Как управлять людьми способы: Как управлять людьми и добиваться своего: советы от профессионала

Содержание

Как управлять людьми и добиваться своего: советы от профессионала

Успешным может быть только тот руководитель, который обладает определенными деловыми, профессиональными, а также персональными качествами. Все они в совокупности дают возможность оптимизировать бизнес-процессы, улучшить производительность, и по необходимости поднять уровень продаж. Однако знания относительно того, как управлять людьми, не менее полезны в повседневной жизни. Ведь основные техники работают с каждым человеком, независимо от его социального положения, пола и возраста.

Каким должен быть руководитель

Хорошим специалистом может быть только тот человек, который имеет высшее образование и экспертный уровень знаний. Так, ключевые навыки менеджера по продажам – это, прежде всего, знания относительно передовых стратегий привлечения целевой аудитории и компетентность в своей сфере деятельности. Не менее важными будут и другие качества:

  • эрудированность, стремление к профессиональному росту;
  • умение оценивать ситуацию критично;
  • поиск новых методик и форм работы, способных повысить эффективность управленческих решений;
  • планирование, предполагающее не только управление собственным временем, но и расстановку приоритетов, координацию работы, составление расписаний для себя и подчиненных.

Создание имиджа

Формируя личность руководителя, нужно учитывать множество аспектов. Один из них – имидж делового человека. К его основным составляющим стоит отнести:

  1. Здоровье, о сохранении которого забывают многие бизнесмены, а ведь больной человек вызывает у окружающих лишь сострадание или жалость.
  2. Внешний вид, а также умение подбирать качественную и стильную одежду.
  3. Рассматривая, какой должен быть каждый руководитель, нельзя не сказать о хороших манерах. Без них не обходится ни работа в коллективе, ни проведение переговоров.
  4. Умение доступно излагать информацию и профессионализм.
  5. Также влияет на эффективность принятых управленческих решений внутренний мир. Для достижения успеха важны четкие гражданские и нравственные позиции, а также правильное отношение к своему месту в мире.

Имидж – это совокупность внешнего вида, поступков и манер. Акцентируя уважительное, корректное отношение к собеседнику, вы формируете устойчивое положительное отношение к себе.

Личность руководителя выражается в умении обращаться с подчиненными, соседями или даже продавщицами так, словно это его лучшие партнеры по бизнесу. При этом очень важно навсегда убрать из своей речи сленговые слова и простонародные выражения. Невзначай вырвавшись во время деловой беседы такие фразы способны серьезно подпортить репутацию и обесценить другие личные качества менеджера.

Деловые качества

Изучая как правильно управлять коллективом, особое внимание стоит уделить деловым особенностям характера человека. Некоторые из них способны компенсировать даже довольно скромный опыт работы или отсутствие профильного образования. Важные личные качества руководителя, прежде всего, это умение организовывать работу подчиненных и оперативно решать возникающие трудности.

При этом эффективность управленческих решений зависит от системности подхода к работе. Каждый успешный руководитель должен воспринимать организацию как совокупность элементов, взаимосвязанных между собой. Каждый компонент (люди, технологии, задачи, структура организации) направлен на достижение разных целей. Поэтому ключевые навыки менеджера предполагают умение организовывать работу таким образом, чтобы все элементы работали слажено.

Кроме того, нужно помнить о необходимости развивать и такие качества:

  • стремление сохранять лидерскую позицию во всех ситуациях;
  • амбициозность и умение отстаивать свое мнение;
  • также эффективность управленческих решений во многом зависит от умения располагать к себе и убеждать собеседников;
  • предприимчивость;
  • гибкость в решении рабочих проблем;
  • жесткий самоконтроль и сдержанность;
  • личность руководителя обязывает к умению правильно распределять рабочие процессы между подчиненными;
  • отсутствие страха перед нововведениями.

Психологическая устойчивость и мышление

Одна из ключевых особенностей, свойственная хорошим управляющим – это психологическая устойчивость и позитивное мышление. Как научиться управлять людьми понимает тот человек, которого не смущают сомнения или страхи и не отягощают негативные эмоции. Он уверен в себе, а также в тех товарах или услугах, которые ему нужно реализовать. Умение контролировать эмоции и позитивное настроение помогут такому руководителю очень быстро убеждать клиентов и добиваться их доверия.

Не менее важным аспектом для эффективности управленческих решений является ориентированность на клиентов и применение правильных стратегий при работе с ними. Ведь от количества довольных клиентов напрямую зависит количество выгодных для фирмы соглашений. Хороший руководитель очень внимателен к людям, умеет выслушивать их, а также обладает тонким чутьем.

Кроме того, важно, чтобы лидер умел проявлять терпение и настойчивость по отношению к подчиненным, партнерам или клиентам. Однако при этом он должен быть предельно аккуратным, чтобы его действия не выглядели слишком навязчивыми.

Не обходится эффективность управленческих решений также без умения убеждать. Хорошему специалисту нужно постоянно развивать эту практику, дополняя ее новыми инструментами. Большое значение в реализации навыков убеждения имеет понимание психологических особенностей человека.

Взгляд руководителя

Есть множество методик, которые подсказывают, как управлять коллективом или защититься от манипуляций окружающих. К наиболее полезным техникам стоит отнести:

  • Если кто-то в окружении других людей задает бестактный вопрос, нужно посмотреть в глаза этому человеку так, словно вы хотите ответить, но при этом молчать.
  • Личность руководителя обязывает научиться пронзительному, решительному взгляду, который заставляет считаться с вами и на подсознательном уровне видеть в вас сильного человека. Нужно смотреть собеседнику в глаза, но не на их поверхность, а словно сквозь них, глядя прямо в душу.
  • Безусловно, приемами того, как управлять людьми могут осознанно, или нет владеть также окружающие, желая добиться поставленных целей. Например, если человек пристально на вас смотрит, вам не нужно принимать его правила игры. Нужно просто посмотреть ему прямо в глаза, а затем улыбнуться, чтобы он понял, что его взгляд замечен. После этого, продемонстрируйте, что вам все равно, отведя взгляд на другие объекты.

Навыки, полезные в искусстве управления

  1. Если человек активно и достаточно эмоционально что-то требует, рассчитывая, что вам не захочется вступать с ним в конфликт – не нужно поддерживать его тон или возражать. Достаточно сделать паузу, доброжелательно поощряя собеседника к продолжению беседы. Даже когда он начнет говорить спокойнее, молчите и просто кивайте.
  2. Еще один прием, улучшающий эффективность управленческих решений – преодолеть негативное отношение к неприятным людям. Даже если перед вами мерзкая, скандальная личность, то представляйте ее ребенком. Дети ведут себя плохо, когда они избалованы, озлоблены или несчастливы. Это поможет ощутить сочувствие к собеседнику и обезоружить его.
  3. Если человек оказывает давление, чтобы вы поняли, что избежать его требований невозможно – напрямую спросите: «Вы давите на меня?». После подобных вопросов большинство оппонентов становятся растерянными.
  4. Для личности руководителя полезно уметь отказывать, когда ими пытаются манипулировать подчиненные или родственники. При этом в большинстве случаев нужно это делать без объяснений и оправданий.
  5. Не разрушайте уверенность в своей правоте большим количеством аргументов. Например, если приводите какой-либо довод, отстаивайте именно его.

И главное, что нужно помнить, вступая на руководящую должность – зафиксируйте свое новое положение. Например, сделайте то, что разрешается лишь лидерам: примите важное решение, отдайте распоряжение или пригласите подчиненных для доклада. Ведь чем дольше откладывается вступление в новую роль, тем большая вероятность того, что ваши права будут ограничены.

10 способов, как управлять людьми и добиваться своего

Содержание статьи

Управление людьми является настоящим искусством. Чтобы подчинять себе людей, заставлять делать их то, что хотите вы, направлять в свое «русло», необходимо научиться некоторым психологическим методам воздействия на человека. Читайте в этой статье о 10 способах, как управлять людьми и добиваться своего.

Как управлять людьми — 10 способов

Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.
Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Источник vk.com

это как управлять человеком и собой

Фото 1928Каждый человек хотя бы однажды задумывался о возможности влияния на собеседников. Для этого была создана целая наука — психология управления людьми. Она изучает индивида как субъекта и объекта воздействия, предлагает техники влияния. Ими можно пользоваться в любой ситуации.

Цели

Часто для достижения цели нужна помощь других людей, но не всегда ее можно попросить прямо. Воздействием на психику другого индивида заинтересовались практические психологи. Им удалось создать техники, при применении которых любой индивид сможет управлять собеседником, группой лиц и даже целой страной.

Навыки манипуляции необходимы во всех сферах жизни. Родителям они помогают ненавязчиво воспитывать, прививать детям нормы поведения. Бизнесменам — налаживать деловые контакты с партнерами. Лидер, умело управляющий подчиненными, снижает уровень конфликтов в коллективе, создает благоприятную обстановку. Продавец, зная особенности психики покупателей, незаметно подталкивает их к покупке.

Люди манипулируют друг другом постоянно. Но многие делают это неосознанно, из-за чего достижение результатов растягивается на годы. Если индивид владеет навыками управления и применяет их разумно, ему удается управлять и своей жизнью. Такие люди быстро продвигаются по карьерной лестнице, достигают личных целей.

Фото 1929Классификация

Методов воздействия на психику много. Они отличаются по сложности, длительности влияния. Единственное объединяющее все способы качество — скрытность: человек не должен понимать, что им манипулируют. Способы воздействия:

  1. Внушение. Манипулятор «вкладывает» в голову человека нужные мысли, подводя его к определенным выводам. Внушение происходит через общение, «случайное» подбрасывание фактов, ненавязчивое обсуждение проблемной темы.
  2. Манипулирование. Сложный процесс воздействия, который требует сочетания нескольких способов влияния. Лидер становится для подчиненных тем, кем они хотят его видеть. Он сочетает эмоциональное давление, предложение выгоды, играет на страхе упущенной возможности. Выбор техники манипулирования индивидуален. Влияние действует и на толпу, и на отдельного индивида.
  3. НЛП. Эта методика позволяет программировать объект воздействия. Она самая сложная, требующая глубоких знаний психологии. Техники манипулирования с применением НЛП невозможно преодолеть. Они похожи на гипноз: индивид не осознает управление посторонним человеком, считает, что сам принял решение.

Все способы эффективны, но степень влияния зависит и от способностей манипулятора, психики личности, которой пытаются управлять.

Особенности подчинения

Чтобы понимать, как и какие способы управления выбрать, нужно знать особенности работы психики. Манипулятор должен:

  1. Излучать позитивную энергию. Дружелюбный человек вызывает ответную реакцию — окружающие неосознанно тянутся к нему. Мнение позитивного человека воспринимается одобрительно, даже если он высказывает спорные вещи.
  2. Не показывать волнение. Даже в ситуации ожесточенного спора нужно соблюдать спокойствие. Это собьет с толку оппонента, покажет манипулятора сильным человеком. Если у спора есть свидетели, они запомнят, кто был в более выигрышном положении.
  3. Фото 1930Управлять своим временем, уметь планировать дела. Нельзя научиться воздействовать на других людей, если не получается управлять собственными приоритетами. Нужно избавляться от бессмысленных занятий.
  4. Всегда устанавливать визуальный контакт. Когда индивид прячет глаза, к нему относятся подозрительно. Лидер всегда смотрит в лицо, не отводит взгляд. Если в глаза смотреть некомфортно, можно смотреть в точку между бровями.
  5. Не бояться вступать в конфликт. Страх конфликтов — серьезное препятствие на пути изучения техник управления. Конфликт — столкновение интересов. Нужно научиться отстаивать свое мнение. Разумеется, это вызовет недовольство оппонентов, но подстраиваться под них нельзя, иначе повлиять на ситуацию не получится.
  6. Развивать сильные стороны. Свои преимущества нужно использовать и развивать. Если индивид пытается развивать слабые стороны, он тратит на это то время, которое мог бы потратить на укрепление сильных навыков. Нужно прокачивать навыки, которые уже есть — это позволит быстрее повысить уровень эффективности.
  7. Производить положительное первое впечатление. Исправить неудачное первое впечатление сложно и лучше этого не допускать. Чтобы у объекта манипуляции сформировались положительные ассоциации, к первой встрече нужно подготовиться. Узнать, что он любит, выбрать кафе с подходящей атмосферой. Подарить небольшой подарок. Он ни к чему не обязывает, но будет хорошим знаком внимания.

Когда уверенное поведение станет привычным, можно переходить к оттачиванию техник манипуляции.

Методы и способы влияние в зависимости от способностей манипулятора

Выбор подходящего способа воздействия зависит от цели, особенностей характера людей, которых предстоит убедить, моральных ценностей манипулятора. Воздействовать можно через физиологические потребности, эмоции.

Визуальные средства влияния

Лидер должен позаботиться о внешности. Люди изучают, оценивают друг друга по внешности, поскольку основной канал получения информации — зрение. Солидный вид внушает уважение, подчеркивает высокий социальный статус. Для мужчин обязательны:

  • Фото 1931деловой костюм;
  • аккуратная строгая стрижка;
  • отсутствие щетины;
  • дорогие аксессуары;
  • безупречная осанка.

Женщины вместо костюма могут надеть деловое платье. Макияж — легкий, почти незаметный. Такой тип внешности вызывает интерес, желание прислушиваться к словам.

К визуальным средствам относятся и дополнительные материалы, сопровождающие речь: плакаты, видео, таблицы и графики. На переговорах используют презентации и макеты.

Акустические средства влияния

Воздействие с помощью особенностей речи также дает хороший результат. Нужно следить за голосом: говорить размеренно. Он должен звучать доброжелательно, но не заискивающе. Нельзя говорить слишком быстро — это раздражает, отбивает интерес к словам.

Популярные речевые приемы воздействия:

  • повторение за собеседником последней фразы;
  • предложение двух вариантов на выбор, оба из которых выгодны манипулятору;
  • наводящие вопросы, подталкивающие высказывать свои истинные желания.

Чтобы получить положительный ответ от собеседника, который настроен скептически, нужно создать или дождаться подходящей ситуации. Для разговора подойдет шумное место, с большим скоплением людей. В такой обстановке объект манипуляции захочет поскорее закончить разговор и быстрее согласится на предложенные условия.

Как связаны самоконтроль и влияние на окружающих?

Фото 1932Манипулирование требует развитой силы воли и способности контролировать свои эмоции. Направляя другого человека, лидер должен контролировать ситуацию. Иначе объект перехватит инициативу и воздействовать на него не получится.

Когда самоконтроль будет освоен на достаточном уровне, нужно заняться работой над репутацией. Важно вызывать правильное впечатление, доверие, налаживать эмоциональную связь.

