Эффект гало в психологии: Эффект гало в психологии: описание, применение и определение

Эффект гало в психологии: описание, применение и определение

Гало-эффект (или эффект ореола) – это неверная оценка человека, его поступков и личных качеств. Другими словами, ошибочное первое впечатление. Преувеличение качеств как положительных, так и отрицательных.

Определение гало-эффекта

Гало-эффект мир психологии определяет как склонность давать более высокую оценку личности, характеристикам и качествам человека, если его находят привлекательным. То есть формируется предвзятое мнение и суждение. Чувства доминируют над разумной оценкой. Если человек красивый или симпатичный, создается мнимое ощущение, что и внутренний мир, и качества визави соответствуют внешней оценке.

Гало-эффект хорошо описывает русская поговорка: «Встречают по одежке, провожают по уму». Или другой пример. Например, у человека высокий рейтинг благодаря каким-то отдельным качествам. И это уже создает тенденцию преувеличивать и все остальные. Иными словами, создается ошибочное мнение о человеке в целом.

Условия, при которых возникает гало-эффект

Эффект гало может привести как к преувеличению личностных качеств человека, так и к предубеждению по отношению к нему. Для возникновения этих ощущений необходимы несколько условий:

• нехватка времени;
• неординарность и яркость личности человека;
• чрезмерное обилие информации;
• стереотип восприятия;
• незначительность личности человека.

Эффект гало в психологии

Суть эффекта гало в психологии заключается в том, что суждения одного человека о другом или о каком-то процессе могут быть ошибочны или не всегда точны. Например, из-за недостоверной или обрывочной информации.

То есть человек, обладающий какими-то сведениями о компании, может «забежать вперед» и сделать далеко идущий вывод. Хотя из имеющейся информации этого напрямую не следует.

Другой пример: первое впечатление о человеке (лицо, одежда и т. д.) может повлиять на оценку его остальных качеств (характера, отношения к работе и т. д.). То есть если он понравился внешне, то автоматически продолжается его оценка в положительном направлении. Хотя про остальные качества человека еще не известно. А могло сложиться изначально неблагоприятное мнение. Тогда оно проецируется и на все его другие качества, хотя они могут быть положительными.

История эффекта гало

Термин «эффект гало» появился в 1920 году. Его впервые применил Эдвард Трондайк. Он провел эксперимент, в котором просил оценить качества его подчиненных. Целью исследования было – определить, как мнение об одном влияет на характеристику в целом. Оказалось, что высокая оценка некоторых качеств человека положительно проецируется на остальные. И наоборот.

Исследования этого феномена продолжились. Было обнаружено, что привлекательность – один из важных факторов. И на фоне ее считается, что человек обладает и внутренней красотой. В подтверждение были проведены исследования, где в экспериментах участвовали подсудимые. Оказалось, что если человек симпатичен внешне, то присяжные больше склонны верить ему, чем прокурору.

Гало-эффект – сильное психологическое оружие

Исследования также показали, что, несмотря на внешнюю привлекательность человека, люди все же склонны допускать, что он может оказаться тщеславным, нечестным, жестоким и т. д. Например, видя в рекламе красивых моделей, которые якобы молодеют «на глазах» от какого-то средства, у людей возникает недоверие.

Но их можно убедить, что перед ними – преступник. Если показать человека с отталкивающей внешностью. Или, наоборот, маньяк может долго избегать наказания, если он красив и добр к окружающим. В этом случае симпатию к нему люди перенесут на его личность в целом. И никто даже не подумает, что за внешней оболочкой скрывается убийца.

На что влияет гало-эффект в школе

Гало-эффект может сильно повлиять на жизнь ребенка. Например, когда у учителя складывается ложное впечатление при оценке школьников или студентов. Видя чью-то инициативу и способности в каких-то предметах, преподаватель может дать задание, которое для ребенка окажется непосильным. То есть объективную оценку учитель дает намного позднее. Эффект гало иногда влияет на «рейтинг» одобрения, порицания или на неправильное распределение учащихся по группам.

