообще избегать его, потому что они возглавляются учредителями, принадлежат клиентам или не торгуются на бирже.

Компании могут уничтожить ценность для клиентов разными способами: для увеличения доходов компании, производящие корпоративное программное обеспечение, иногда взимают с корпоративных клиентов плату за изменение, которая может повысить общую стоимость владения в три раза по сравнению с первоначальной ставкой. Чтобы сократить затраты на рабочую силу, центры обработки вызовов часто поощряют агентов сокращать время обработки вызовов.Чтобы снизить эксплуатационные расходы, сети ресторанов иногда заменяют замороженные и предварительно приготовленные продукты свежими и приготовленными на заказ продуктами. Полученная прибыль может хорошо отображаться в отчете о прибылях и убытках. Такая тактика может даже привести к краткосрочному росту прибыли. Но они также отпугивают потенциальных клиентов, поощряют дезертирство и делают компанию уязвимой для браконьерства со стороны ориентированных на клиента конкурентов.

Лидеры лояльности увеличивают выручку примерно в 2,5 раза быстрее, чем их коллеги по отрасли.

Учитывая важность ценности для потребителя, лидеры должны отслеживать ее так же строго, как и другие ключевые активы, такие как здания, машины, запасы и рыночные ценные бумаги.Им также следует раскрывать эту информацию в своих ежеквартальных и годовых отчетах о прибылях и убытках в согласованном формате, чтобы инвесторы могли делать обоснованные суждения о деятельности компании и ее сравнении с аналогичными показателями в отрасли. Но большинство компаний ошибочно считают, что измерение ценности для потребителя слишком сложно или дорого. Они продолжают полагаться на многовековую традицию бухгалтерского учета, в которой упор делается на физические и финансовые активы, и ни отчеты о прибылях и убытках, ни балансы не дают четкого представления о ценности клиентов компании.

Однако по мере того, как инвесторы осознают важность ценности для клиентов, многие компании на стадии роста, готовящиеся к IPO — большинство из которых настолько сосредоточены на привлечении клиентов, что становятся убыточными, — теперь прямо направляют внимание инвесторов на успех в увеличении стоимости своих клиентская база. Моя команда в Bain изучила регистрационные документы SEC S-1 309 компаний, которые готовились к публичному размещению акций в 2018 году. Почти четверть из них включала показатели, не относящиеся к GAAP, такие как количество активных клиентов, привлеченных новых клиентов, покупок на одного клиента, и доход на когорту новых клиентов.

Некоторые публичные компании, такие как Costco, AMC Entertainment Holdings, Humana и American Express, все чаще сообщают о различных типах показателей ценности клиентов. Большинство телекоммуникационных компаний, включая Verizon, AT&T и T-Mobile, поступают так же. Коммунальная компания E.ON сообщает о количестве клиентов в своей аудированной финансовой отчетности. В его годовом отчете за 2018 год отмечалось снижение на 200 000 клиентов в Великобритании и увеличение на 100 000 в Германии, в то время как в других регионах показатели оставались неизменными. «Как компания, ориентированная на клиента», Э.ON отметил: «Мы считаем, что наша способность привлекать новых клиентов и удерживать существующих имеет решающее значение для нашего успеха». E.ON начала отслеживать показатели лояльности в 2013 году и раскрывает свои показатели относительно конкурентов. Страховой гигант Allianz занимается этим еще дольше.

Это только начало, но из-за отсутствия стандартов или требований к отчетности о потребительской ценности у инвесторов все еще есть неполная картина. Меньшинство компаний, предоставляющих информацию о ценности для клиентов, решает для себя, что раскрывать.Кроме того, фирмы могут рассчитывать показатели клиентов по-другому или настраивать их, чтобы рассказывать желаемую историю, или просто прекращать сообщать о них, если они не соответствуют предпочтениям компании.