Поначалу нужно занять позицию наблюдателя: учиться оценивать людей издалека, пытаться угадать, о чем они думают. В диалоге занимать позицию активного слушателя: не навязывать мнение, соглашаться с собеседником. И только когда он раскроется, можно переходить к внушению.

Опытный манипулятор может с первого взгляда оценить, как ему следует вести себя с объектом. Для развития такого уровня навыков понадобятся годы непрерывных тренировок. Чтобы понять, как управлять собой и людьми, выстраивать отношения, влиять на ситуацию извне и изнутри, нужно изучить хотя бы азы психологии человека.

Почему приемы воздействия не дают результатов?

Даже опытные психологи не всегда способны подобрать метод влияния на человека. Причиной этого может быть:

  1. Истощенный личностный ресурс. Если манипулятор устал, раздражен, не может сосредоточиться — у него не получится удержать лидерскую позицию. В такой ситуации он сам может стать объектом влияния. Лучше перенести разговор, иначе он может привести к непоправимому результату.
  2. Психоэмоциональная нестабильность. Если у объекта воздействия есть психические заболевания, манипуляция может дать обратный результат. Вместо успокоения психически нестабильный человек испытает приступ агрессии. Это нужно учитывать, выбирая методику управления. Важно помнить, что социопатом нельзя управлять, поскольку у него самого есть врожденная способность к манипуляции.
  3. Фото 1933Неуверенность в своих силах. Когда лидер не верит в себя, это чувствует и объект воздействия. Тогда стремление подчинить приведет к тому, что манипулятор сильнее разочаруется в своих способностях.
  4. Неправильно подобранный метод воздействия. Если техника не работает, воздействие нужно прекратить.
  5. Не определена цель. Когда руководитель не видит результата и применяет техники воздействия просто так, они будут малоэффективны.

Главное, к чему должен стремиться манипулятор — не позволить объектам воздействия понять, что происходит. Если человек заметит, что его используют, последствия могут быть плачевными.

Полезная литература

Научиться манипулировать людьми можно самостоятельно, читая специальные книги. Новичкам лучше выбрать авторов, которые доступно объясняют техники управления, не углубляясь в сложную терминологию:

  1. З. Фрейд «Анализ человеческого Я и психология масс». Отец психоаналитической теории подробно рассматривает особенности отношений между родственниками, друзьями, коллегами. Также автор приводит характеристику лидера, описывая его выдающиеся качества.
  2. С. Хольнов и В. Шлахтер «Искусство доминировать». Набор готовых техник, которые можно использовать в работе и личной жизни.
  3. В. Шейнов «Искусство управлять людьми». Автор на примерах из жизни разбирает скрытые техники манипулирования и защиты от них. Приводит готовые методы проведения переговоров, выходы из конфликтных ситуаций.
  4. Р. Чалдини «Психология убеждения». В книге автор собрал 50 техник убеждения, основанных на результатах психологических исследований.
  5. Х. Фексеус «Как читать мысли других людей и управлять ими». Эта книга поможет научиться предугадывать поведение и желания окружающих и, отталкиваясь от этого, выстраивать свое поведение.
  6. Р. Левин «Механизмы манипуляции». В этой книге собраны советы, которые подходят людям, чья жизнь связана с рекламой и бизнесом: проведение переговоров, подписание договора, увеличение продаж.

Изучение методов управления людьми потребует времени, но при постоянной практике подбирать подходящую технику воздействия будет легко.

Психология человека — как управлять людьми. Как подчинить себе подчинённых

  • Почему у вас не получается управлять другими людьми?
  • Способы управления человеком, которые действительно работают;
  • Как начать правильно воздействовать на людей?
  • Как заставить природу человека работать на вас?


  •  

    1. Как подчинить себе подчинённых

    Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит,
    и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета.
    При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.


    Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. При этом другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией.
    Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

    Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми.

    Психология управления персоналом

     

    Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

    Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

    Какой инстинкт самый сильный?

    Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх.

    Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь.

    К слову надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью.
    Особенно это проявляется у низших слоев населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления.
    То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.



    Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую,
    индустриальную державу. Соответственно вспомните что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине.
    Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

    2. Психология управления людьми – виды воздействия

    Виды управленческого воздействия

    2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое воздействие


    В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.


    Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или например роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

    Как стать жёстким руководителем!


    Например начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные итд. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.


    Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.


    Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.


    То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления.
    Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. То есть иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.


    Регламент это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

    Воздействие на подчинённого

    2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

    В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций.
    Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.


    И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими то рефлексами, каким то социальным опытом.
    Всё то, что представляет собой неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.


    И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например во взаимодействии начальник и подчинённый,
    начальник даёт указания, подчинённый слушает, или отговаривается, не хочет выполнять.


    Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

    • Из чего же складывается личностное взаимодействие?
    • Как оказывается воздействие на личностном уровне?
    • Как оно передаётся в пространстве?
    • Каким образом?
    • Какими непонятными флюидами?
    • Откуда одна личность получает представление о другой личности?
    • Каким образом эта самая личность её оценивает?

    Оказывается распределяется это так:

    • 55 % — это невербальное поведение, невербальное это не речевое. Это сигналы тела. Это то что видит глаз.
    • 38 % — это оформление речи. Это то что слышит ухо.
    • 7% — содержание речи.

    Воздействие на подчинённого


    То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55 % с помощью визуального контакта, и на 38 % с помощью акустической информации.


    Именно оформление речи, содержание же речи только 7 %. Содержание важно, без 7 % ста не будет, но это определяет всего лишь 7 %.


    Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет правильно воздействовать на людей, на психологическом, на личностном уровне, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.


    Или наоборот, например когда человек не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например на ютубе полно роликов как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.


    То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем,
    как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность.

    3. Как управлять людьми – способы воздействия


    Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, когда любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет».
    Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.


    На самом деле проценты распределяются так:

    • 7 % — ролевой уровень;
    • 93 % -личностный уровень.


    То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93 % эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.


    Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?


    Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

    В психологии управления человеком, не важно что мы говорим, а важно как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.


    Правильно воспринял означает, очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

    • А может не напрягаться?
    • А может не тратить энергию?
    • А может к этому отнестись поверхностно?


    Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

    3.1. Цель воздействия на подчинённых


    Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию в которой имеется недостаток ресурсов.


    То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные приходящие обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.


    Приведём пример на опозданиях. Это самых идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т.д, и т.п.»


    Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди как правило выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?


    Потому, что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

    И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

    3.2. Способы визуального воздействия

    Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

    • Язык тела (не логический уровень)
    • Смысл (логический уровень)


    И очень важно, оказывается 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне не логическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.


    55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

    • Жесты, движения рук
    • положение тела
    • положение ног
    • расположение головы
    • мимика, выражение лица
    • контакт глаз
    • дистанция, межличностное расстояние
    • внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

    3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

    • скорость речи, темп
    • тембр
    • эмоциональный окрас
    • громкость
    • артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний
    • пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи
    • формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

    Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это
    говорите, и как себя подаёте.
    Содержание вторично, а форма первична!

    4. Как подчинить себе людей


    Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и не достаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчиненными»


    Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.



    Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас ни когда не будет второго случая производить первое впечатление».


    То есть один из важных психологических принципов управления людьми — научиться чтобы вас сразу правильно позиционировали.
    Что тут надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.



    Например если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…



    То же самое можно сказать про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

    4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия


    Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас не правильное невербальное поведение.


    То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым «страха». Вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.


    Совет:


    Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, при этом если вы будите строить из себя жёсткого руководителя, это будет не конгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

    Воздействие на подчинённого

    4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей


    Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так и эдак», всегда интересно:

    • Как человек это делает?
    • Как он выглядит?
    • Как построена его речь?


    Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том что мы говорим, а в том как мы говорим, и как мы при этом выглядим.


    И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например ругая кого то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».


    Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает что делать, не знает как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

    4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

    Психологическое воздействие


    Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря системы человеческой безопасности. Они то и производят оценку:

    • Кто перед нами?
    • Стоит ли его слушаться?
    • Как относится к его словам?


    И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина которая призвана охранять нас.


    Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?


    Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?


    То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

    Мы управляем другими, управляя собой.

    Вот это надо понимать.


    То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанцировано.


    Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

    «Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

    В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.


    Вопрос не в том, что с ними делать, а в том как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.


    И это вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать что делать нам.


    Возможно вам будет интересно:


    Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.


    Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.


    Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считанные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.


    Например как вертолёт летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.


    В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.


    Например древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.


    И вот этот центр безопасности, работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение,
    на подсознательном уровне.


    Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.


    И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93 % коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

    Александр Федотов

     


    Похожие материалы:

    4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео


    Комментарии для сайта Cackle

    Как управлять собой, людьми и жизнью? 15 психологических приёмов | Психология жизни | Здоровье

    Отвечает Дмитрий Воедилов, психолог, автор книг по нейролингвистическому программированию:

    1. Чувствуете, что начальник собирается устроить разнос. Оцените ситуацию. Если босс уже принял решение сделать именно вас козлом отпущения, то лучше быстренько согласиться с претензиями и попытаться перевести разговор на то, как можно всё исправить. Если вы будете активно сопротивляться, то начальник войдёт в раж в стремлении поставить вас на место. Не дайте ему такой возможности. Надо сразу же обозначить проблему и втягивать руководителя в обсуждение проблемы (а не вашей глупости): произошло то-то и то-то, стоит сделать вот так. «А вы как считаете?» Это позволяет перевести диалог из эмоциональной области в сферу логики и таким образом потушить «пожар». А кроме того, когда вы объединяетесь в решении проблемы, становитесь по одну сторону баррикад и разделяете ответственность.

    2. Вас задержали на работе, и дома назревает скандал. Не пытайтесь компенсировать запоздалое возвращение подарком — это вызовет ещё большие подозрения. Используйте предыдущий способ — объединиться в решении проблемы. Обсудите вопрос примерно так: «Я могу и не работать, ты готов меня поддержать? Меня заставили работать. Если хочешь, я пойду на конфликт, но тогда мы не получим премию. А ведь я стараюсь ради денег для всей семьи».

    3. Вам нужно расположить к себе партнёра на переговорах или работо­дателя на собеседовании. Если времени мало, используйте общепринятые «якоря» (в психологии так называются «кнопочки», нажимая на которые вы получаете ожидаемые реакции): дружелюбные улыбки, обмен свежими положительными новостями, чашка чая или кофе, если позволяет ситуация. Если времени достаточно, можно попытаться вывести человека на разговор, позволяющий выяснить его взгляд на жизнь (например, предложив вспомнить интересные истории из своей или чужой жизни). А потом поддержите ценности вашего собеседника, сказав, что вы думаете или поступили бы так же, как он, и т. д.

    4. Хочется вывести человека на откровенный разговор. Достичь откровенности можно, выведя беседу из состояния «начальник — подчинённый», чтобы поддерживать её на равных. Или перевести на другой логический уровень: «Давайте обсудим эту жизненную ситуацию», «Поговорим как женщина с жен­щиной», «Давайте поговорим по душам». Можно рассказать свой якобы «страшный» секрет (разумеется, придуманный) и завершить такими словами: «Я поведала вам свою тайну, с вашей стороны хотела бы тоже получить откровенный ответ». Эту же технику можно использовать в разговоре с мужем.

    Алан Пиз.

    5. Установить доверие поможет и язык жестов. Существует классическая техника отзеркаливания жестов. Допустим, ваш собеседник сидит в достаточно закрытой позе — руки и ноги перекрещены. Сначала нужно постепенно подстроиться к позе собеседника, ритму его дыхания. Не сразу обезьянничать, а сделать это незаметно, в несколько этапов. Если с первого раза не получится, есть ещё 2-3 попытки. А потом начинайте также постепенно принимать более открытую позу. Если подсознательная «стыковка» произошла, то вслед за вами собеседник тоже начнёт раскрываться. Вот теперь можно начинать говорить о деле.

    6. Хотите узнать, говорят вам правду или обманывают. Обычно человека выдают глаза. Есть такая закономерность: если человек что-то вспоминает — звуки, образы, — то его глаза непроизвольно движутся влево либо вверх влево (по отношению к собеседнику будет вправо). Если сочиняет или выдумывает — вправо. Движения глаз влево вниз означают, что человек ведёт внутренний диалог, вправо вниз — сосредоточен на ощущениях (например, испытывает ненависть, злость или осознал свою вину и стыдится). Соответственно если ваш собеседник говорит правду, то его глаза двигаются влево и вверх. Если лжёт и выдумывает на ходу — вправо и вверх. Сказанное справедливо для правшей. С левшами всё наоборот.

    7. Если хотите продемонстрировать уверенность в себе, не стоит употреблять в речи фразы типа: «Я думаю», «Мне кажется» и т. д. Есть такое «правило кавычек» — ссылка на авторитет или группу людей. Когда вы хотите убедить кого-то в своей правоте, никогда не нужно ссылаться на себя. Это грубая ошибка. В такой ситуации сразу же возникают встречные вопросы: «А кто вы такой?» Ссылаться надо на авторитеты. Скажем: «Знаменитые художники, авторитетные учёные имели такое мнение». Или: «Общепринятый взгляд на проблему таков… А вы разве не согласны с мнением великих учёных? А кто вы такой?»

    8. Когда жизнь вам отравляют навязчивые мысли или тревоги, нужно переключиться на что-то другое, «перебить» внутренний диалог другим сильным сигналом. Например, пойти в душ, спортзал, затеять дома генеральную уборку, включить фильм с захватывающим сюжетом.

    9. Как сдержать слёзы, если хочется расплакаться? Если вас обидели или унизили перед всеми, а вы не хотите показать, что вас это сильно задело, нужно попробовать превратить энергию обиды в гнев. Цель обидчика — обидеть. Значит, не надо ему это показывать. Попробуйте рассердиться либо постарайтесь рассмеяться на что-то внутри себя — например, можно поискать что-то смешное во внешности начальника или обидчика или вспомнить, как он сам когда-то сел в лужу.

    10. Как правильно просить об одолжении, чтобы не отказали? Для этого нужно постараться как можно меньше придавать значимости своей просьбе. Просить как бы между прочим: «Я сегодня другую сумку взяла и забыла переложить кошелёк (или карточку). Не одолжишь небольшую сумму на обед?» Если будете слишком сильно концентрировать внимание на своей просьбе, подчёркивая, как для вас это важно («Я так голодна, а у меня кончились деньги, не одолжишь до зарплаты?»), то шансов меньше. Это общий психологический закон: чем больше значимости вы будете придавать своей просьбе, тем сильнее будет сомневаться тот, у кого вы просите.

    11. Как не наделать глупостей в гневе? Надо резко переключиться и выпустить пар. Например, пробежаться по улице, разбить тарелку, кромко крикнуть и т. д. Можно сделать три глубоких вдоха и три выдоха, а потом медленно досчитать до 10. После этого вы посмотрите на ситуацию другими глазами.