На что влияет гало-эффект на работе

На работе из-за эффекта гало может возникнуть предвзятость руководителя при оценке личности, результатов труда или производительности человека. Обычно оценка работника производится по каким-то выборочным качествам, но не в целом. Это отчетливо просматривается в анкетах, на собеседованиях, в аттестациях.

Работнику иногда не хватает знаний. Но если у него есть способность схватывать на лету и быстро учиться, успешно выполнять некоторые задания, руководитель может дать завышенную оценку. Хоть это и не будет соответствовать действительности. А негативное восприятие работника может послужить поводом для увольнения, несмотря на то, что это высококвалифицированный сотрудник.

Как применяется гало-эффект в психологии?

Гало-эффект успешно применяется в психологии. К примеру, если преподаватель приятен и доброжелателен в общении, то учащиеся оценивают его в целом как привлекательного и симпатичного человека. Благодаря этому автоматически сглаживаются могущие возникнуть негативные ситуации. Грамотное применение эффекта ореола (halo effect) может стать сильным оружием. Причем практически в любой сфере: рекламе, политике, торговле и т. д. Шпионы – один из ярких примеров.

В рекламе гало-эффект применяется для продвижения товаров и услуг. Например, известная личность, которой симпатизирует большинство, предлагает или одобряет какие-либо продукты. Тогда положительная оценка этого человека потенциальными покупателями может распространиться и на предлагаемые товары. То есть мнение о самом человеке переносится на рекламный продукт.

В политике, на выборах, опять же имеет место гало-эффект. В предвыборных кампаниях речи готовятся заранее. Ораторы показывают себя с положительной стороны, стараясь понравиться. И люди, оценив эту его способность, считают, что кандидат и в целом такой же хороший человек. В результате отдают за него голос. Но стоит задуматься. Ведь у этого оратора есть и много других личностных качеств, которые остались без должной оценки. Но они, как правило, в расчет не принимаются. Это и есть эффект гало.

Он успешно применяется на автомобильном рынке. Например, выпущены спортивные автомобили. Впоследствии с ними будет ассоциироваться бренд компании. Маркетологи создают ореол нужных им мыслей, делая акцент на современной технологической оснащенности, профессионализме сотрудников, отличном качестве и т. д. В результате даже обычные автомобили этой марки будут раскупаться в больших количествах.

Основная схема гало-эффекта

Схема воздействия гало-эффекта – когда применяется восприятие, запускаемое при неравенстве в интеллектуальной, социальной и других областях. У людей есть склонность переоценивать некоторые качества превосходящего их человека даже по одному существенному параметру. Если слабый и болезненный человек встречает сильного и здорового, он воспринимает его умным, красивым, добрым и т. д. При этом существует возможность, что в действительности первый переоценивает второго, причем достаточно сильно. Качества этого человека часто оказываются совсем не такими, какими являются на самом деле.

Ослеплённые красотой: как эффект ореола заставляет нас выбирать не тех людей

В мозгу человека 30% всех нервных клеток коры заняты ^{обработкой зрительной информации. У нас есть специальные нейроны для распознавания лиц, и они срабатывают за шестую долю секунды.}

С такими мощными инструментами неудивительно, что при оценке людей мы полагаемся прежде всего на их внешность. Эта особенность приводит к ошибкам в выборе друзей, партнёров и сотрудников, и происходит это благодаря эффекту ореола.

Что это за эффект

Эффект ореола, или гало‑эффект ^{, возникает, когда общее впечатление о человеке переносится на его личностные характеристики. Другими словами, когда человек вам нравится, вы сразу думаете, что он не только красивый, но ещё умный, доброжелательный, успешный и вообще хороший по всем фронтам.}

Эффект ореола обнаружили ^{в 1915 году во время эксперимента в двух индустриальных корпорациях. Оказалось, что оценки избранных сотрудников по разным показателям поразительно сходятся: они и умные, и технически подкованные, и надёжные. Учёные поняли, что баллы нереалистичные и оценщики бессознательно завышают их, потому что хорошо относятся к этим людям.}

То же самое наблюдали у военных. Когда офицеры описывали своих подчинённых, у некоторых был просто идеальный образ: физически развитые, умные, с сильным характером и лидерскими качествами. Связь между физической привлекательностью и остальными критериями была наиболее сильной.