Мы не вступим в эпоху клиентского капитализма до тех пор, пока органы по стандартам финансового учета не примут правила, требующие надежного и поддающегося аудиту раскрытия состояния отношений с клиентами. Это уже давно является предметом дискуссий в мире бухгалтерского учета. На протяжении многих лет Совет по стандартам финансового учета, Совет по международным стандартам бухгалтерского учета и другие предпринимали попытки улучшить отчетность по нематериальным активам, включая стоимость для клиентов.Эти усилия постоянно сталкивались с проблемами, связанными с методологией оценки, различиями в отраслевых практиках и стоимостью соблюдения нормативных требований.

Я предлагаю прямой подход к раскрытию информации, который упрощает бухгалтерскую задачу для компаний и возлагает бремя оценки на инвесторов.

Что нужно знать инвесторам

Пока мы ждем четких стандартов и правил, компании должны взять на себя инициативу, раскрывая надежную и последовательную информацию о прогрессе, который они добиваются в повышении ценности для клиентов, в рамках своих отчетов о доходах.Только тогда инвесторы смогут систематически вознаграждать эти вложения. В большинстве случаев будет достаточно трех новых проверяемых показателей:

  • количество валовых новых клиентов, приобретенных в течение отчетного периода, и количество новых чистых клиентов, оставшихся на конец периода
  • количество существующих (или постоянных) активных клиентов (существующие клиенты — это те, которые были клиентами в течение года или более; активные клиенты совершили покупку в прошлом году)
  • выручка на нового и существующего клиента

Используя только эти показатели, инвесторы могут легко оценить изменяющуюся стоимость клиентских активов компании.

Сбор данных не должен вызывать затруднений; почти каждая компания уже отслеживает эти показатели. Методы расчета ценности для клиентов будут немного отличаться между компаниями, основанными на подписке (например, розничные банковские услуги, кабельные компании и поставщики программного обеспечения как услуги) и теми, которые не имеют подписки (например, продуктовые магазины или поставщики запчастей), но основные принципы одинаковые. Для предприятий по подписке, в которых клиенты также совершают покупки по своему усмотрению, требуется один дополнительный показатель: количество заказов, размещенных новыми и существующими клиентами в течение периода.

Чтобы помочь инвесторам разработать более детальную оценку, компании могут раскрыть, сколько им обходится привлечение и обслуживание клиентов в различных сегментах, а также предоставить разбивку количества клиентов и доходов по когортам. Аналогичным образом, раскрытие объема покупок и показателей удержания среди 20% лучших клиентов по сравнению с оставшимися 80% существенно улучшило бы способность инвесторов ценить клиентскую базу компании. Многие компании могут считать эту информацию частной, но она настолько важна для корпоративной оценки, что я считаю, что она должна быть у инвесторов.(Подробнее о когортах клиентов см. Статью Дэниела Маккарти и Питера Фейдера «Как оценить компанию, анализируя ее клиентов».)

Bettmann / Getty Images
Элвис Пресли раздает автографы, 1956 год.

Качественные показатели, такие как Net Promoter и оценка удовлетворенности клиентов, также полезны для инвесторов при оценке лояльности клиентов. Компании должны получать такие меры от независимых третьих сторон, которые публикуют свою методологию и представляют их в согласованных форматах. Помимо этого, фирмы должны предоставить проверяемые доказательства того, что их показатели точны и могут быть надежно сопоставлены с показателями, сообщаемыми другими компаниями.

Управление ценностями для клиентов

Раскрытие информации является важным элементом в выводе ценности для клиентов на первый план, но каковы результаты, о которых следует сообщать? Давайте теперь обратимся к четырем стратегиям, используемым внутри компании для достижения последовательного и устойчивого роста ценности для клиентов.

1. Разработайте надежные процессы и инструменты управления ценностью для клиентов.

Чтобы вовлечь сотрудников в предстоящую работу и продать инвесторам необходимые инвестиции, руководству в первую очередь необходимо четкое понимание размера приза: текущая общая пожизненная ценность клиентской базы и потенциальная финансовая ценность, которая заключается в повышении лояльности клиентов .Новые инструменты и технологии бухгалтерского учета позволяют менеджерам моделировать ценность для клиентов и регулярно сообщать о последствиях своих действий. (За предоставление инструментов обычно отвечает финансовая организация.)