    12. Как узнать, кто из ваших друзей кому симпатизирует. Есть простой секрет: когда группу людей охватывает смех, то, как правило, каждый бросает взгляд на того, кто ему более симпатичен. Этот феномен легкообъясним. Когда люди встречаются впервые, то сначала оценивают внешность, а потом — внутренний мир друг друга. Если информация кому-то кажется смешной, то ему интересно посмотреть, а разделяет ли его веселье другой, симпатичный человек, совпадают ли их ценности.

    13. Как не волноваться, если предстоит важное событие или встреча? Универсальный приём — переволноваться заранее. Представьте себе самую страшную возможную картину событий, чтобы испугаться по максимуму. И когда пугающее вас событие наступит, то эмоции к тому времени по большей части будут растрачены, перегорят. А значит, будет легче справиться с волнением.

    14. Как заставить себя что-то делать, если не хочется? Опять же, покошмарить себя заранее, представить, каковы будут последствия, если вы не выполните свой «долг». Иногда бывает лучше побыстрее «отмучиться», чем затягивать и усложнять ситуацию.

    15. Как не накричать на ребёнка? Если чувствуете, что вот-вот закричите, попробуйте резко оборвать свой порыв и начать обсуждать ситуацию: «Твоё поведение меня сейчас очень расстроило. Разве ты хочешь, чтобы на тебя кричали и отшлёпали?» Включается «рассуждалка», и активизируется левое полушарие головного мозга (за эмоции ответственно правое). А через некоторое время проанализируйте ситуацию, чтобы понять, что именно предшествовало такой вашей реакции, оказалось спусковым крючком. Осознание этого и анализ помогут вам вовремя предотвращать срывы.

    как овладеть этим искусством, психология

    Всякому человеку хочется, чтобы жизнь протекала по его правилам. Но далеко не всегда окружающие согласны жить по наущению постороннего. В этом случае можно попытаться заставить, убедить человека поступить так, как нужно, а не как хочется.

    Манипуляция

    Манипуляция

    Что такое манипуляция

    Этот прием особенно знаком родителям. Вот пример: чадо не хочет ложиться спать. Мама пугает его, говорит, что неспящих деток забирает баба Яга. Ребенок боится и пытается скорее заснуть, чтобы не попасться в руки фольклорному персонажу. Действия мамы называются манипуляцией (в этом случае манипулируют страхом).

    Вообще само понятие «манипуляция» – любое личное влияние на другого. Оно широко используется в медицине или в быту. К примеру, работая с клавиатурой, человек манипулирует ею. Но в этой статье имеется в виду манипулирование во время общения. В этом смысле это значит неявно воздействовать на стороннего с целью убедить его совершить нужное манипулятору действие. Причем нет ни одного неподвластного этому приему человека, вне зависимости от его возраста, статуса, социального положения, расстояния между собеседниками. Манипулировать можно всеми. Особенность этого психологического приема – не просто убедить человека поступить, как нужно, но заставить его захотеть так сделать. Ограничение у него одно – способности манипулятора.

    Одна из характерных особенностей тех, кто подвергся манипулятивному воздействию, – его не хотят признавать. Это считается слабостью, в итоге человек будет делать все, чтобы доказать, что это его личный, но не навязанный со стороны выбор.

    Образ манипуляции

    Образ манипуляции

    Важно! Признать подверженность манипуляциям – не слабость, но защита. Отрицание манипуляции – увеличение ее силы. Для обычного человека такое отрицание – вред себе самому, плохо. Но для манипулятора все как раз наоборот.

    Можно ли научиться манипулировать

    Грамотная манипуляция людьми облегчает жизнь манипулятора, потому так важно обладать этим умением. Американский психолог Эверетт Шостром называл его псевдофилософией, с помощью которой можно контролировать как себя, так и других.

    Заставлять других поступать, как хочется отдельному человеку, – целое искусство, которое нужно изучать и осваивать. При рождении ребенок, сам того не зная, имеет высокие его навыки – любой плач заставляет родителей суетиться. Но ни один взрослый не умеет мастерски владеть этим приемом просто так, без тренировок.

    Учиться можно онлайн

    Учиться можно онлайн

    Современное хранилище любой информации – интернет, он может помочь изучить основные техники манипуляции. Можно просмотреть много роликов онлайн, слушать аудиокниги, не пропустить ни одного урока, отработать знания на близких. Пользоваться такой информацией без понимания ее сути нельзя:

    1. Многое зависит от подачи. Даже самую простую тему лектор может пояснить так, что слушатель ничего не поймет. Ведь манипуляция – достаточно сложная тема.
    2. Манипулятивная техника должна быть скрытой, иначе смысла в ней нет. Общество развивается, и вчера еще тонкие методы воздействия сегодня становятся видными и нелепыми. Следовательно, манипулирование тоже нуждается в беспрерывных адаптации и улучшении. Эту тему изучать нужно постоянно.
    3. Нельзя применять манипуляцию слепо. Это тонкий инструмент, им нужно пользоваться с умом. В противном случае даже самый скрытый прием будет заметен окружающим. Людям, как правило, не нравится, когда их вынуждают поступать вопреки их желаниям. Мало просто зазубрить книгу «Психология человека, как управлять людьми», нужно понимать суть выученного.

    Выходит, управление людьми освоить можно, но следует делать это правильно:

    • Учиться нужно постоянно, в больших объемах;
    • Информацию должен предоставлять опытный человек, испытавший свои приемы;
    • Полученные знания нуждаются в отработке.

    Интересно. Самые эффективные приемы управления другими известны сотрудникам спецслужб, дипломатам. Это настоящие профессионалы манипуляции. Их секрет выведать трудно, обычно их умение не разглашается, являясь действенным оружием. Впрочем, для повседневной жизни такие масштабные воздействия не требуются.

    Лучшие манипуляторы – дипломаты

    Лучшие манипуляторы – дипломаты

    Способы манипуляции

    Как именно управляют людьми? Способов манипуляции много. Все они базируются на одном принципе хитрости: затрагивание мишени – важной для другого темы, иначе отклика управляемого не будет.

    Самые часто встречающиеся способы манипуляции такие:

    • Показное безразличие. Один человек относится к мнению другого несколько пренебрежительно, и тот начинает сомневаться, так ли он прав.
    • Цитирование собеседника. Частый прием, во время которого сказанные управляемым ранее слова немного искажаются манипулятором, получают другое значение.
    • Мнимая слабость. Обычно к этому способу прибегают девушки, напоказ выставляя свою беспомощность в попытке добиться помощи.
    • Псевдолюбовь и псевдодружба. Признание в любви или разыгрывание дружбы (мнимых) помогают достигать совершенно иного уровня отношений, большего снисхождения.
    • Быстрый темп общения. Манипулятор активно и много говорит. Возникает избыток информации, тщательно проследить за всей человек не успевает, пропуская воздействие манипулятора.
    • Выдуманная усталость. Иногда не хочется беспокоить уставшего близкого человека, приходится скорее соглашаться с его мнением. Этим пользуются манипуляторы.

    Манипуляция усталостью

    Манипуляция усталостью

    • Внимание на детали. Вычленив из масштабного события одну деталь, вырвав ее из изначального контекста, можно подать информацию собеседнику искаженно.
    • Ирония, насмешка. Если иронически общаться с человеком, позволять несколько насмехаться над его словами, можно вынудить его на эмоциональный всплеск. В это время состояние сознания меняется, люди становятся более подвержены стороннему влиянию.
    • Ложная выгода. Манипулятор может высказать то мнение, что его оппонент больше выигрывает от той или иной ситуации. Для этого свою долю он обычно умаляет. За этим обычно следует желание собеседника уравнять выгоду.
    • Спешная перемена темы разговора. Перескакивание с темы на тему может обескуражить и вызвать растерянность, за счет чего манипулятор получает возможность влиять на оппонента.
    • Гнев, агрессия. Разыгрывая сильную гневную вспышку, можно спровоцировать у собеседника желание поскорее успокоить разозленного манипулятора. Ему только того и нужно.

    Способов манипулировать очень и очень много. Манипуляции, как психологии человека не дано стоять на месте, они развиваются вместе с окружающим людей миром.

    Чего остерегаться при манипулировании

    Самое главное условие манипуляции – скрытность. Как только манипулируемый понимает, что он попал под чужое влияние, воздействие прекращается. Кроме того, раскрытие тайного управления чаще всего ведет к ухудшению отношений. Так что главное предостережение – скрывать манипуляцию.

    Раскрытие манипуляции ведет к ссоре

    Раскрытие манипуляции ведет к ссоре

    Что еще важно учесть: помимо самого процесса манипуляции людьми, есть психология общения, связанная с другими направлениями этой науки, которые нельзя обходить вниманием. Если хочется стать успешным манипулятором, нужно не просто прицельно интересоваться той или иной техникой управления, но в комплексе изучать человеческую психику. Недаром знатоки этого дела занимаются им всю свою жизнь.

    Воздействие с помощью слов

    Речь – один из важнейших коммуникативных каналов. Большую роль играет еще невербальное общение, но именно словам во вселенной людей придается особенное значение, как наиболее понятному способу взаимодействия.

    Интересно. Карл Маркс, немецкий писатель, философ, социолог 19 века, называл людей рабами слов именно из-за их повышенного внимания к оным.

    Карл Маркс

    Карл Маркс

    Удивительно то, что даже одну и ту же мысль, выраженную разными словами, воспримут слушатели совершенно по-разному. Даже замена одного компонента всего предложения меняет его смысл. Слова, пришедшие в русский язык не так давно, имеющие сходный с оригинальным смысл, но все же немного искажающий его, зовутся амебами.

    Допустим, в политике часто употребляются выражения избиратели и электорат. Смыслы этих двух похожих слов на первый взгляд идентичны, на деле немного отличаются. Избиратель – тот, кто избрал, движущая сила. Электорат скорее воспринимается как «подчиненные». Вот так замена одного слова может оказывать прямую манипуляцию сознанием.

    С этой же целью используются «безликие» слова-амебы. Так, при выражении «наемный убийца» сознание человека рисует у него перед глазами картинки-ассоциации, обрывки новостей. Услышав в речи «киллер», этого не происходит, человек воспринимает информацию более спокойно. Психология манипулирования базируется именно на отстранении человека от истинного смысла сказанного ему. Это нередко используется в СМИ: телевизоре, новостных лентах, газетах.

    Манипуляция в СМИ

    Манипуляция в СМИ

    Причем тут есть элемент добровольности. Употребляя в своей повседневной речи аналогичные замены привычных слов так называемыми амебами, говорящий как будто подкрепляет свое повествование наукой. По сути, сам поддается на манипулирование.

    Техники манипуляции

    Существует несколько техник манипулирования, которые может использовать человек:

    • Заражение. Это навязывание оппоненту своего психоэмоционального состояния или отношения к той или иной ситуации. Манипулятор часто в таком случае ведет себя уверенно, стремится занять главенствующие позиции в разговоре, вынудить собеседника неосознанно копировать свое поведение. Например, одна из подруг злится на третью, в общении со второй заражает ее гневом, после чего привлекает ее на свою сторону в конфликте.
    • Суггестия. Это понятие означает внушение собеседнику своих взглядов. Особенность – в мирной беседе, неконфликтности. Эта техника работает, если второй участник беседы находится в расстроенных и подавленных чувствах, а манипулятор обладает большими знаниями или авторитетом. К примеру, мама, утешая опечаленную дочку, может внушить ей свое видение той или иной ситуации, мягко подведя к этому разговор.

    Мама использует технику суггестии в манипулировании

    Мама использует технику суггестии в манипулировании

    • Побуждение. В этой технике вся суть – в позитивном мотивировании. Манипулятор убеждает манипулируемого в его превосходстве, за счет чего появляется возможность убеждения. Так, после похвалы руководства подкинутая сложная рабочая задача кажется сотруднику не наказанием, а признанием достоинств.
    • Обесценивание. В основе техники – деструктивная критика, ирония, сарказм, высмеивание взглядов, параллельное навязывание своих, представляемых единственно верными и заслуживающими внимания. У манипулируемого появляются подозрения и сомнения, и он хватается за «правильный» вариант. Девушка, которую подруга позвала вместе выбирать платье, может по собственным причинам высмеять выбор, взамен предложив другой вариант, расписав его достоинства, например.
    • Игнорирование. Человек с заниженной самооценкой больше подвержен постороннему влиянию. Именно на этом работает данная техника. Демонстративно не обращать внимание на оппонента, значит, порождать и культивировать в нем чувство некоторой ущербности. Манипулируемый начинает соглашаться с идеей манипулятора, только бы восстановить свою позицию в своих же глазах. Так часто поступают родители, игнорируя агрессивно отстаивающее свою позицию чадо, и делая так, как считают нужным.

    Игнорирование собеседника

    Игнорирование собеседника

    Манипулирование с точки зрения психологов

    Ответ на вопрос, как манипулировать людьми, психологии как науке чрезвычайно интересен. Существует даже такое направление – НЛП, или нейролингвистическое программирование. Зарождалось оно именно как научно изучаемый способ манипуляции словами (хоть сейчас используется в комплексе и вербальное, и невербальное общение).

    Кроме него, разные направления психологии интересует управление людьми. Манипуляция – не всемирное зло, а естественная часть коммуникации. Ее можно использовать во благо. Допустим, психотерапевт часто использует технику побуждения, фактически – лести, чтобы замотивировать своего пациента на излечение.

    В одном психологи сходятся: использовать в повседневной жизни следует лишь положительную манипуляцию. Ведь речь идет о человеческом взаимоуважении. Человек – не ступенька к успеху для соседа, он – личность, требующая уважения.

    Видео

    Управлять людьми — как управлять людьми, искусство управлять людьми – ФотоКто

    Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

    Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

    Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

    Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

     

    Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

     

    Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

    1. Правильный взгляд

    Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

    Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

    Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

    2. Энергетическая пауза

    Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

    Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

    Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

    3. Пауза и поощрение

    Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

    Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

    Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

    Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

    4. Защита от взгляда

    Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

    Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

    Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

    5. Побороть неприязнь

    Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

    Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

    Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

    Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

    В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

    6. Давление

    Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

     

    Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

     

    Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

    Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

    7. Умение говорить «нет»

    Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

    Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

    Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

    8. Не объяснять свой отказ

    Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

    При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

    И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

    9. Позиция без доказательств

    В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль.Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

    Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

    Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

    10. Зафиксировать новую роль

    Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

    Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

    Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

    Источник:http://lifehacker.ru/

    Смотрите также:

    Как быть счастливым человеком на работе?