Люди не специально приписывают «любимчикам» хорошие черты. Они искренне так считают и не осознают искажения. В одном эксперименте ^{американским студентам дали посмотреть интервью с инструктором, который разговаривал с европейским акцентом. Учёные записали два варианта: в одном спикер был приветливым и дружелюбным, в другом — холодным и отстранённым.}

Студенты, посмотревшие «тёплое» интервью, говорили, что акцент им нравится, да и сам мужчина тоже. Те, кому досталась запись с «недружелюбным типом», утверждали, что он их бесит. При этом, когда студентов спрашивали, в чём причина, они называли именно акцент, а не другие особенности инструктора.

В этом эксперименте речь идёт об общем впечатлении от человека, а не о физической красоте. Но, как показала практика, внешняя привлекательность очень сильно влияет на общее впечатление.

Как красота влияет на оценки людей

Привлекательных людей в целом оценивают ^{более позитивно, причём неважно, знакомые они или нет. Это справедливо для мужчин и женщин, взрослых и детей. Красивых больше любят вне зависимости от культуры. Что интересно, в разных странах критерии красоты примерно одинаковы.}

Привлекательных автоматически считают ^{более здоровыми, успешными и компетентными. Впечатление от лица влияет на выбор в политике, оценку лидерских качеств, юридические дела и даже отношение родителей к собственным детям.}

Преподаватели ориентируются на внешность, делая прогнозы насчёт успехов первокурсников, сочинения симпатичных девушек кажутся ^{студентам лучше, даже если объективно они очень посредственные.}

Искажение ещё больше увеличивается, если оценивают ^{очень красивых или уродливых людей и если судят сверстников. Чем ближе по возрасту человек, тем важнее его внешние данные.}

Так что людям, которые выиграли в генетическую лотерею и родились красивыми, живётся попроще, чем не таким привлекательным.

Как эффект ореола может помешать

Первое впечатление часто оказывается ошибочным. Когда вы видите фотографию человека или встречаете его впервые, вы создаёте некий образ, который потом влияет на ваше отношение. Анализ миллиона мнений о первом впечатлении показал, что люди куда точнее ^{судят о человеке в целом, когда не видят его.}

Это подтвердил и другой эксперимент: когда преподавателей лишили возможности ориентироваться по внешности студентов, их оценки академических успехов стали ^{гораздо более точными.}

Акцент на внешность не позволяет нам правильно оценить человека, будь то соискатель, ученик или потенциальный партнёр. По внешности вы можете понять ^{, насколько человек дружелюбен, доверчив или невротичен, но она ничего не говорит о его уме, наличии общих интересов, способности создавать крепкие отношения, добросовестности.}

Ослеплённые красотой, вы можете долго терпеть нерадивого сотрудника, ленивого студента или неподходящего партнёра. И что самое паршивое, вы ничего не сможете с этим поделать.

Первое впечатление о человеке создаётся без вашего ведома, на уровне подсознания. Вы не выбираете, восхититься чьей‑то внешностью или нет, не делаете осознанного переноса: «Ах, он красивый, значит, наверняка умный и работать будет хорошо». Вам просто почему‑то кажется, что этот человек хороший.

Здесь можно посоветовать только сохранять бдительность и стремление к объективности. Руководствуйтесь фактами, а не интуицией, и вы защитите себя хотя бы от части ошибок.

Читайте также
🧐

Эффект гало в психологии — Практическая психология на Aboutyourself.ru

Автор Татьяна в 05/07/2015. Опубликовано Когнитивная психология Последнее обновление: 05/07/2015

Эффект гало представляет собой когнитивную ошибку, из-за которой наше общее впечатление о человеке влияет на то, какими мы считаем его характер и личные качества. По сути, ваше общее впечатление о человеке («Он хороший!») порождает вашу оценку конкретных черт этого человека («А ещё он такой умный!»).

Наиболее понятный всем пример эффекта гало в действии — наше мнение о знаменитостях. Те из звезд, кого мы считаем привлекательными, успешными (объективная оценка на основе имеющейся у нас информации), часто считаются также умными, добрыми, приятными (субъективная оценка на основе нашего впечатления).