Например, чтобы повысить лояльность и прибыльность новых клиентов, менеджерам необходимы периодические отчеты об эффективности каждой когорты новых клиентов. Сколько стоит привлечение новых клиентов в каждой когорте? Какой процент клиентов в каждом из них остается активным? Как часто они совершают покупки? Сколько стоит их обслуживание? Каков доход на одного покупателя? Сравнивая производительность разных когорт, менеджеры могут отслеживать улучшения или снижения жизненной ценности в реальном времени.

Каждый отдел управлял своими показателями и праздновал свои победы. Только клиенты проиграли.

Менеджеры

также могут использовать аналитику и отчеты, чтобы отслеживать, как эксперименты и изменения в продуктах, ценах, политике клиентов, процессах, рекламных акциях и услугах влияют на производительность каждой когорты с течением времени. С помощью аналитики временных рядов, например, они могут отслеживать клиентов, которые участвовали в конкретных инициативах — скажем, усилиях по персонализации услуг, — чтобы определить, как этот опыт повлияет на общую ценность.Оперативные показатели, такие как количество прерванных звонков или процент первого успеха в цифровом самообслуживании, могут быть объединены с качественными данными, такими как оценки и комментарии клиентов, чтобы сделать картину более четкой.

Это, конечно, только поверхностный взгляд, но он демонстрирует тип надежной аналитики и менеджеров по отчетности, которые могли бы иметь в своем распоряжении, чтобы конкурировать за лояльность клиентов.

2. Объедините дизайнерское мышление с технологиями зарабатывания лояльности.

Компании зарабатывают лояльность, когда они предвидят и удовлетворяют фундаментальные, часто невысказанные, потребности клиентов. Это зависит от двух наборов способностей: дизайнерского мышления и тщательного применения передовых технологий.

Дизайн-мышление — это взгляд на мир глазами клиентов и обучение посредством прямого наблюдения. Менеджеры, рядовые сотрудники и даже руководители высшего звена должны участвовать в процессе исследования и проектирования. Дизайн-мышление в сочетании с постоянным потоком отзывов клиентов помогает товарным группам создавать индивидуализированные предложения.Он также информирует о продажах и маркетинге, ориентированных на лояльность. Обмен сообщениями может быть адаптирован и нацелен на то, чтобы предлагать нужное предложение нужному клиенту правильным способом в нужный момент. Цель не просто в том, чтобы побудить клиентов совершить покупку. Он призван улучшить их жизнь настолько эффективно, чтобы компания заслужила их доверие и продолжила бизнес.

Возможности данных, аналитики и искусственного интеллекта — ключ к проектированию, ориентированному на человека. Подумайте, как страховая компания может использовать ИИ для улучшения взаимодействия с сервисами.Клиент, Мэри, звонит, чтобы задать вопрос, связанный с недавней претензией. Еще до того, как она поговорит с живым представителем, система маршрутизации с улучшенным ИИ предсказывает, что ей нужно, на основе данных ее профиля, последних мобильных и веб-взаимодействий, а также последних покупок. Система использует этот контекст, чтобы направить Мэри не к следующему доступному агенту, а к тому, чей стиль взаимодействия и технические навыки лучше всего подходят для решения данной проблемы. После установления соединения система обучения с поддержкой ИИ анализирует тон голоса Мэри и скорость речи во время разговора и предоставляет оператору инструкции в режиме реального времени о способах улучшения ее опыта.Вместо того, чтобы пытаться помешать клиентам когда-либо связаться с живым человеком — так часто используется стратегия сокращения затрат по умолчанию — такие системы фокусируются на ускорении звонков нужному человеку.