     

    Как управлять людьми — Как мотивировать сотрудников

    Обучение управлению людьми

    Теперь, когда вы поднялись по лестнице на руководящую должность, вам нужно научиться , как быстро управлять людьми . Многие из навыков, которые изначально сделали вас успешным сотрудником, могут не пригодиться вам при управлении другими, в то время как некоторые из ваших навыков могут хорошо применяться.

    Хотя вы, вероятно, собираетесь пройти обучение менеджменту, у вас все же будут моменты сомнений или конфликтов, когда вы задаетесь вопросом, какова правильная техника управления.Это особенно верно, если вы заменяете комнату, полную людей, которые раньше были вашими сверстниками.

    Как эффективно управлять людьми

    Многие новые менеджеры попадают в рабочую ситуацию, предполагая, что им нужно показать, что в городе появился новый шериф. Другие хотят ждать и смотреть, осмотрительно относясь ко всем под их бдительным взором. Ни один из этих стилей управления вряд ли вызовет доверие и уважение, хотя любой из них может на время наполнить комнату напряжением.Вот одна из первых вещей, которые вы должны знать о том, как управлять людьми: вы хотите, чтобы люди знали, что вы все контролируете, но вы лучше демонстрируете контроль, демонстрируя знание бизнеса и владение своими эмоциями, а не склонность к тирании или секретность.

    Самые эффективные менеджеры вызывают доверие. Уверенность вселяется в постановку целей и их достижение. Но эта уверенность не достигается, если никто под вашим руководством не знает, каковы цели, поэтому вы должны быть хорошими коммуникаторами.А поскольку люди будут защищаться, когда новый начальник немедленно начнет указывать на их недостатки, они вряд ли поверит в вас, если вы не покажете, что уверены в них. Вместо этого они рефлекторно начинают считать, что вы занимаетесь позерством, пытаясь прикрыть некоторую незащищенность, как механизм самозащиты. Итак, знание того, как эффективно управлять людьми, означает передать ощущение того, что вы все в ответе, а не мотивацией через запугивание.

    Мы поговорим о различных методах, которые вы можете использовать для управления людьми на рабочем месте, которые заставят вас выглядеть компетентными и контролирующими, не ставя офисное место на ухо требованиями и обвинениями.Читайте наши советы по организации рабочего места.

    Читать Что делать, когда вы становитесь боссом: как новые менеджеры становятся успешными

    Знай каждое имя и лицо

    How to Manage People and Motivate Employees

    Во-первых, похоже, что босс не знает много, если он не может вспомнить имена людей, которых он нанимает. Мгновенное знание имени и лица человека создает впечатление, что вы владеете ситуацией.

    Если это ваша первая работа по управлению людьми, это означает, что у вас, вероятно, не так много сотрудников, подчиняющихся вам.Если да, познакомьтесь со всеми под вашим личным наблюдением и поговорите с ними. К концу первого дня вы должны написать имя с лицом и составить первое впечатление обо всех. Впрочем, пусть это будет только впечатление: многие сотрудники ненавидят приход босса, даже если они образцовые сотрудники.

    Но так же, как они производят впечатление на вас, вы производите на них впечатление, показывая, что вы видите в них нечто большее, чем просто число. Ваша цель — задать тон, а затем уйти от этой первой встречи с некоторым пониманием их личности, должностных инструкций и мотивации.Спросите их об их семье, целях и мотивации в компании. Знание этих основных фактов дает вам обширную информацию о том, откуда они пришли и каким типом сотрудников они будут, и поможет вам научиться управлять людьми на работе.

    Наблюдать и делать мысленные записи

    После того, как вы сделаете снимок своих сотрудников, найдите время, чтобы получить более широкую картину. Прогуляйтесь по офису или рабочему месту и посмотрите, как работают ваши люди. Посмотрите, как они взаимодействуют друг с другом.Посмотрите, как они взаимодействуют с клиентами. Слушайте тех, кто берет на себя ответственность, и наблюдайте за теми, кто мало говорит. Сделайте мысленные заметки об общении (или его отсутствии) в рабочем помещении.

    По мере того, как вы наблюдаете, вы, вероятно, обнаружите, что некоторые из ваших первых впечатлений на самом деле не подтверждаются при наблюдении. Иногда люди, которые умеют производить первое впечатление или вести беседу, хороши только в этом. Иногда ваши лучшие сотрудники — это те, кто опускает голову и выполняет свою работу.Это не всегда так: вам нужны люди, которые одновременно являются хорошими работниками и хорошими коммуникаторами, независимо от отрасли. Это помогает создать хорошую командную работу.

    Знание того, как эффективно управлять людьми, во многом связано с умением наблюдать за людьми.

    Не используйте звуковые фразы и фразы

    Когда у вас был начальник, который повторял одну и ту же фразу или девиз снова и снова, вы должны вспомнить, как вы закатывали глаза (по крайней мере, мысленно), а потом подшучивали.Так что, если вы сделаете то же самое, вы получите тот же ответ, знаете вы об этом или нет.

    Если вы повторяете одно и то же снова и снова, это звучит банально (на самом деле, это так). Люди будут отключать вас через некоторое время, просто подшучивая над вами «ага» и «ага». Вместо этого найдите конкретные практические замечания о том, что происходит в тот день в офисе или на рабочем месте.

    Броские фразы в любом случае звучат бойко. Похоже, вы гуглили последнюю версию офисной лексики на своем офисном компьютере.Людей больше впечатляет, когда вы даете им полезные советы и подсказки или объясняете им, почему эта проблема помогает компании или помогает им каким-то образом выполнять свою работу.

    Использование запоминающихся цитат и фраз — это способ НЕ эффективно управлять людьми.

    Доверяю, но подтверждаю

    Определите, каким людям вы можете доверять в офисе. Задайте вопросы, на которые вы уже знаете ответы, чтобы узнать, какие сотрудники знают, о чем они говорят, и говорят правду, а какие нет.Люди, которые этого не делают, либо невежественны и передают неверную информацию, либо откровенно выдумывают.

    Если вы не знаете ответа на офисные вопросы, спросите несколько человек и сделайте вывод. Таким образом, вы довольно быстро выясните, у каких людей есть нужная информация и которым можно доверять в предоставлении полезных ответов. Теперь вы знаете, кому можно доверять.

    Проверка — это не попытка поймать людей на лжи: это вопрос проверки того, кто поможет вам добиться успеха.Вы обнаружите, что большинство людей дают правдивые и информативные ответы. Но с некоторыми людьми будет больше проблем, чем они того стоят. Как только вы выясните, с кем можно работать, а с кем нужно работать, вы можете приступить к назначению полезных задач и пытаться «обучить» остальных.

    Как мотивировать людей

    Умение мотивировать людей — важный управленческий навык. Когда вы думаете о том, как мотивировать ваших сотрудников, подумайте, что вас мотивирует. Не все мотивируются одинаково, но знание того, что работает для вас, — отличный первый шаг в изучении того, как мотивировать людей.

    Постановка целей — это первый шаг к мотивации людей. Еще эффективнее помочь им поставить собственные карьерные цели. Самоуважение не строится на похвале и словах. Он основан на постановке и достижении целей.

    Деньги — почти всегда отличный способ мотивировать людей. Похвала тоже действует как мотиватор. Иногда даже небольшие награды могут быть мотивационными; Я знала менеджера, который мотивировал агентов своего call-центра раздачей двенадцати пачек газировки. (Однажды я подарил банку с печеньем в виде Спиди Гонсалеса.) Все работает.

    Подать пример

    Подавайте пример своего трудолюбия и пунктуальности. Каждый день приходить на работу в одно и то же время, показывая пример прилежания. Сделайте то же самое для встреч, которые вы созываете.

    Используйте и другие в качестве примеров. Если у одного из ваших людей есть качество, которому вы хотели бы подражать другим, укажите это качество перед остальными. Это дает им понять, что вы восхищаетесь этой чертой и считаете ее положительной, и это может вдохновить других на подражание ей, если ничто другое не из духа соперничества.Они, вероятно, знают, что это хорошая черта, но усиливают это впечатление, указывая на нее среди них.

    Умение управлять людьми всегда включает умение подавать пример.

    Мягкое прикосновение

    Будьте твердыми и правдивыми, когда общаетесь, но при этом избегайте остроты. Знайте, что как начальник все, что вы говорите, уже добавило веса и акцента. Честно говоря, знайте, что если вы возьмете за привычку лгать своим сотрудникам, они в конечном итоге поймают вас на лжи, и вы потеряете лицо и доверие среди своих людей.

    Когда сделана ошибка — а это неизбежно — дайте человеку второй шанс. Это не значит, что вы должны быть тупицей или болваном, но когда вы выступаете за человека после ошибки, это побуждает его действовать лучше. Таким образом вы покупаете лояльность. Если они продолжают терпеть неудачи или, что еще хуже, повторяют одну и ту же ошибку снова и снова, то им необходимо переобучение, переназначение или увольнение с работы. Ваш фиат идет только так далеко, но вы хотите мягко относиться к этим вопросам. Как говорили, не вынимайте меч слишком рано.

    Делегировать некоторые решения

    Есть некоторые полномочия или принятие решений, которые лучше всего делегировать, хотя вы не хотите полностью выходить из цикла. Однако когда вы принимаете каждое решение, это вызывает апатию или паралич, когда вас нет рядом, чтобы принимать решения, потому что это душно. Кроме того, каждый звонок отнимает у вас слишком много времени, когда вы принимаете решения по «тривиальным» делам в офисе.

    Вместо этого делегируйте некоторые решения людям, которые имеют право принимать эти решения.Вы получите признание от своих руководителей, когда достигнете своих цифр, но вы также будете постепенно обучать людей, чтобы они заняли вашу должность, когда вам пора продвигаться вверх. Знание того, как управлять людьми на работе, должно повысить ваши шансы на продвижение по службе, поэтому вы должны быть уверены, что доверяете людям определенные решения. Если вы амбициозны, вы не можете тратить все свое время, беспокоясь о том, что кто-то уйдет на вашу работу. Вам нужна команда, нацеленная на успех.

    Принять вину — передать в кредит

    Слишком много боссов являются эгоистами, которые хотят признать за каждый успех, а затем переложить на них вину за неудачи и недостатки офиса.Вы не хотите быть одним из этих боссов, потому что это не способствует большой лояльности. Это не лучший способ управлять людьми на рабочем месте.

    Я согласен, многие сотрудники тоже хотят отдавать должное хорошим и показывать пальцем, когда случаются плохие вещи. От этой привычки трудно избавиться, так как каждый хочет оправдать свою позицию, получить повышение или, возможно, даже повышение. Дело в том, что если вы берете на себя вину, вы технически правы, потому что в конечном итоге ответственность несет руководитель.Когда вы получаете пулю за кого-то ниже вас, это показывает, что вы прикрыты его спиной.

    Если есть проблемы, которые нужно решить, лучше поговорить с ответственными лицами наедине. Когда вы «показываете их» другим сотрудникам, это побуждает их делать то же самое, а это никому не идет на пользу, особенно для вашей прибыли. Когда руководитель из другого отдела вызывает одного из ваших сотрудников, возьмите на себя ответственность. И снова вы отворачиваете тепло от своих людей.Поговорите с руководителем наедине и разрешите ситуацию.

    Когда группа достигнет целей и добьется успеха, будьте готовы отдать должное своим людям за эти достижения. Это создает хороший моральный дух и помогает задать тон в рабочем помещении. Когда вы разговариваете со своими руководителями, они будут отдавать вам должное, и это те люди, которые вам нужны, чтобы добиться успеха.

    Урегулирование споров

    Один из лучших способов управлять людьми на рабочем месте — принимать меры, чтобы небольшие проблемы не превращались в большие.

    Конфликты будут возникать на работе, независимо от того, насколько хороша атмосфера в офисе или рабочая ситуация. Люди будут откровенно расходиться во мнениях. Будь то тихая дискуссия или матч с громкими криками, решайте эти проблемы, когда они возникают.

    Я не говорю, что вы должны разрешать эти споры с помощью официальных заявлений. Когда вы это делаете, вы становитесь на чью-то сторону. Кто-то победитель, а кто-то проигравший, и вы, кажется, играете в фаворитов. Вместо этого играйте роль посредника.Помогите им обоим разобраться с проблемой, высказать свое мнение и попытаться решить проблему. Надеюсь, консенсуса удастся достичь.

    В конце концов, может наступить время, когда вам нужно будет сказать последнее слово или назначить наказание. Если да, не бойтесь сделать это, но сначала попробуйте наладить связь. Когда вы позволяете людям говорить и присутствовать, это может устранить затяжные обиды и споры, которые возникают, когда вы решаете немедленно. Конечно, «ответ» заставляет вас выглядеть как босс, но все это и так знают, и это делает вас микроменеджером.В конце концов, у вас есть молоток, если он вам понадобится.

    Знание того, как эффективно управлять людьми, включает умение управлять конфликтами.

    Как управлять сотрудниками из ада

    Независимо от того, сколько терпения или вдохновенного руководства вы проявляете на рабочем месте, найдутся сотрудники, которые просто этого не поймут. Вы обнаружите, что 90% вашего времени, управляющего людьми на рабочем месте, уходит на работу с теми же 10% ваших сотрудников. Таким образом, помимо изучения того, как эффективно управлять девяносто процентами, вам нужно знать, как управлять проблемными сотрудниками.

    Может быть, у вас есть рабочий, который большую часть времени злится и сопротивляется. Может быть, у вас есть недовольный, который скулит и жалуется на каждом шагу. Может быть, у вас есть сотрудник с отличной индивидуальностью, но с ужасной трудовой этикой, и он на каждом шагу пытается превратить работу в вечеринку или бар для одиночек. Возможно, у вас есть человек, у которого проблемы с зависимостью, семейная жизнь или давние эмоциональные проблемы мешают работе. Возможно, у вас есть кто-то, кто просто не умен или просто не умеет работать, вне зависимости от того, какое обучение он получает.

    Изучение того, как управлять служащими из ада, — это отдельная тема. Даже если остальная часть комнаты направлена ​​в правильном направлении, обязательно найдется человек, который не выдержит их вес. Вы можете подумать о покупке руководства для таких случаев, например, «Руководство по выживанию для управления служащими из ада» доктора Джини Грэхема Скотта или Плохие яблоки: как управлять трудными сотрудниками, побуждать хороших людей оставаться и Boost Productivity от Terrance and Brette Sembler (который я бы рекомендовал из двух).Как менеджер вы поймете, что каждая ситуация индивидуальна, в зависимости от настроения в вашем офисе, количества сбоев и вашей способности справляться с ужасными сотрудниками.