Определения эффекта гало

«Также известный как стереотип физической привлекательности <…>, эффект гало есть обычная склонность людей давать более высокую оценку личностных качеств или характеристик тем, кого они находят более привлекательными. Термин „эффект ореола“ используется и в более общем смысле — для того чтобы описать влияние желаемой личности или конкретного желаемого признака на формирование предвзятых суждений о человеке в абсолютно любом плане. То есть, наши чувства, как правило доминируют над когнитивными процессами, когда мы оцениваем других».

Л.Г. Стэндинг (2004)

«В исследовании, проведённом в 1915 году, сотрудников двух крупных промышленных корпораций мы попросили оценивать конкретного человека по целому ряду различных признаков, таких как интеллект, производительность, уровень технического мастерства, надёжность и т.д. Оказалось, что все эти черты в сознании людей были тесно связаны между собой… На полученные рейтинги, по-видимому, очень сильно влияла склонность думать о человеке в целом как о довольно хорошем или довольно посредственном; на суждения о конкретных качествах человека практически всегда влияет это общее впечатление о нём».

Э.Л. Торндайк (1920)

История изучения эффекта гало

Первым этот термин ввел Эдвард Торндайк в 1920 году. В одном из экспериментов Торндайк просил военачальников оценить различные качества в своих подчинённых — лидерские качества, внешность, интеллект, верность и надежность.

Цель Торндайка заключалась в том, чтобы определить, как оценка одного качества влияет на оценку других характеристик. Он нашёл, что высокие рейтинги определённых качеств коррелируют с высокими рейтингами других, в то время как негативные оценки определённого качества также играют значительную роль в снижении рейтинга других. Например, физические качества коррелировали с интеллектуальными способностями (0,31), лидерскими качествами (0,39) и характером (0,28)

Так почему же наше общее впечатление о человеке создает этот ореол, который влияет на оценку его конкретных черт? Исследователи обнаружили, что привлекательность является одним из факторов, которые могут играть важную роль. Несколько различных исследований обнаружили, что когда мы считаем людей красивыми, то склонны также считать, что они обладают положительными чертами личности. Одно из исследований показало, что даже присяжные менее склонны верить прокурору, если на скамье подсудимых находится человек, которого они считают привлекательным.

Тем не менее, этот стереотип может стать и обоюдоострым мечом. Результаты ряда исследований показали, что хоть люди и стремятся приписать массу положительных качеств привлекательному человекe, они также склонны верить, что красивый человек тщеславен, нечестен и, вероятно, использует свою привлекательность для манипулирования другими.

Эффект ореола в реальном мире

Эффект гало может влиять, например, как на отношение учителя к ученикам, так и на то, как ученики воспринимают учителя. В одном исследовании учёные обнаружили, что когда преподаватель производит впечатление приятного и дружелюбного человека, студенты находят его также привлекательным и симпатичным.

Маркетологи вовсю пользуются эффектом ореола, чтобы продавать товары и услуги. Когда определённый продукт представляет знаменитость, которая нам нравится, наша положительная оценка этого человека может распространиться и на наши представления о самом продукте.

Тем, кто находится в поиске работы, вероятно, уже тоже пришлось почувствовать на себе влияние эффекта ореола. Если потенциальному работодателю кандидат кажется привлекательным или симпатичным, он, скорее всего, сочтёт его также умным, компетентным и квалифицированным.

Так, когда вы в следующий раз попытаетесь оценить другого человека — будь то это политик, выдвинутый на выборы, или актер, фильм с которым вы собираетесь посмотреть вечером в пятницу, — остановитесь на минутку и подумайте, как ваши общие впечатления о нем могут повлиять на ваш выбор. Действительно ли вы считаете кандидата умным, добрым и трудолюбивым — или это лишь мысль, которую внушили вам его ораторские навыки? Говорить-то он может красиво, но будет ли он исполнять все свои обещания? Действительно ли актер кажется вам талантливым или вас привлекает его внешность? Приятная внешность главного героя не является гарантией того, что выбранный вами фильм не станет пустой тратой времени и денег.