Примеров такой интеллектуальной персонализации становится все больше и больше. Лучшие из них ориентированы на использование технологий для повышения качества обслуживания клиентов, что часто также снижает стоимость доставки для компании. Начиная с начала 2000-х годов такие компании, как Amazon, Netflix и Google, дали нам почувствовать, что может принести будущее.Сегодня вопрос не в том, делать ли инвестиции в данные и технологии, а в том, как лучше всего использовать те, которые были сделаны. Крупные компании часто сталкиваются со сложными устаревшими ИТ-системами и проблемами данных, которых нет у цифровых компаний, но у них также есть значительное преимущество: они, как правило, накопили обширные клиентские базы данных за десятилетия и имеют ресурсы, чтобы в полной мере использовать их, в том числе путем проведения множество одновременных экспериментов с клиентами, которые могут ускорить инновации.

3.Организуйте работу в соответствии с потребностями клиентов.

Богатые данные о ценности клиентов и методы дизайн-мышления останутся заблокированными, если компании не примут новые операционные модели, которые перекладывают принятие решений на передовых сотрудников, уменьшают межфункциональные трения и фокусируют организацию на клиентах.

С начала 1900-х годов крупные компании использовали операционные модели, построенные на функциональной и продуктовой экспертизе и отчетности. Финансовые, юридические, маркетинговые, сбытовые, операционные, нормативно-правовые и другие функциональные отделы или продуктовые группы образуют «сильные стороны» матрицы компании, обычно контролируя распределение ресурсов, постановку целей и принятие решений.Эта структура способствует локальной подотчетности, опыту и эффективности, что имеет решающее значение для конкурентоспособности. Однако модель также порождает разрозненные хранилища, каждая из которых направлена ​​на оптимизацию собственной производительности. Даже когда функциональные цели более или менее согласованы, внутригрупповая предвзятость — тенденция отдавать предпочтение своей группе и относиться к другим с подозрением — приводит к конфликтам между разрозненными группами и даже между членами команды, взятой из разных разрозненных групп.

Подумайте, как это произошло в одной крупной логистической компании, где межфункциональная инициатива по решению проблемы повреждений при транспортировке — больших затрат для компании и, возможно, самого большого разочарования для клиентов — провалилась в море несогласованности и отказа от сотрудничества.Проблема оказалась простой: большие тяжелые упаковки часто давили более мелкие в грузовиках компании. Но отдел продаж, нацеленный на достижение или превышение поставленных целей, отказался прекращать прием заказов на большие пакеты или взимать за них дополнительную плату. Отдел отгрузки, помня о своих планах по затратам, сопротивлялся созданию отдельного процесса обработки для крупных предметов. Служба поддержки клиентов, чтобы свести к минимуму дорогостоящее время, затрачиваемое на получение претензий по телефону, затруднила доступ к представителям для подачи жалобы.И риск-менеджеры сделали все возможное, чтобы сократить выплаты, отклонив большинство претензий и сократив выплаты по принятым претензиям. Каждый отдел агрессивно управлял своими метриками. Результаты были впечатляющими: расходы на доставку остались на одном уровне, выручка выросла, расходы на телефонный центр остались неизменными, а выплаты за ущерб снизились. Каждая функциональная команда праздновала свои победы. Казалось, проиграли только клиенты.

Было бы безответственно игнорировать потребительскую ценность как источник прибыльного роста.

Вместо того, чтобы бороться или игнорировать предубеждения внутри группы, некоторые компании теперь используют его на благо клиентов, выстраивая межфункциональные команды для удовлетворения конкретных потребностей клиентов.Хотя члены набраны из разных функций, они полностью посвящены команде, с полномочиями принимать решения и подотчетны за результаты. Многие цифровые фирмы, такие как Warby Parker и Stitch Fix, организованы вокруг команд, чьи «продукты» лучше описать как клиентский опыт, включая программы примерки, в которых варианты оправ для очков или индивидуальная подборка одежды доставляются на дом клиентам для рассмотрение. Покупка не требуется, и легкий возврат гарантирован.Команды состоят из представителей каждой дисциплины, необходимой для предоставления опыта — например, ИТ, маркетинга, выполнения заказов и финансов, — и каждая команда сосредоточена на удовлетворении определенной потребности. Члены команды, независимо от их функционального происхождения, рассматривают удовлетворение потребностей клиентов как свою главную цель, при этом индивидуальная производительность измеряется и вознаграждается за счет их вклада в результаты команды.