    Но вы должны научиться успокаивать конфронтационного служащего и недовольных. Вы должны мотивировать людей, которые приходят на работу, общаться, а не работать. Вы должны научить сотрудника, который не может скрыть свои личные проблемы от работы, тому, что его работа не является подходящим местом для решения этих проблем.Вы должны показать лжецам и сплетничать свое недовольство ложью и слухами, убедить пассивно-агрессивный тип в том, что всем (особенно им) лучше открыться и обсуждать свое негодование, а также показывать эгоистам или указателям пальцем, почему они часть команды им хороша.

    В конце концов, чтобы научиться управлять сотрудниками из ада, требуется многолетний опыт и больше терпения, чем я могу описать. В конце концов, бывают случаи, когда сотрудник заходит слишком далеко, и хороший менеджер должен знать, когда была пересечена черта.Само собой разумеется, что лучший способ справиться с проблемным сотрудником иногда — это показать ему дверь и, возможно, позвонить в службу безопасности.

    Как управлять людьми умнее вас

    Есть много менеджеров, которые запуганы, управляя людьми «умнее», чем они сами. Это может привести к всевозможным агрессивным действиям, чтобы дать им понять, кто здесь главный, или подавить их дух, пытаясь подавить их амбиции. Однако это плохие принципы управления. Хороший руководитель на рабочем месте захочет, чтобы его окружали люди умнее его.

    Никто не хорош во всем. У всех есть «слабые места». Одна из самых больших слабостей менеджера — это неспособность анализировать собственные слабости. Если вы хотите быть самым умным человеком в комнате, вы, скорее всего, окружите себя некомпетентными людьми, просто чтобы погладить свое эго. Если вы считаете, что все ваши сильные стороны имеют значение, вы, скорее всего, окружите себя клонами и дублерами. Также нельзя создать эффективное рабочее место.

    Знайте свои ограничения. Оцените слабые стороны своей «игры».Затем окружите себя блестящими людьми в этих областях. В этом суть работы в команде. Вы не увидите баскетбольной команды, в которой есть только бомбардиры. Вам нужны распасовщики, подбирающие и специалисты по защите. Каждый член команды прикрывает слабые места другого и уходит с дороги, когда приходит время, чтобы особенности других игроков взяли верх.

    Так что, если один из ваших сотрудников — блестящий продавец или технический специалист? Это не значит, что он блестящий менеджер.Привлекайте к работе лучших людей, а затем делайте то, что у вас получается лучше всего — управляйте.

    Как управлять людьми старше вас

    Ничего не делайте об этом работнике, исходя из его возраста. Попытки принять позу и сыграть босса в качестве самозащиты, потому что вы немного напуганы, управляя кем-то, кто напоминает вам вашего отца, не произведет на этого человека впечатления. Поэтому относитесь к старшему сотруднику, как к любому другому сотруднику, и не думайте, что у него возникнут проблемы с вами.Откровенно говоря, старшее поколение выросло в то время, когда люди были склонны уважать власть и иерархию больше, чем сейчас, так что вы можете быть удивлены.

    Этот человек, вероятно, когда-то был менеджером, где-то в процессе. Это может быть как хорошо, так и плохо, поэтому посмотрите, что, скорее всего, так. Когда вы встречаетесь и здороваетесь, проводите больше времени с этим работником, потому что он, честно говоря, может поделиться большей информацией. Постарайтесь из разговора понять, как будут развиваться ваши рабочие отношения.Кроме того, сосредоточьтесь на информации, которая поможет вам понять, как их мотивировать. (Подробнее об этом позже.) На базовом уровне этот рабочий будет хотеть того же, чего хотят другие люди. Большая разница может заключаться в ожиданиях.

    У пожилых сотрудников, как правило, те же проблемы и желания, что и у молодых сотрудников: им нужен справедливый менеджер, который устанавливает границы, мотивирует сотрудников и дает им понять, почему задача помогает компании, и в остальном имеет хорошие управленческие навыки. У пожилого сотрудника могут возникнуть основные вопросы о том, чтобы иметь молодого менеджера (с их точки зрения), но пока он или она будет держать это при себе, вы сможете доказать их правоту или неправоту на досуге.

    Когда кажется, что старший сотрудник бросает вызов вашему авторитету на основании неуважения к вашему возрасту, подходите к этому неуважению с твердостью. Позовите этого человека на частную встречу и объясните ему уважительно, но твердо, что вы являетесь менеджером, и он должен держать свое мнение в тайне. Это не их решение, кто будет их менеджером или критиковать компанию за их управленческие решения, по крайней мере, во время компании. Другими словами, поступайте со старшим сотрудником так же, как с младшим, который бросает вызов вашему авторитету.

    В противном случае поймите, что люди любого возраста приносят что-то на стол. Старшие работники все это видели, обладают обширными техническими знаниями и жизненным опытом, а также имеют перспективу, которой нет у молодых людей (включая вас самих). Это означает, что старший сотрудник — ценный ресурс. Поймите это и используйте их как ресурс. При необходимости используйте их в качестве наставников для молодых и новых сотрудников.

    Наконец, поймите, что наиболее важным отличием в управлении и мотивации пожилых сотрудников, вероятно, будет то, что их мотивирует.Их мотивация может быть связана с безопасностью, например, получение более высоких пособий или другие проблемы с выходом на пенсию, или их мотивацией может быть общее уважение к получению признания за хорошо выполненную работу. Из-за разных этапов жизни их мотивация, вероятно, будет сильно отличаться от мотивации ваших молодых сотрудников. Итак, с первой встречи с этим человеком постарайтесь понять, на какие кнопки нажимать, чтобы лучше управлять этим работником, который старше вас.

    Как управлять людьми, которые вам не нравятся

    Иногда у людей бывают конфликты личностей.С такой же вероятностью вы можете в конечном итоге управлять тем, кого ненавидите. Ваша личность и личность этого человека могут коренным образом противоречить друг другу. Может, у вас нет ничего общего. Может, вы слишком похожи. Может быть, вы просто думаете, что они плохие, плохие люди.

    В любом случае, оценивайте их работу объективно. Вы можете ненавидеть того, кто действительно компетентен в своей работе, точно так же, как вы можете любить работника, который является пустой тратой. (Меньше вероятность, особенно в долгосрочной перспективе, когда производительность труда начинает влиять на вашу работу.) Но если человек, который вам не нравится, хорошо справляется со своей работой, он помогает вам хорошо выполнять свою работу.

    Когда вы посмотрите на них объективно, управляйте ими объективно. Вот способы сделать это.

    Будьте твердыми и имейте границы, как и с другими сотрудниками. Не будь суровее с кем-либо еще. Если вы их выделите, вы просто покажете остальным сотрудникам, что одобряете это. Вы создаете недружелюбную рабочую среду, и когда у сотрудников возникают проблемы с этим человеком, это проблема, созданная вами.

    На самом деле, если вы ошибаетесь, ошибайтесь на стороне доброты. Постарайтесь понять, почему этот человек вас раздражает и почему он так себя ведет. Поговори с ними. Слушай их. Старайтесь смотреть на вещи с их точки зрения.

    Затем посмотрите, будут ли другие люди реагировать так же, как вы. Наблюдайте за их взаимодействием с другими. Посмотрите, раздражают ли они других сотрудников, и посмотрите, как эти сотрудники справляются со своим межличностным взаимодействием — к лучшему или к худшему. Скорее всего, вы найдете что-то поучительное, что поможет вам справиться с человеком, который вам не нравится.Как только вы начнете наблюдать, вы можете обнаружить, что ненавидите их меньше. Вы можете даже заслужить уважение.

    Попробуйте их улучшить. Если вам не нравится их работа, попробуйте улучшить их работу. Если вы ненавидите их навыки общения с людьми, дайте им отрицательное подкрепление, когда они используют плохие навыки общения с людьми, и положительное подкрепление, когда они используют хорошие навыки общения. Если человек обманщик или сплетник, отговорите его от этих занятий. Позовите их в свой офис и позвольте им твердо, но доброжелательно прекратить эту деятельность.

    Предполагается, что менеджер управляет людьми, делая их лучше, эффективнее и являясь активом для компании. Как бы вы ни думали, что они нуждаются в улучшении, попробуйте.

    Если объективность, доброта и умение управлять не улучшают ваши рабочие отношения, у вас есть два варианта: игнорировать их поведение или уволить их.

    Не обращайте внимания на ошибки этого человека, только если они полезны для вашей команды. Держите их при себе, но ограничьте свое взаимодействие. Пока этот человек является хорошим сотрудником, вы делаете свою работу, удерживая его.Вы не можете изменить других. Вы можете изменить только себя. Поймите это и двигайтесь как можно лучше.

    Если после объективного рассмотрения вы считаете, что этот человек не подходит для этой работы, вы должны выселить его. Если вы объективно думаете, что у сотрудника, которого вы ненавидите, есть навыки, которые можно применить в другом отделе, смажьте колеса и посмотрите, как они перешли в другой отдел. Если вы думаете, что этот человек не является хорошим сотрудником или не может им быть, сделайте то, что вы всегда хотели делать, и уволите его.Это может занять некоторое время, но действуйте так же, как в таких случаях хороший менеджер, и начинайте строить свою версию против этого сотрудника, который вам не нравится.

    Как управлять людьми удаленно

    В век Интернета все больше людей работают из дома. Есть больше менеджеров по работе, которые управляют из дома. Эти люди часто являются онлайн-предпринимателями или владельцами малого бизнеса, но даже корпоративные менеджеры могут обнаружить, что управляют сотрудниками, работающими на другом берегу.Интернет-менеджмент требует особого набора навыков.
    Изучение того, как управлять людьми удаленно, следует многим из тех же концепций, что и управление рабочим местом, но требует, чтобы вы обращали внимание на детали, которые могут быть не так важны в офисной работе. Вам нужны две черты характера: быть надежным и доступным, создавать чувство доверия и работать в команде за тысячу миль. Вам также необходимо проявить терпение в рамках рабочих ограничений и привить чувство миссии вашим удаленным сотрудникам.

    Общение необходимо при управлении людьми из дома.Вы должны быть доступны и быстро реагировать, когда возникает проблема, независимо от того, в какое время дня она. На вашем рабочем месте нет рабочего графика или «открытых дверей», поэтому, когда возникает проблема, ваш сотрудник считает, что он или она работает вовремя. Работа прекращается, если возникает такая важная проблема, что с вами нужно проконсультироваться, но вы недоступны.

    Надежность тоже важна. У менеджера и сотрудника возникает определенная связь, когда они просто видят друг друга в коридоре каждый день в офисе.Сотрудник знает, что вы приходите и усердно работаете, по крайней мере. Нет связи между удаленными менеджерами и сотрудниками. Вы должны преодолеть это разъединение, будучи надежным. Делайте то, что обещаете, и делайте это как можно скорее.

    Люди реагируют на знакомство, а знакомство укрепляет доверие. Поэтому, если вы сказали, что собираетесь помочь с проблемой или предоставить новое оборудование, сделайте это раньше, чем позже. Если есть день, когда людям платят, всегда платите им вовремя. Помните, что это все, что эти люди знают о вас, поэтому, если вы не справляетесь с этими проблемами как профессионал, их единственное впечатление о вас — как о парне, который не делает того, что обещает делать.

    Сохранение терпения при работе с ограничениями — это еще кое-что, что вам нужно узнать об удаленном управлении людьми. Это может показаться невероятной тратой времени, пытаться организовать конференц-связь или телефонный звонок, который подходит для обоих графиков. Но подумайте о времени, которое вы экономите на поездках на работу и с работы, сплетнях вокруг кулера с водой или даже на приобретении аксессуаров для офисной работы. Напомните себе, что, несмотря на эти задержки, эти небольшие задержки по-прежнему делают рабочий график гораздо более эффективным.

    Мотивация — огромный ключ при обучении управлению людьми из дома.

    Во-первых, даже больше, чем офисная работа, вам нужно нанимать людей, способных начать работу. Для работы из дома требуется особый тип человека, человек, который способен выстроить распорядок и придерживаться распорядка в бесформенной рабочей среде. Но удаленный менеджер также должен особым образом мотивировать своих удаленных сотрудников, потому что даже самым добросовестным удаленным сотрудникам время от времени требуется небольшой удар в тыл.

    Это не значит, что вы должны быть конфронтационными — просто «видимыми» и энергичными. Общайтесь с людьми. Расскажите им, что их работа важна и почему. Рассмотрите различные методы мотивации, такие как те, которые мы обсуждали в разделе советов на рабочем месте. Другими словами, поддерживайте открытые линии общения и поддерживайте актуальность, профессионализм и динамизм.

    Это важный ключ к тому, как вы управляете людьми из дома.

    Способы управления людьми

    Даже когда вы начинаете осваивать, как управлять людьми, будут моменты, когда вы потеряете хладнокровие и ошибетесь.Каждый совершает ошибки в повседневной жизни. Вы должны показать готовность двигаться дальше и учиться на своих ошибках, даже если вы не чувствуете необходимости признавать эти ошибки своим сотрудникам. Как и люди, которыми вы руководите, ваша роль менеджера будет оцениваться больше по действиям и результатам, чем по словам и фразам.

    Семинар «Как управлять людьми»

    Подумайте о том, чтобы посетить один из многих доступных семинаров «Как управлять людьми». Эти семинары обучают практическим способам управления людьми, которые вы можете немедленно использовать для улучшения своих управленческих навыков.

    Альтернативой семинару по управлению людьми является чтение этой книги: Что делать, когда вы становитесь боссом: как новые менеджеры становятся успешными менеджерами.

    .

    Как управлять менеджерами

    Когда вы руководите менеджерами, у вас две обязанности: вы должны убедиться, что они выполняют хорошую работу (как и любой другой сотрудник) и эффективно поддерживают свои команды. Возможно, вы знаете, как сделать первое, но как вы делаете второе? Вам нужно провести обучение? Коучинг? И как вы служите хорошим образцом для подражания?

    Что говорят эксперты
    В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление кем-либо еще — вам нужно согласовывать их цели с вашими, предоставлять обратную связь и помогать им продвигаться по карьерной лестнице, — говорит Сидней Финкельштейн, профессор Дартмутской школы искусств. Бизнес и автор книги Superbosses: Как выдающиеся лидеры управляют потоком талантов .Но есть одно важное отличие: для управления менеджерами также требуется коучинг лидерства: вы должны тренировать «менеджеров для развития культуры и способностей, которые необходимы членам их команды», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Быть ​​боссом»: 3 императива, чтобы стать великим лидером . Это особенно важно, поскольку переход от отдельного сотрудника к менеджеру — это «переходный процесс, о котором часто забывают». В большинстве организаций «новички не получают должного формального обучения», — говорит Хилл.Вот как вы можете восполнить пробел и помочь своим подчиненным стать отличными менеджерами.