Стоит, однако, заметить, что даже осознание влияния эффекта ореола, не делает наше восприятие и наши решения более объективными.

Теги: Ошибка

Есть что сказать? Оставть комментарий!:

эффект — это… Что такое гало-эффект?

Как не стать жертвой «эффекта ореола»?

Если первое впечатление о человеке сложилось положительное — в том числе в силу обстоятельств, — то впоследствии знак «плюс» распространяется на все его черты и поступки. Ему многое прощается. Если, наоборот, первое впечатление смазано, то, как бы прекрасно человек ни поступал в дальнейшем, его оценивают через призму первичной оценки.

Для россиян этот эффект можно пояснить с помощью пословицы «встречают по одежке, провожают по уму». С той лишь разницей, что из-за влияния эффекта ореола обычно «провожают» все по той же одежке. И, чтобы за ней разглядели ум, носителю ореола нужно приложить много усилий.

Часто преодолеть предубеждения так и не удается. Особенно это заметно в детских и подростковых коллективах. Например, если у новичка в классе не сложились нормальные отношения и одноклассники сразу же повесили на него нелицеприятный ярлык, нередко единственным решением оказывается смена класса, где можно начать с чистого листа и еще раз попытаться произвести первое впечатление.

Что это за феномен? 

В 1920-х годах американский психолог Эдвард Торндайк обнаружил, что при оценке других мы руководствуемся восприятием отдельных черт личности — таких, как, например, внешний вид, жизнерадостность, разговорчивость, — и они затмевают все остальное. Психолог назвал это явление эффектом ореола или гало-эффектом.

Гало-эффект описывает бессознательную ошибку восприятия: отдельные качества человека — привлекательность, внешняя ущербность, исключительные достижения — доминируют над другими, неизвестными нам качествами, которые мы сами додумываем, дорисовываем в голове. Первое впечатление затмевает все остальное, создавая ореол. В социальной психологии эффект относят к когнитивным искажениям.

Самый знаменитый случай влияния эффекта ореола — Хлестаков из «Ревизора»

Например, представьте, что вас знакомят с человеком с поразительно хорошими манерами — и вы уже через несколько минут создаете в голове образ ухоженного, образованного, красноречивого, обаятельного собеседника. Иными словами, одна-единственная отличительная черта (хорошие манеры) позволяет нам сделать вывод о других неизвестных качествах.

Человек с избыточным весом часто воспринимается как ленивый, безвольный, неуклюжий или даже глупый. Студентов в очках многие преподаватели считают более начитанными и даже более умными. И, конечно, под действие гало-эффекта попадают звезды Голливуда. Поскольку многие актеры у зрителей ассоциируются с персонажами, которых они играют, и мы видим их в репортажах и на ТВ в роли гламурных див, то считаем, что они такие и в реальной жизни.

Ну и самый знаменитый случай влияния эффекта ореола — Хлестаков из «Ревизора». Все общество изначально принимало его как ревизора, не замечая очевидных нестыковок и ляпов в его поведении и словах.

Зачем нашему мозгу этот эффект? 

Без эффекта ореола многие отрасли экономики просто рухнули бы. «Если я надену такие же брюки, как эта успешная бизнесвумен, то буду производить такое же впечатление!» Китайский аксессуар в мгновение превращается в модный атрибут (и даже его цена взлетает до несколько сотен евро), если его заметила и надела звезда или супермодель. Примерно так это и работает.

Но зачем нашему мозгу целенаправленно заводить нас в ловушку? В течение жизни нам приходится перерабатывать гигантские объемы информации. Нам нужно ориентироваться при минимуме сведений, а для этого необходимо как-то классифицировать окружающие объекты и субъекты, взаимодействовать с ними. Эффект ореола упрощает эти процессы.

Если бы мы каждый раз глубоко анализировали весь входящий поток визуальных и иных стимулов, то просто сошли бы с ума. Так что в каком-то смысле эффект ореола — наш защитный механизм. Но при этом мы лишаем себя более объективного взгляда, а значит, ограничиваем свои возможности. И тот, на кого мы «надели» ореол, рискует навсегда остаться в наших глазах в придуманной нами для него роли.