Устаревшие предприятия теперь следуют этому примеру. Рассмотрим страховщика и банк USAA.Исторически компания выделяла отдельные группы продуктов для управления различными предложениями. Например, когда клиент покупал автомобиль, одна группа помогала получить финансирование, а другая помогала со страховкой. Процесс сработал, но руководители USAA считали, что компания может добиться большего. Следуя примеру цифровых аборигенов, USAA теперь организует работу с клиентами, при этом сотрудники из разных продуктовых линеек и функциональных групп работают как одна команда для удовлетворения общих потребностей клиентов. Люди, желающие купить автомобиль, могут выбрать и найти лучшую модель, договориться о ее покупке, а также профинансировать и застраховать ее как единое целое.Цели, основанные на потребностях клиентов, идут рядом с целями продукта и операционными целями; Успех измеряется по ключевым результатам, таким как удовлетворенность клиентов, лояльность и продажи продукции.

Когда команды организованы вокруг клиента, функциональные знания и опыт продуктов, которые часто работали в разных целях, когда сотрудники были заперты внутри разрозненных хранилищ, могут действовать как мощные ускорители инноваций и конкурентоспособности, особенно когда они поддерживаются огромными хранилищами данных и возможностями, необходимыми для мое это.

Реорганизация в соответствии с потребностями клиентов требует изменения структуры организации и способов принятия решений. Гибкие методы работы могут значительно ускорить командные процессы, но лидеры должны признать, что для этого нужно отпустить и позволить непосредственным сотрудникам, находящимся ближе всего к клиенту, принимать решения, которые когда-то исходили сверху. Это может вызывать дискомфорт у традиционных лидеров, потому что это зависит от экспериментов, борьбы, случайных неудач и отказа от некоторого контроля. Но сдвиг неизбежен.При нынешних темпах трансформации, по моим оценкам, в течение 20 лет больше компаний будут организовываться вокруг потребностей клиентов, чем на основе традиционных функциональных моделей.

4. Лояльность.

Задача лидера в любом крупном организационном изменении состоит в том, чтобы сформулировать вдохновляющее видение, проложить путь и вовлечь каждого сотрудника в предстоящую работу. Первое, что должны сделать лидеры, — это привлечь всех к участию. Доказательство ценности для клиента должно быть простым: когда компания фокусируется на лояльности, это делает жизнь клиентов намного лучше, так что они возвращаются и приводят своих друзей.Сотрудников вдохновляет удовлетворение, которое приносит улучшение жизни клиентов. И не забывайте о превосходных показателях компаний, занимающих лидирующие позиции в своей отрасли по показателям Net Promoter Score или удовлетворенности. Их рост доходов и доходность для акционеров намного превосходят аналогичные показатели. Компании, которые не преследуют цель повышения потребительской ценности, рискуют быть выведенными из бизнеса теми, кто это делает.

Лидерство за лояльность требует постоянного внимания. Хотя новая ориентация на клиента отчасти связана с понижением уровня принятия решений, это не означает, что ориентация на лидерство может быть мимолетной или неискренней.Рассмотрим случай с австралийской телекоммуникационной компанией Telstra. Генеральный директор Дэвид Тоди признал, что для достижения и поддержания роста необходимо гораздо лучшее обслуживание клиентов. Он изложил четкое видение компании и ее сотрудников: согласно данным Net Promoter Scores, Telstra будет лидером в своей отрасли в защите интересов клиентов. Он заявил, что клиенты будут его главным приоритетом. Он продемонстрировал свою приверженность, начиная каждое обзорное совещание бизнес-подразделения с обсуждения прогресса в защите интересов клиентов.Он регулярно звонил клиентам. Он настоял на том, чтобы его собственная команда руководителей уделяла время на постоянных встречах устранению препятствий на пути к обеспечению высокого качества обслуживания клиентов. Он поддерживал изменения в политике и ценах, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов, часто за счет краткосрочных показателей бизнеса.