    Моделируйте правильное поведение
    Исследование Финкельштейна с участием протеже супербоссов выявило общую тему: люди учатся руководству у своих начальников. Но ваши непосредственные подчиненные не учатся у вас только тогда, когда вы садитесь на личные встречи. «Не совсем достоверно сказать, что я буду образцом для подражания в четверг с 16 до 17 часов. Люди все время смотрят, — говорит Финкельштейн.Поэтому убедитесь, что вы управляете своими людьми так, как вы ожидаете, что они будут управлять своими командами. «Полезно быть осознанным и осознавать, что люди обращают внимание», — говорит Финкельштейн. Так что всегда говорите. Например, если вы хотите, чтобы ваши непосредственные подчиненные предоставили членам своей команды автономию, убедитесь, что вы делаете то же самое для них.

    Измените фокус своего коучинга
    Вы проводите время со своими участниками, обсуждая особенности их работы, но с менеджерами вам также необходимо изучить их отношения с их непосредственными подчиненными.Вместо того, чтобы спрашивать: «Как продвигается этот проект?» вы можете спросить: «Как вы работаете с Кларой, чтобы завершить этот проект?» или «Как вам лучше поддержать Клару в этом проекте?» Прямо говорите о том, как они тренируют и дают обратную связь. «Это сигнал о том, что эти вещи важны», — говорит Хилл. Она предлагает вам спросить их, сколько времени они тратят на коучинг, поскольку у них может возникнуть соблазн, как и у многих боссов, не уделять этому занятию должного внимания, и вы можете регулярно напоминать им: «Мы все несем ответственность за развитие людей.”

    Сделайте им комплимент публично
    Люди, которые подчиняются вашим непосредственным подчиненным, ждут от вас подсказок относительно того, как им следует относиться к своим руководителям. Если вы уважаете человека и его работу, они тоже. «Дайте людям возможность продемонстрировать свой авторитет перед другими. Когда вы показываете, что цените кого-то в вашей команде, а его непосредственные подчиненные наблюдают за вами, это действительно может помочь », — говорит Финкельштейн. Хвалите их публично, просите совета перед другими или назначьте им часть презентации, которая позволит им продемонстрировать свой опыт.И будьте осторожны: тот же эффект может работать и для негативных комментариев. Если у вас есть критика, делайте это наедине.

    Используйте модель ученичества
    Лучшая подготовка для того, кто учится стать менеджером, — это индивидуальное внимание со стороны вас, его начальника. Однако это не должно происходить только на собраниях. Финкельштейн говорит, что вы должны «работать вместе, ища возможности объяснить, что вы делаете и как вы это делаете». Это позволит вам не только научить их, но и наблюдать за ними в действии.Вы не собираетесь сидеть на всех их личных встречах (привет, микроменеджмент!), Но вы должны найти время для таких вещей, как участие в собраниях их команды, наблюдение за их отзывами или проведение собеседований. Всякий раз, когда вы наблюдаете за ними, немедленно давайте обратную связь, если только она не окажется на виду у других и не подорвет их.

    Дайте им место
    Вам не нужно диктовать, как именно ваши сотрудники выполняют свою работу. «Вы должны позволить этому человеку вести себя по-своему, — говорит Хилл.Им нужно выяснить, что для них истинно. Это особенно важно, когда между вами и вашими непосредственными подчиненными есть различия, например, по полу. Например, имейте в виду, что «женщина не может утверждать власть так же, как мужчина, и иметь такое же влияние», — говорит Хилл.

    Пройдите то же обучение
    Некоторые организации предлагают формальное обучение для новых менеджеров или отправляют подающих надежды лидеров на программы обучения руководителей. Если это то, что вы можете сделать для своих подчиненных, выберите ту же программу, которую вы прошли.«По-настоящему хорошие управляемые программы учат общему языку, и это может быть действительно полезно» для вас и вашего непосредственного подчиненного, — говорит Финкельштейн. Если вы участвовали в занятии, которое показалось вам особенно полезным, предложите своим менеджерам сделать то же самое.

    Познакомьтесь с их командой
    Может быть непросто узнать, насколько активно вы должны взаимодействовать с группами ваших непосредственных подчиненных, — говорит Финкельштейн. С одной стороны, вы должны быть знакомы с игроками, чтобы вы могли дать менеджеру соответствующую обратную связь и наставлять.Но, с другой стороны, вы не хотите подрывать их авторитет. «Не позволяйте себе попасть в ситуацию, когда вы слышите то, о чем они не говорят своему менеджеру, — говорит Хилл. Любое взаимодействие должно происходить открыто с явной целью — попытаться лучше понять команду и помочь менеджеру. «Скажите всем, что вы единомышленники и никаких секретов», — говорит Хилл. Но не прекращайте общение. «Если есть серьезные опасения, лучше всего проводить политику открытых дверей.”

    Узнайте, как у вас дела
    Вы окажете наибольшую поддержку своим подчиненным, если поймете, как вы выступаете в качестве тренера и наставника. Финкельштейн говорит, что вы можете спросить напрямую или использовать инструмент 360, чтобы оценить, как у вас дела. «Убедитесь, что вопросы косвенно и косвенно связаны с тем, являетесь ли вы хорошим образцом для подражания или нет. Последовательны ли вы в том, о чем просите, и каковы ваши ожидания? » Он предлагает. Кроме того, не ждите ежегодного обзора эффективности, чтобы запросить мнение.«Обратная связь должна быть более быстрой и связана с работой, которую вы выполняете», — говорит он. Так что заранее настройте ожидание, что вы хотите услышать, как у вас дела.

    Принципы, которые следует запомнить

    До :

    • Относитесь к своим непосредственным подчиненным так же, как вы хотите, чтобы они относились к членам своей команды.
    • Ищите возможности понаблюдать за ними в действии.
    • Уделяйте время знакомству с членами своей команды.

    Не :

    • Укажите, как именно им следует управлять.Вместо этого дайте им совет и позвольте им найти свой собственный аутентичный стиль.
    • Критикуйте их перед своей командой. Вам следует искать возможности укрепить их авторитет.
    • Дождитесь завершения годового цикла проверки, чтобы запросить ввод. Регулярно ищите отзывы о том, как вы поживаете как их руководитель.

    Пример # 1: Моделируйте поведение, которое вы хотите видеть
    Мэтт Ван Италли, вице-президент службы поддержки клиентов компании-разработчика программного обеспечения из Мэриленда, в декабре прошлого года взял на себя новую роль.Он унаследовал команду из семи человек, пятеро из которых были относительно новыми менеджерами. Компания переживала период значительного роста, поэтому Мэтту нужно было помочь этим менеджерам «как можно быстрее стать максимально эффективными», — говорит он.

    Он начал с проведения «индивидуальной оценки» того, что нужно каждому менеджеру и над чем он работает. На основе этой информации он составил индивидуальные планы развития, которые включали «небольшой индивидуальный список для чтения» по ключевым темам управления, таким как обратная связь и управление временем.

    Он также искал возможности наблюдать за ними в действии. Он посещал собрания их сотрудников и иногда наблюдал, как их сотрудники отвечают на звонки. Он знал, что «идет по тонкой грани». «Я хотел защитить их автономию, но я был относительно новичком в организации и нуждался в более глубоком понимании того, что происходит с командой», — говорит он. Таким образом, он был честен со всеми в отношении своих намерений, давая понять, что он пытался ускориться, а не оглядывался через плечи менеджеров.

    Мэтт использовал аббревиатуру для стандартизации отзывов, которые он давал своей команде: WW /? DD. Он начал свои личные встречи с обсуждения того, что работает хорошо , а затем исследовал, что может сделать по-другому . Но прежде чем рекомендовать следующие шаги, он задавал вопросы (значение, стоящее за вопросительным знаком). «Я хотел подчеркнуть любопытство, а не суждение», — объясняет он.

    Сама по себе эта практика была «упражнением по ролевому моделированию». Мэтт хотел, чтобы его сотрудники давали такую ​​же обратную связь своим командам.И вот что произошло: «Один из моих менеджеров указал на собрании персонала, что она использовала ту же технику, что и я. Она сказала: «Я делаю это сейчас из-за тебя».

    Работа Мэтта с его командой окупилась, и он гордится тем, чего они достигли вместе. «Менеджеры продемонстрировали реальный рост своих навыков. И их команды значительно улучшили все свои показатели производительности ».

    Пример # 2: Тесное сотрудничество
    Сара Грейсон, соучредитель и партнер On-Ramps, компании по подбору руководящих кадров, обслуживающей социальный сектор, состоит из пяти человек, каждый из которых управляет от двух до четырех сотрудников. .Она объясняет, что помогать своим сотрудникам стать лучшими менеджерами — одна из самых приятных частей ее работы. «У меня есть несколько действительно сильных менеджеров, которые управляют в течение многих лет, и я многому у них учусь, но я также осознаю, что они тоже учатся у меня».

    Она делает несколько вещей, чтобы настроить своих менеджеров на успех. Во-первых, она дает практические советы и инструктирует. Она сосредотачивает свои еженедельные проверки с каждым человеком, чтобы понять, как у них дела, а также получить обратную связь о том, как идут дела в команде.«Большую часть времени мы проводим вместе, решая проблемы, связанные с их непосредственными подчиненными», — говорит она. «Я буду задавать такие вопросы, как» Над чем нужно работать вашему непосредственному подчиненному? » Как у них дела? Чувствуете ли вы, что в этом есть доверие? », А затем мы проводим как минимум половину времени, обсуждая, чем они могут помочь своим подчиненным».

    Ее компания также проводит структурированные тренинги по таким темам, как активное слушание, разнообразие и включение, а также передовой опыт управления, которые все менеджеры посещают вместе.

    Она говорит, что очень важно, чтобы менеджеры и прямые подчиненные также работали с одним и тем же поиском, когда это возможно. Без этой возможности работать вместе «очень сложно понять, что они делают, и обратная связь не такая богатая, как могла бы быть». В настоящее время она работает над проектами со всеми своими менеджерами и призывает их делать то же самое со своими подчиненными.

    Чтобы помочь своим сотрудникам расти, Сара также дает возможность отдельным сотрудникам опробовать управление на проектной основе.«Я стараюсь подобрать им подходящего человека, человека, который работает над тем, в чем у них тоже есть опыт. Это настраивает их на небольшие победы на раннем этапе». А потом она регулярно проверяет. Она не просто спрашивает, как складываются отношения, она также выясняет, нравится ли им эта роль. «Быть ​​менеджером не для всех, и я хочу быть уверенным, что это то, что их мотивирует, а не унижает».

    .

    # 28 — Как управлять умными людьми

    One way sign На днях, за обедом, подруга рассказала, что ее босс был совсем как менеджер из фильма «Офисное пространство». После нескольких рассказов об ужасах в кабине, связанных с указанным менеджером, она посмотрела на меня и спросила: «Я что, идиот? Или что-то, что я сделал в этой или в прошлой жизни, заставило меня заслужить это? » Я не знал, что сказать, кроме того, что никто не заслуживает плохого менеджера (ну, почти никто). Конечно, этот умный и трудолюбивый друг не заслуживает такого.Но, к сожалению, существует нормальное распределение качеств менеджера, и многие люди, занимающие должность менеджера, не справляются с проблемами, связанными с этой ролью. Часто это не их вина: иногда у них просто никогда не было хорошего менеджера.

    Далее следует несколько советов для менеджеров о том, как управлять людьми, особенно талантливыми. Я проработал девять лет в Microsoft, иногда управляя проектами, иногда руководя людьми, но всегда с менеджером выше меня. Я думаю, что я умен, но многие люди, которые работали на меня, определенно были такими.За эти годы я испытал много ошибок и успехов как в том, как мной управляли, так и в том, как я управлял другими. Нет единого способа управлять людьми, но есть некоторые подходы, которые, я думаю, разделяют большинство хороших менеджеров.

    Управление определено

    Однажды у меня был менеджер, которого я и другие его подчиненные называли «начальником». Мы назвали его так в шутку, высмеивая его авторитет, потому что он был настолько редким, что ему нужно было его использовать. Вместо этого аргументы всегда концентрировались на какой-то проблеме, которую необходимо решить, и на том, как лучше всего ее решить.В случае разногласий он переформулировал цели и ожидания, убедился, что все по-прежнему на одной волне, а затем провел обсуждение возможных альтернатив. Работа на него всегда была для него партнерством. Решения принимаются на основе их достоинств, и допускается любая точка зрения при условии, что она добавляет ценности обсуждению. Ему было все равно, прав он или нет, его волновало только то, что лучшие идеи выжили. За годы работы с этим парнем я могу вспомнить лишь несколько случаев, когда он просил меня сделать что-то, что еще не имело для меня некоторого смысла.Его авторитет, хотя и очевидный с тех пор, как он был моим начальником, редко был чем-то, что ему приходилось проявлять или использовать как инструмент для достижения цели. Был ли этот парень хорошим менеджером? Смотря кого спросить.

    A management conversation Для многих людей и организаций менеджмент считается относительно строгим и авторитетным. Менеджер или начальник — это человек, который имеет власть и несет ответственность перед группой других людей. Часто он или она может нанимать и увольнять людей, повышать зарплату, решать, кто над чем работает, и имеет политический и социальный доступ к другим важным людям в компании.В зависимости от того, где вы работаете, эти вещи в разной степени верны. Я узнал, что чем больше вы говорите с разными людьми, в разных сферах деятельности, о менеджерах, тем больше вы узнаете, насколько по-разному могут быть определены роль и работа. Существуют также огромные различия в том, что сотрудники разных организаций ожидают от своих руководителей. То, что ожидается от менеджеров в одной организации, станет откровением для другой.

    Мой опыт работы с начальником научил меня, что у менеджеров много недокументированных, невысказанных, но невероятно важных функций.Они больше связаны с обеспечением счастья и продуктивности людей, которые на них работают, чем кто-либо другой в организации. Менеджер на любом уровне иерархии, от линейного руководителя проекта до генерального директора, несет эмоциональную ответственность за свои отчеты или за людей, которые от них зависят. Подобно родителю в семье или тренеру спортивной команды, менеджер задает тон для диалога (открытый и вдумчивый или оборонительный и конфронтационный?), Создает или препятствует созданию веселой рабочей атмосферы и интерпретирует (или игнорирует) корпоративные правила и структуру, в ежедневную практику совместной работы.Хотя менеджеров нанимают для выполнения работы для своего работодателя, они также берут на себя личное обязательство по каждому из своих отчетов, будучи их начальниками. Менеджер автоматически берет на себя больше ответственности за карьеру своего сотрудника, чем кто-либо другой в организации или компании. Они могут игнорировать эту ответственность или делать с ней дерьмовую работу, но ответственность по-прежнему лежит на них.