Как преодолеть гало-эффект? 

Увы, «отключить» ореол сложно, а зачастую и невозможно. Мы можем на этот раз заметить его в собственном восприятии другого или в оценке самих себя, но в следующий раз незаметно попадем под его влияние. И хотя всем известно выражение «не судите о книге по обложке», именно так мы все зачастую и поступаем.

Если человек, которого мы наградили ореолом, для нас важен и дорог, единственное противоядие — проанализировать свое впечатление, разложить его на составляющие: выделить ведущую, ключевую для ореола черту и назвать остальные, которые ушли в нашем восприятии из-за гало-эффекта на второй план. Особенно такой прием необходим руководителям, HR-специалистам, принимающим кадровые решения. Например, в Австралии резюме не сопровождаются фотографиями, чтобы внешние данные не затмили компетенции соискателя.

Как бы мы хотели выглядеть в глазах других и что мы можем для этого сделать?

Большинство из нас избиратели, поэтому мы не должны покупаться на эффект ореола политиков, которые особенно перед выборами стараются казаться исключительно добрыми, открытыми и ответственными. И тут уже нам самим стоит собрать информацию о кандидате, чтобы не стать жертвой самообмана.

И никто не мешает нам собирать информацию о себе и собственном ореоле — о том, как нас воспринимают другие. Мы можем честно сказать, что знаем о феномене гало-эффекта, и предложить собеседнику или коллеге заглянуть под наш «нимб» чуть глубже и дать нам шанс проявить все наши качества. Прямота и искренность часто обезоруживают. Можно подумать и о том, как бы мы хотели выглядеть в глазах других и что мы можем для этого сделать, но так, чтобы при этом оставаться собой.

Читайте также

Гало-эффект (Halo effect) — Эффект ореола. Или как люди ошибаются в людях.

Определение гало-эффекта (эффекта ореола)

Гало-эффект – это эффект когда общее впечатление  о человеке, вещи, явление передаётся на частные особенности человека, вещи или явления.

Например, в компании работает крутой программист. Руководство решает, что крутой программист, так как он крут, станет крутым руководителем. Ставит программиста руководителем, а у того плохо получается руководить. Обычно это приводит к тому, что компания получает плохого руководителя и теряет хорошего программиста.

Или привлекательный человек вызывает больше доверия и желания общаться, чем не привлекательный.  Этим эффектом обычно пользуются маркетологи, когда используют в рекламах симпатичных людей.

История изучения гало-эффекта.

Первый эксперимент-доказательство гало-эффекта был проведен Эдвардом Торндайком (американский психолог, 1874 – 1949). Торндэйк просил военачальников оценить различные качества в своих подчиненных. В результате он обнаружил, что высокий или низкий рейтинг определённых качеств влияет на другие качества.

Например, физические качества соотносились с интеллектуальными и лидерскими.  Причём более детальные исследования самих подчиненных показали, что мнения их руководителей не всегда были верны.

Эффект ореола в проектах.

Наиболее сильно эффект ореола проявляет себя в рабочей среде. Особенно, когда речь идет о приёме кандидатов на работу.  Например, ряд исследований показывают, что внешне привлекательный человек считается более интеллектуальным, компетентным и квалифицированным.  И по этой причине чаще берут на работу привлекательных кандидатов. Также привлекательным кандидатам чаще доверяют серьёзные проекты и должности.

Стоит оговорить, что привлекательность бывает двух видов: внешняя и внушённая. Иногда эти два понятия могут пересекаться. Что такое внушенная привлекательность.

Например, 2-3 ваших знакомых начали вам рассказывать, про нового гуру-тренера, который меняет жизни людей в лучшую сторону одной мыслью. В вашей голове это может сложить привлекательную картину данного человека. И при встречи с ним, вы будете стараться найти в нём положительные качества, которые вам описывали, хотя их там может и не быть:)

Эффект ореола очень опасная штука, которая заставляет людей назначать других людей на не подходящие им позиции. В результате работа на проекте может сильно от этого страдать.

Как избежать эффект ореола?