Thodey не смог бы сделать это без поддержки инвесторов Telstra. Он много работал с первым днем, чтобы обучить их усилия компании по укреплению отношений с клиентами, и они поддерживали его.За шесть лет его руководства Telstra компания улучшила лояльность клиентов по всем основным продуктам, сегментам клиентов, процессу обслуживания и точкам контакта с клиентами. Он завоевал 10 пунктов доли рынка в прибыльном мобильном бизнесе, а стоимость его акций выросла более чем на 70%. Однако вскоре после ухода Тоди клиенты стали менее заметными в стратегии Telstra. Давление со стороны конкуренции заставило компанию сосредоточиться на улучшении своей позиции по затратам, вместо того, чтобы продолжать вкладывать больше средств в инициативы, завоевавшие доверие клиентов.После ухода Тоди на пенсию в 2015 году компания Telstra опустилась в середину отраслевого рейтинга лояльности.

Как показывает опыт Telstra, лидерство в сфере лояльности требует постоянного внимания к действиям сотрудников в рамках всей организации — изменение критериев принятия решений, поддержка изменений политики и празднование победы лояльности клиентов. Это свидетельствует о приверженности клиентам и вселяет в сотрудников уверенность в том, что стратегия лояльности — не пустое обещание.

Лидерство в сфере лояльности также требует все более высокого уровня управления.Топ-менеджеры должны получать и поддерживать поддержку членов совета директоров и инвесторов, рассказывая им о стратегии, основанной на лояльности, и о том, как следует оценивать ее прогресс. Это особенно важно на ранних этапах трансформации потребительской ценности, поскольку руководство будет принимать решения (например, инвестировать в технологии), которые могут снизить краткосрочные доходы. Руководители должны продемонстрировать инвесторам и членам совета директоров, что эти решения принесут большую отдачу в будущем в виде увеличения привлечения или удержания клиентов, роста доходов, снижения затрат на обслуживание или других мер повышения ценности для клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В краткосрочной перспективе компаний легко списать давление со стороны акционеров и предвзятость в отношении квартальной финансовой отчетности. Но менеджеры разделяют вину, когда они не могут рассказать инвесторам о потребительской ценности, которую создает их компания, или когда они прибегают к быстрой прибыли вместо того, чтобы инвестировать в долгосрочную лояльность клиентов. Несколько знаковых компаний, возглавляемых основателями, проложили путь на протяжении десятилетий. Так поступают и некоторые независимые публичные компании. И они обеспечивают значительный рост, прибыльность и прибыль для акционеров.

Было бы безответственно игнорировать такой проверенный источник прибыльного роста со стороны любого лидера. Совет директоров и акционеры должны требовать, чтобы компании увеличивали потребительскую ценность, поддерживали необходимые инвестиции и продвигали новые стандарты бухгалтерского учета, которые делают доходность этих инвестиций видимой. От этого выиграют все заинтересованные стороны: клиенты будут пользоваться продуктами и услугами, которые сделают их жизнь проще, богаче и приятнее. Сотрудники извлекут выгоду из улучшения жизни клиентов.Руководство и инвесторы увидят рост прибыли и акционерной стоимости. И общество будет наслаждаться экономическим ростом, который происходит за счет инноваций и инвестиций. Благодаря прозрачности и надежному раскрытию информации инвесторы и управленческие команды могут нанести удар по сути краткосрочного подхода и вести свой бизнес с устойчивой отдачей.

.

Как увеличить предложение лояльности?

В основе постоянного подхода Comarch к развитию лежит убежденность в том, что эти процессы должны охватывать множество аспектов и, помимо ориентации на технологическую перспективу, жизненно важно, чтобы они также включали улучшения, вытекающие из анализа рынка. Мониторинг общих тенденций клиентского опыта, поиск новых способов привлечения клиентов, а также создание формул, позволяющих противостоять конкуренции, должны быть движущей силой улучшения продуктов и добавления новинок.