    Я смотрю на начальника как на пример очень эффективного менеджера проекта. Я думаю, он очень тщательно нанимал людей, пытаясь найти людей, которые работали бы в рамках его философии управления.Он выбрал людей, которые были достаточно мотивированы и уверены в себе, чтобы ему не приходилось тратить много энергии на выяснение того, как заставить их усердно работать. Затем он создал среду, в которой хорошие идеи достигли вершины, что еще больше воодушевило умных людей на участие. Босс заставил работать на него как на нормальных отношениях: он что-то получил от нас, а мы получили что-то от него. Я думаю, что такой стиль управления требует больше навыков и смекалки, чем менеджер более иерархического типа сержант-инструктор.В отличие от последнего, первое требует утешения со степенью двусмысленности и уверенности, позволяющей людям открыто не соглашаться или интеллектуально превосходить своего менеджера. Но по моему опыту, этот открытый стиль управления — единственный способ создать культуру «побеждает лучшая идея».

    Тем не менее, я знаю некоторых людей, которые критиковали бы начальника как менеджера, который не контролировал свою команду. Если вы входили в комнату во время мозгового штурма или группового обсуждения, не всегда было ясно, кто главный.Они также сказали, что он делегировал слишком много решений людям, которые на него работали, и, возможно, слишком им доверял. Полагаю, окончательный анализ должен сводиться к результатам. Если качество работы, производимой командой, находится на высоком уровне, а моральный дух и мотивация группы стремительно растут, то часто нечеткие иерархические линии и открытый стиль общения не могут подвергаться критике.

    Больше всего на свете талантливые люди хотят находиться в среде, в которой они ценят и развивают их таланты.Любой успешный менеджер талантливых людей должен приходить каждый день, на каждое собрание и напрямую работать над тем, чтобы это произошло. Это не означает нянчиться с людьми или отказываться от целей команды в пользу того, чтобы кому-то было хорошо. Вместо этого речь идет о принятии действий и решений, которые проясняют, как таланты людей применяются к целям команды, и о работе над тем, чтобы команда была счастлива, мотивирована и сосредоточена на этом приложении.

    Характер умных или талантливых людей

    Все талантливы.Конечно, не все так талантливы, как все остальные, но у каждого человека есть определенные вещи, в которых он хорош, и некоторые вещи, в которых он не справляется. Предполагая, что вы менеджер, ваша первая задача — выяснить, какими талантами обладает каждый из работающих на вас людей. Это непросто. Для этого нужно больше, чем просто посмотреть их резюме. Большинство важных талантов, которыми обладают люди, скрываются за чрезмерно переработанными описаниями должностей и функциональными ролями, которые большинство организаций создали для талантливых людей.Хорошие менеджеры должны отойти от иерархии, бюрократии и формализации и на самом деле видеть людей не только в том, что они делают, но и в отношении того, что они могут делать, чего они в настоящее время не делают. Это включает в себя то, что у них, возможно, никогда не было возможности сделать, а также таланты, которые они, возможно, не осознавали сами. Менеджер, который относится к своим отчетам как к шестеренкам в колесе, гарантированно получит производительность, как шестеренки в колесе. Но менеджер, который развивает и развивает в людях новые сильные стороны и способности, всегда будет получать от своей команды больше, чем их коллеги с осознанным мышлением.

    Однажды во время лекции, которую я читал, некоторые менеджеры в зале отказались от этой идеи, шутя, что не все в их команде особенно талантливы. (Если вы читаете это сейчас и знаете, кто вы, поместите большую букву L на свой лоб. Теперь вам запрещен доступ к остальной части этого эссе :). Даже если у вас нет команды рок-звезд, ваша работа как менеджера — либо работать с людьми, которые у вас есть, чтобы сделать их лучше, определять их роли в соответствии с их сильными сторонами, либо управлять ими вне вашей группы / команды / Компания.Но как бы вы с этим ни справлялись, это ваша работа. Вот почему вам платят большие деньги или, по всей вероятности, больше, чем людям, работающим на вас.

    Хотя справедливо будет сказать, что разные типы организаций ожидают разного от своих менеджеров и сотрудников. Иногда работа более однообразна и похожа на винтик, чем нет. Работа может не требовать творческого мышления и не требовать от людей улучшения процессов и подходов в рамках своей работы.Если это так, то, надеюсь, менеджеры и сотрудники прояснили это до того, как их наняли. Иерархические модели имеют смысл, если большая часть работы связана с некоторыми повторяющимися действиями, а не с генерацией идей или работой с новыми и сложными ситуациями. В конце концов, хорошие менеджеры знают, что нужно использовать как можно меньше иерархии и полномочий, чтобы группа была эффективной, независимо от домена.

    Сделать людей видимыми

    An invisible worker Звезды должны сиять.Менеджерам предоставляется некоторая степень видимости в более крупной организации (и часто они могут работать, чтобы получить больше), и именно менеджер должен передать часть этой видимости своим отчетам. В то время как менеджеры должны утвердиться и управлять политикой коллег и высшего звена, они также должны помочь сформировать вместе с ними людей в своей команде. Для менеджера замечательно, что его видят, как помогать новым звездам. Люди скажут: «Кто эта умная женщина?» И ответ будет: «О, это Салли.Она в команде Джона ». Когда люди видят, что каким-то образом вы можете взращивать и вырастить умных людей, вы получите больше признания, чем если бы вы сами представили идеи. Я думаю, что если хороших идей много, а культура поощряет и вознаграждает их создание, конкуренция за это гораздо меньше.

    В отделе невыразимых деяний никогда нет причин отдавать должное тому, кто работает на вас. Это только добавит яд в ваш собственный колодец. Если есть какая-то двусмысленность относительно того, кто придумал какую идею или несет ответственность за какое-либо достижение, уступите в их пользу (или, если это было реальное сотрудничество, а не сфабрикованное менеджером, обильно упомяните их имя вместе со своим, как в « Салли и я… »).Умные люди многократно отплатят вам за вашу щедрость своим доверием. С другой стороны, поскольку умные люди часто заботятся о своих идеях больше, чем о чем-либо другом, если они не могут доверять вам их, они вряд ли поверят вам что-либо еще.

    Спросите их, что им нужно, чтобы надрать задницу

    Следующая фраза — один из моих любимых инструментов как менеджера: «Что вам нужно от меня, чтобы надрать задницу этому проекту?» Задавая этот вопрос, неизменно удивляет своей прямотой.Это переход к делу, где вы, как менеджер, выкладываете на стол волшебный список желаний и просите их выложить свои карты на стол. Если начнется хорошее обсуждение, у вас будет возможность фактически доставить некоторые из вещей, которые могут им понадобиться. Все жалобы, которые они затаили, имеют шанс всплыть на поверхность и, возможно, просто исчезнут из-за вашей жестокой честности и открытости как руководителя.

    Теория менеджмента, лежащая в основе того, почему это может работать, заключается в следующем: если вы признаете, что люди, которые работают на вас, могут быть умными, талантливыми или и тем и другим, вы должны найти способ сообщить им об этом.Самый простой и важный способ — позволить им участвовать (а не доминировать) в определении того, как вы будете ими управлять. Регулярно спрашивать их, что им нужно от вас, — это огромный акт уважения. На мгновение вы ставите их на почти равное поле с вами. Но это также приглашение для них сделать шаг вперед и полностью посвятить себя своей работе. Это потому, что, если они не говорят, что им что-то нужно, они должны признать себе, что нет никакой внешней причины, по которой они не пинают задницу над проектом.

    Но, конечно, если не применять осторожно, этот подход может иметь неприятные последствия. На менеджере лежит обязанность сделать разговор открытым и позитивным, не защищаясь и не давая им повода не раскрывать запрашиваемую информацию. Неуверенный менеджер, необщительный менеджер, менеджер, который делает все для них, обычно терпит неудачу при таком подходе. Они начнут нормально, но как только что-либо в их подходе к менеджменту, личности, стиле работы или других аспектах их управленческих качеств окажется под вопросом, они займут оборонительную позицию, вернутся к своим полномочиям и закончат обсуждение. .Это действительно форма отрицания. Быть менеджером означает принимать отзывы о том, как вы управляете.

    Практический способ справиться с этим — это собрание. Менеджер назначает встречу с сотрудником и начинает обсуждение того, как им нравится, когда ими управляют. Менеджер должен объяснить цель встречи и задать уточняющие вопросы о том, что говорит собеседник. В общем, менеджер должен мало говорить о собственном мнении. Нуль. Пшик. Почтовый индекс. Вместо этого их работа — выслушать, помочь прояснить мысли других людей, а затем уйти и подумать о том, что они сказали.

    Причина, по которой менеджеру нужно замолчать, заключается в том, что у них есть все полномочия. Если они действительно хотят понять, что их сотрудникам нужно от них как от менеджеров, они будут честны только в том случае, если будут уверены, что их не будут судить за это. Как только менеджер начинает с «а почему бы вам просто не сделать X?» или «конечно, конечно, но я узнал, что Y — действительно лучший способ ..» беседа фактически закончилась. Некоторые более напористые люди могут спорить дальше и устроить хороший бой, но многие — нет.

    Я обнаружил, что во многих случаях легче всего вести такой разговор, когда вы проходите реорганизацию, переходите к новой команде или к вашей команде присоединяется кто-то новый. Я обнаружил, что, когда все в порядке, остается меньше ожиданий и багажа отношений. Если у вас нет точного момента времени, ничего страшного. Сделай это все равно. Будьте решительны и решите улучшить управление своим талантом прямо сейчас. Если есть проблемы, которые вы можете исправить, или что-то, что вы могли бы сделать, чтобы улучшить свою команду, вы не узнаете, пока не проявите инициативу.Более напористые люди могут позвонить вам и назначить с вами такую ​​встречу, и они заслуживают за это бонусных баллов, но работа менеджера состоит в том, чтобы обсуждать вопросы управления.

    С точки зрения реального разговора, большую часть времени вы услышите простую и разумную корректировку того, как делаются определенные вещи. Некоторые люди могут сказать, что они знают, как лучше проводить собрания, которые вы организуете. Или что они больше ценят баланс положительных отзывов (которые, как они считают, их работа оправдывает) с критическими отзывами.Но кто знает. Они могут сказать вам то, о чем никто в вашей карьере не подумал сказать, что может значительно улучшить ваши способности как менеджера. В ваших интересах сделать так, чтобы им было комфортно давать вам такие комментарии. Предложите то, что вы конкретно пытаетесь улучшить, и спросите их мнение. Я думаю, что часто получаю гораздо лучшие отзывы о моих управленческих навыках от людей, которыми я руководил, чем от людей, на которых я работал.

    Большой риск, на который жаловались некоторые менеджеры, заключается в том, что теперь менеджер должен фактически подумать о том, что сказал служащий, что может быть сложным и трудоемким.Мой ответ: Заткнись. Это твоя работа. Что еще для вас важнее, чем пытаться найти способы заставить ваших сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом? Если вам неинтересно такое мышление, почему вы вообще менеджер?

    Уважайте, какие у них есть таланты, которых вы не используете (и нанимайте с учетом этого)

    Я поклонник спортивных аналогий с менеджментом, поэтому вот один из них: каждый командный вид спорта требует множества различных навыков. Ни один игрок не может быть лучшим во всем, и для победы в играх необходимо, чтобы каждый игрок понимал свою конкретную роль, роли, которые играют другие, и то, как все это должно сочетаться для работы.Деловые или технические организации ничем не отличаются. Все идет хорошо, только если каждый понимает (и чувствует себя комфортно) свою роль, знает роли других и имеет некоторое понимание того, как все это сочетается друг с другом. Хорошие менеджеры должны легко восприниматься как тренеры (не из тех, кто бросает стулья, а из тех, кто заботится о Джоне Вудене), которые ценят разные роли и стараются объединить правильную химию, чтобы добиться хороших результатов.

    Если вы менеджер, вряд ли вы таким родились.Какое-то время у вас, вероятно, была работа, которую в настоящее время выполняет один из ваших сотрудников. Раньше вы были более специализированными и обладаете четко определенным опытом. Это означает, что ваше естественное предубеждение будет направлено на чрезмерное вовлечение себя в эту роль и недостаточное вовлечение в другие роли, которые люди играют в вашей команде. Это человеческая природа. Возможно, вы раньше были разработчиком, вам нравилось быть разработчиком, и вы думаете, что у вас хорошо получается заниматься разработкой. Поэтому, когда возникает инженерная проблема, которая влияет на маркетинг, дизайн интерфейса и локализацию, скорее всего, вы будете больше сосредоточены на инженерной точке зрения, которая не всегда может быть самой важной.

    Также высоки шансы, что, если вы будете делать это достаточно часто, вы дестабилизируете свою команду, подорвите другие ее сильные стороны и приведете вас и команду к большому стыду и трагической гибели (хорошо, может быть, нет. Но это повлияет на то, какие проблемы народ заморачивался перед тобой). Ваши философские предубеждения как руководителя часто становятся философскими пристрастиями команды. Вы должны делать все возможное, чтобы периодически позволять оценивать, подвергать сомнению и улучшать вашу собственную точку зрения.

    Иногда единственный способ добиться этого — привлечь постороннего человека, чтобы он оценил скрытые предубеждения, которые имеет организация, и который может давать комментарии и рекомендации, не опасаясь политических обвинений.Лучшие идеи могут появиться на поверхности только в том случае, если вы рисуете с самых разных точек зрения, включая те, которые отличаются или даже противоречат вашим собственным.

    Другое решение: сначала признайте, что у вас есть слабые стороны как в навыках, так и в знаниях. Во-вторых, признайте, что ваше незнание вредит не только продукту или веб-сайту, но и самой команде. В-третьих, получите помощь в найме экспертов на должности, с которыми вы не знакомы, и постарайтесь вовлечь их и их точку зрения в процесс принятия решений.Сознательно нанимайте первоклассных людей с сильной волей, которые будут представлять дисциплины, которые вы склонны недооценивать. Заставьте себя быть на вершине своей собственной игры и убедиться, что вами движут не предвзятость и невежество, а здравый смысл, дополненный различными точками зрения.


    Небольшая эзотерическая заметка, которую, вероятно, не стоит читать : Первоначально в первом абзаце этого эссе использовался (неправильно) термин закон средних чисел, подразумевая, что половина всех менеджеров были ниже среднего по качеству, тогда как точнее я заявили, что у половины всех менеджеров уровень управленческих качеств ниже среднего.Вместо этого я заменил эту фразу ссылкой на нормальное распределение, которое, как мне кажется, применимо к менеджерам, устраняя полное фиаско среднего / среднего / медианного значения. Видите ли, неожиданно мое изначально неточное использование термина «средний» вызвало бурный поток, так сказать, недоброжелательных отзывов в мое общее направление относительно неправильного использования мной терминологии.