Поиск потребностей

Наша новейшая концепция — корпоративные учетные записи лояльности — обогатит решение Comarch Loyalty Management, предназначенное для туристического бизнеса, и является результатом всех мер, упомянутых выше. Он призван предоставить компаниям новые возможности для обеспечения повторяющихся транзакций и повышения лояльности. Отправной точкой его создания было осознание того факта, что туристические клиенты и их цели отличаются от потенциальных получателей маркетинга в любой другой отрасли, тем более что определенный процент из них может путешествовать по делам.Исследования показывают, что бизнес-путешественники составляют 12% пассажиров, но, как правило, в два раза выгоднее для авиакомпаний, на некоторых рейсах бизнес-пассажиры составляют 75% прибыли авиакомпании. [1] Следовательно, важно отметить эту группу, создав предложение лояльности с исключительно обслуживанием, особенно потому, что на него существует явный спрос, поскольку 77% менеджеров по путешествиям «в некоторой степени заинтересованы» или «очень заинтересованы» в корпоративной программе лояльности, которая поощряет компании. через различные скидки и льготы [2].

Удобное расположение

Comarch Loyalty Management позволяет управлять корпоративными счетами лояльности, которые награждают компании за бронирование корпоративных рейсов для своих сотрудников, а также платформу для индивидуальных участников. Что делает это решение таким ценным и желанным, так это тот факт, что оно является взаимовыгодным, учитывая, что за каждый полет баллы начисляются как на корпоративный, так и на индивидуальный счет, и, таким образом, оно становится двойной силой бизнес-рычага.С точки зрения авиакомпаний, предложение корпоративных счетов лояльности означает не только привлечение предприятий к выбору своих услуг, что автоматически гарантирует стабильный доход, полученный от покупок авиабилетов, но также может привести к гораздо более высокой долгосрочной прибыли. Получая доступ и потенциально привлекая значительное количество клиентов, которые являются корпоративными сотрудниками, авиакомпании могут добиться их лояльности, когда речь идет об их индивидуальных поездках на отдых, без какой-либо дополнительной маркетинговой деятельности.С точки зрения организаций, этот вариант очень привлекателен, поскольку это отличный способ сэкономить на расходах, так как баллы, накопленные во время путешествий, можно обменять на бесплатные перелеты. Коллективно накопленные очки переводятся в гораздо более быстрый процесс подъема на уровни и достижения более высоких статусов. Обычно это связано со стимулами, которые особенно важны для бизнес-пассажиров, такими как доступ в залы ожидания, приоритетная посадка и регистрация. Как следствие, сотрудники тратят меньше времени в пути и могут более эффективно использовать период ожидания.Для клиентов, помимо возможности накапливать индивидуальные баллы во время перелетов по служебным делам, эти привилегии делают путешествие более приятным, улучшают качество обслуживания пассажиров, повышают имидж авиакомпании и повышают лояльность.

Простое управление

Чтобы сделать эту функцию действительно эффективной, мы позаботились о том, чтобы корпоративные учетные записи лояльности Comarch основывались на мультитенантной архитектурной модели. Возможность совместного использования балансов с разными дочерними предприятиями внутри одной компании, наличие назначенного корпоративного администратора и различные формы регистрации — это лишь несколько вариантов, которые делают это добавление удобным и легко управляемым.

Команда лояльности Comarch гордится тем, что является группой экспертов, которые всегда понимали важность постоянного прогресса, обусловленного потребностями клиентов и общими тенденциями в торговле. Внедрение корпоративных счетов лояльности является ярким примером этой философии.



[1] ИСТОЧНИК: http://www.investopedia.com/ask/answers/041315/how-much-revenue-airline-industry-comes-business-travelers-compared-leisure-travelers.asp

[2] ИСТОЧНИК: http: // blog.accessdevelopment.com/customer-loyalty-statistics-2015-edition

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.