    Эта заметка выше представлена ​​как в развлекательных целях (да, есть люди, которые будут выбирать ваши эссе об управлении, если вы небрежно относитесь к второстепенным пунктам, которые включают статистическую терминологию — кто знал), так и в знак признания того, что произошла модификация этого эссе. в результате упомянутой обратной связи, которая, хотя я очень признательна, в целом была не очень доброй («изучать математику» на самом деле не дает особых практических советов, хотя меня это действительно рассмешило).И для протокола, поскольку несколько человек просили, не указав обратный адрес электронной почты, я действительно ходил на курсы вероятности, статистики и математики в CMU, несмотря на то, что я небрежно использовал эти концепции. Просто напоминает мне, что иногда ошибки, которые я вижу в чужих вещах, могут быть просто упущениями, а не отражением незнания.) — 2/4/2004

    .

    Как управлять нуждающимся сотрудником

    Как менеджер, вы, вероятно, хотели бы уделять больше внимания всем людям в вашей команде. Но иногда кажется, что некоторым сотрудникам нужно больше, чем их справедливая доля вашего времени. Может быть, они неоднократно просят вас пересмотреть их работу, искать постоянную обратную связь или регулярно приходить к вашему столу, чтобы поболтать. Что вы делаете с этим нуждающимся человеком в вашей команде? Как у вас найти баланс между отзывчивым менеджером и необходимостью выполнять свою работу? И как вам справиться со своим разочарованием?

    Что говорят эксперты
    «В мире 24/7 время для всех стало более сжатым», — говорит Эми Джен Су, управляющий партнер Paravis Partners и соавтор книги . Наличие .Вот почему управлять кем-то, кому требуется «больше часов и минут, чем вы можете дать», — сложная задача. «Вы можете чувствовать себя нетерпеливым, разочарованным и, возможно, виноватым из-за того, что не даете этому человеку достаточно». Факт в том, что «может быть множество причин, подпитывающих это нуждающееся поведение», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги Быть боссом: 3 императива для того, чтобы стать великим лидером . Ваша задача — выяснить, как устранить основную причину.В конце концов, ваша роль как менеджера — «создать среду, которая будет заряжать энергией людей, работающих на вас». Вот несколько стратегий для этого.

    Подумайте об источнике потребности
    Первый шаг в общении с членом команды, которому нужна дополнительная помощь, — это выяснить, что движет этим человеком, говорит Хилл. «От вас не ждут, что вы будете психологом, но вы должны попытаться диагностировать то, что происходит». Возможно, этот человек «в прошлом работал на микроменеджера и имеет привычку проверять вас дважды и трижды».Причиной также может быть «незащищенность» или недостаток уверенности; «Некоторые люди боятся того, что может пойти не так, — объясняет Хилл. Также следует учитывать организационные обстоятельства. «Людей увольняют или не продвигают по службе? Иногда сотрудники просто хотят убедиться, что у них все в порядке ». Подумайте также о своей роли в ситуации. «В вашем поведении может быть что-то, что вызывает потребность, — говорит Хилл. Джен Су согласна с тем, что саморефлексия важна: вы можете заниматься микроменеджментом, «или не давать достаточно указаний или обратной связи, или, возможно, ваши индивидуальные встречи не настроены оптимально.«Ваша конечная цель — подойти к проблеме с точки зрения сочувствия.

    Поговорите со своим сотрудником
    Затем Джен Су рекомендует напрямую поговорить с вашим сотрудником о ваших наблюдениях за его поведением. «Ваш тон не должен быть резким, нетерпеливым или пренебрежительным, — говорит она. «Скажите:« Вы много ходили на XYZ. Но все эти неформальные проверки не являются эффективным использованием времени ни для кого из нас. В чем дело? Как я могу лучше поддержать вас? »« Вы могли бы даже рассказать о себе, — говорит Хилл, — что позволяет сотруднику немного сохранить лицо.Она предлагает сказать что-то вроде: «Я считаю, что слишком много нахожусь в вашей работе, и боюсь, что могу стать узким местом». Поднимите эго своего сотрудника, — говорит она. «Скажите:« У вас должна быть автономия, которую вы заслуживаете. Вы компетентны. И тебе не всегда нужно отчитываться передо мной ».

    … А затем послушайте
    После того, как вы произнесете свою часть, внимательно прислушайтесь к реакции вашего сотрудника. Помните, что «ваша работа — обучать сотрудников и помогать им расти», — говорит Джен Су. Вашему сотруднику требуется больше руководства? Более глубокие отношения с вами? Больше тренировок? Или совсем другое? «Выясните, есть ли какие-то небольшие изменения, которые вы можете сделать», чтобы избавиться от потребности.Например,

    • Подключиться. «Иногда сотрудники чувствуют, что ими пренебрегают, и разговоры с вами о задании — просто предлог, чтобы уделить больше времени», — говорит Хилл. В этом случае Джен Су рекомендует выделять время на то, чтобы общаться с этим человеком более регулярно. «Эти пять дополнительных минут могут действительно иметь значение — особенно для людей, которых мотивирует чувство вовлеченности и взаимопонимание».
    • Хвалить и успокаивать. Также важно подумать о том, как включить положительные отзывы в ваши регулярные личные встречи, — говорит Джен Су.«Вы забываете, что иногда вам нужно убедить сотрудника, который хорошо выполняет свою работу, в том, что он на самом деле выполняет хорошую работу». Помните, добавляет она: «Человек хочет чувствовать, что его ценят за то, что мы делаем».
    • Предлагаем поддержку. Если в вашем отчете говорится, что он борется с определенной задачей, вы должны организовать помощь в инструментах и ​​ресурсах, — говорит Хилл. «Ему нужно больше тренировок? Больше образования? » Она также рекомендует коучинг со сверстниками. «Скажите:« Джейн много знает об этой теме. Она может дать вам представление о том, как справиться с проблемой, с которой вы столкнулись.’”
    • Ставьте новые цели. «Познавательный процесс некоторых людей проявляется в виде потребности; им просто нужно сделать колбасу вслух и все выговорить », — говорит Джен Су. С этими людьми важно подчеркнуть важность «независимой работы как части планов развития».

    Решите проблему уверенности
    Когда нужда сотрудника проистекает из низкой самооценки, это более сложная проблема. Поднять эту тему будет непросто, но «вы как менеджер обязаны рассказывать людям, как они воспринимаются», особенно когда речь идет о поведении, которое «мешает их способности расти и процветать в организации», — говорит Хилл. .Она предлагает подойти к разговору с точки зрения «профессионального развития» — не делайте его личным. «Будьте внимательны. Скажите: «Иногда я замечал, что вам не хватает уверенности. Я не хочу, чтобы это мешало вам реализовать свой потенциал. Как мы можем исправить это восприятие? » Сотрудничайте. Работайте со своим сотрудником, чтобы «провести мозговой штурм, как вы можете помочь ему стать более уверенным». В конце концов, «Если он не уверен в себе, другие люди тоже не будут ему доверять».

    Установите границы
    Если ваш сотрудник продолжает пользоваться вашей политикой открытых дверей, начните «устанавливать более четкие границы», — говорит Джен Су.«Вы хотите быть рядом со своей командой, но ваша работа больше связана с руководством и пастырством». Будьте любезны. Вы можете сказать: «У меня есть 15 минут до следующей встречи, и я могу поговорить с вами это количество времени. Или я просто иду на встречу. Можем ли мы назначить этот разговор для вашего следующего личного общения? » Подавайте хороший пример своей команде. «На самом деле вы не помогаете членам своей команды развиваться самостоятельно, если вы постоянно доступны», — говорит она. «Вам необходимо моделировать здоровые границы. Это особенно верно, если вы руководите молодым человеком, у которого нет большого опыта работы.«В некоторых случаях вам нужно очень четко выражать свои ожидания, — говорит Хилл. Чтобы разобраться с этим, вы можете сказать сотруднику: «Вы приходили ко мне три раза в неделю. С этого момента давай попробуем раз в неделю », — говорит она. «Вам нужно помочь своему сотруднику отучиться от привычки приходить к вам по каждой мелочи».

    Подготовьтесь к другому (более сложному) разговору
    Конечно, вы не собираетесь увольнять работника за то, что он слишком нуждался, но если вам не удалось исправить эту ситуацию, это может быть признаком того, что проблема возникла. — глубже, чем вы думали, — говорит Хилл.Честно говоря, этот человек может не подходить для этой работы. «Другое дело, если ваш сотрудник некомпетентен. Некоторые люди просто не понимают этого ». Джен Су соглашается. «Если вы держите своих сотрудников за руки по каждому аспекту рабочего продукта, вам нужно по-другому поговорить о низкой производительности труда», — говорит она. «Чем больше вы позволяете ему гноиться, тем хуже может стать».

    Принципы, которые следует запомнить

    Сделать:

    • Размышляйте о причине нужды
    • Поговорите со своим сотрудником и подумайте, как решить проблему и помочь ему обрести уверенность на рабочем месте.
    • Смоделируйте здоровые границы.Вы не поможете членам своей команды расти, если будете постоянно на связи.

    Не звоните:

    • Забудьте о том, что ваша роль как менеджера — создавать среду, которая заряжает энергией вашу команду. Поддерживайте.
    • Не пренебрегайте общением на человеческом уровне со своим нуждающимся работником. Всего пять дополнительных минут в день могут иметь большое значение.
    • Игнорировать ситуацию, которая не улучшается. Если потребность влияет на производительность сотрудника, это может быть признаком того, что этот человек не подходит для работы.

    Пример # 1: измените свой стиль управления и сосредоточьтесь на коучинге
    Вип Сандхир, основатель и генеральный директор HighGround, чикагской компании по разработке программного обеспечения для управления персоналом, говорит, что имел дело с двумя типами нуждающихся членов команды.

    «Некоторые эмоционально нуждаются. Они любят драму и вместе с ними пытаются затянуть вас в крысиную нору. Остальные — оперативно нуждающиеся сотрудники. Они не могут казнить в одиночку, часто потому, что у них нет опыта », — говорит он.

    По его словам, с эмоционально нуждающимися сотрудниками «работать гораздо труднее», чем с оперативно нуждающимися.Последние представляют собой «болезненную, но конечную проблему».

    В начале карьеры Випа он основал технологическую компанию, которая за четыре года пережила интенсивный «стремительный рост». «Из-за быстрого роста нам пришлось привлечь около двадцати 26-летних руководителей, большинство из которых никогда раньше не руководили командой, — говорит он.

    Одна из непосредственных подчиненных Vip — назовем ее Алиса — была нанята для руководства командой продаж и бухгалтерского учета. Она была солидным работником, но у Випа было много вопросов.«Она не знала, что делать с сотрудником, который опаздывал семь раз подряд. Она не знала, как мотивировать торгового представителя, которому не хватало данных. Пришлось много ухаживать за собой «.

    Сначала Вип вспоминает, что его «расстраивало и раздражало» постоянная потребность Алисы во внимании. Но поразмыслив, он проявил сочувствие. «С точки зрения людей в управлении нет никаких правил».

    Он также пришел к выводу, что нужда Алисы положительно. «Она всегда просила помощи и предложений, но это означало, что она хотела поправиться, и она хотела стать лучше.”

    Vip научился корректировать свой стиль управления. «Мне пришлось слушать намного больше, — говорит он.

    Однако его главной целью было развитие лидерских качеств Алисы. «Я не мог выполнять эту работу за нее, но я мог помочь ей справиться с трудностями, с которыми она столкнулась, — говорит он. «Мы обсуждали проблему коллективно, затем я спрашивал ее о желаемых результатах, а затем проводил мозговой штурм по конкретным практическим действиям для достижения этих результатов».

    Эти разговоры обычно начинались с «большой грандиозной цели», — говорит он.Например, Алиса хотела, чтобы объем продаж ее подразделения увеличивался на 5 миллионов долларов в год. «Мы разобрались, и она определила, что это означает, что ее торговые представители должны проводить еще 25 встреч в квартал», — говорит он.

    Еще один способ, которым Vip помог Алисе развиваться, заключался в том, чтобы побудить молодых, неопытных боссов делиться передовым опытом. «Было действительно важно создать культуру обратной связи», — говорит он. «Каждую неделю мы заставляли менеджеров ходить по комнате, чтобы рассказать о своих проблемах.Они многому научились, делили победы и поражения ».

    По мере того, как время шло, и Алиса становилась более уверенной в себе как лидер, она становилась менее нуждающейся. В конце концов она перешла в новую компанию.

    Пример # 2: Расширяйте возможности своих сотрудников и предлагайте положительные отзывы
    Келли Макс, президент и главный исполнительный директор Haufe, компании по разработке программного обеспечения для управления персоналом из Сан-Франциско, говорит, что всякий раз, когда он сталкивается с нуждающимся сотрудником, он пытается посмотрите на картину в целом.«Я хочу спросить: почему этот человек так нуждается? В чем дело?»

    На предыдущей работе Келли руководила Джоном, которому, казалось, требовалось больше времени, чем Келли могла дать. «Он постоянно стучал в мою дверь, и это меня расстраивало», — говорит Келли. «У меня уже было много дел».

    В прошлом он имел дело с сотрудниками, которые были перегружены своей работой или не могли выполнять свои обязанности. Но источник нужды Джона был другим.

    «У компании была строгая формула, которая диктовала количество звонков продавцам и встреч, которые им необходимо было провести в течение определенного периода», — объясняет Келли.«Но Джон все время приходил ко мне и говорил:« Квоты мне не подходят. Я чувствую слишком сильное давление ».

    Итак, Келли спросила Джона: «Что я могу сделать, чтобы сделать тебя более успешным? Джон ответил, что ему нужно иначе подойти к процессу продаж. «Он сказал:« У меня есть другой способ », — вспоминает Келли.

    Келли неохотно согласилась позволить ему попробовать. «Это было стрессом, потому что мне приходилось говорить о Джоне иначе с начальством — я сосредоточился на результатах, а не на квотах — [но] мне нужно было позволить ему немного нарушить правила — мне нужно было позволить ему быть более интригующим.”

    Со временем Джон доказал, что его путь действительно работает: его показатели продаж были такими же сильными, как и у остальной команды. Келли также пришла к выводу, что Джон «нуждался в значении» и «хотел, чтобы его видели и хвалили за то, что он делал».

    В их «жесткой и нисходящей» организации эту потребность было труднее удовлетворить. «Это была среда, в которой вас не хвалят, если вы не поступаете по-своему, — объясняет Келли.

    Но он старался изо всех сил, давая Джону много положительных отзывов и проводя с ним время.«Он чувствовал себя замеченным, находясь рядом с боссом и регулярно контактируя со мной».

    Хотя оба мужчины с тех пор покинули компанию, Келли говорит, что он извлек ценный урок лидерства из опыта работы с Джоном: дать сотрудникам возможность принимать собственные решения. «Если вы этого не сделаете, это подорвет их рост».

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.