1. Осознать, что этот эффект присутствует.
2. Проводить собеседования с кандидатом (хотя бы предварительные) по телефону или с помощью тестирования. Таким образом эффект ореола не будет сильно влиять на вас и вы сможете частично отсеить неподходящих кандидатов.
3. Привязать систему оценки работы сотрудников не к вашему личному впечатлению, а к системе цифровых показателей. Например, количество задач, которое человек выполняет за неделю.
4. Перед переводом кандидата на новую для него должность проводить психологическое тестирование, которое сможет показать, подходит ли данный человек для этой должности.

Также стоит оговорить, что данный эффект может применяться не только к людям, но также и к вещам, программам, идеям, компаниям, а иногда и целым государствам:)

Если у вас есть другие идеи, как можно избавиться от эффекта ореола, пишите их в комментариях к этой статье.

Читайте также:

Эффект ореола в маркетинге — встречаем по одежке

Источник изображения

Эффект ореола (Halo Effect, гало-эффект, нимбовая ошибка) — хорошо изученный социально-психологический феномен: суждение о поступках и личных качествах человека на основе общего восприятия этого человека при отсутствии информации о мотивах данного поступка. Другими словами, эффект ореола — это перенос своих чувств по поводу одного личностного атрибута индивида на другие, никак с ним не связанные.

Например, высокий и/или красивый человек будет подсознательно массово восприниматься как умный и надежный, хотя нет ни малейшего логического основания полагать, что рост или внешность как-либо коррелируют с умом и честностью. 😉

Термин «эффект ореола» (он же «нимбовая ошибка», Halo Error) был впервые употреблен в описании результатов опытов по практической психологии Эдвардом Торндайком (Edward Thorndike) в 1920 г. в статье «Постоянная ошибка в психологических оценках» (A Constant Error in Psychological Ratings). Путем эмпирических исследований Торндайк обнаружил, что когда участников экспериментов просили оценить какого-то человека, они переносили одну его отрицательную характеристику на все черты личности в совокупности.

Эффект ореола работает «в обе стороны», т. е. как в положительном, так и в отрицательном направлениях:

• 
  Если вам нравится один аспект чего-то (человека, бренда, международной организации и т. д.), то вы будете иметь предрасположенность к положительной оценке всего явления или объекта.
• 
  Соответственно, одна отрицательная черта аналогично проецируется на весь образ в целом.

Отрицательный Halo Effect иногда называют «эффектом дьявола», но это звучит уж чересчур метафорично, излишне литературно, так что серьезные психологи советуют применять обозначение «эффект ореола» и для положительных и отрицательных проявлений этого феномена.

Почему «нимб» или «ореол»?

Слово «Halo» в рассматриваемом термине используется по аналогии с известной религиозно-художественной концепцией — нимбами или ореолами, парящими над головами христианских святых на многочисленных картинах Средневековья и Ренессанса.

Источник изображения

При взгляде на картину зрителю кажется, что лицо святой или святого купается в небесном райском свете, исходящем от нимба над головой. Другими словами, вы переносите свое мнение, сложившееся под влиянием всего одной видимой характеристики (освещен «божественным светом») на всю личность изображенного персонажа.

И разумеется, термин никак не связан с популярной видеоигрой «Halo». 🙂

Где истоки эффекта ореола?

Эффект ореола провоцирует к вынесению поспешных решений, потому что мы довольствуемся всего одним аспектом личности человека (или дизайна Landing Page, например) для того, чтобы якобы «узнать» все другие его аспекты.

В эпоху пещерных людей в подобных поспешных умозаключениях заключалась некая неоспоримая суровая правда: если человек вырос высоким, значит, он ел много мяса, поэтому, вероятно, он хороший охотник с детства и происходит из семьи хороших охотников — к его советам нужно прислушаться. Человек с красивым, гладким, не покрытым шрамами и оспинами лицом — то есть не понесший увечий в боях, умеющий избегать укусов животных и насекомых, равно как и страшных заболеваний — отлично подходит в качестве ролевой модели для своих соплеменников.

Древние люди, способные принимать быстрые решения, выжили, дали потомство, стали нашими предками — в отличие от медленно соображавших бедняг, думавших над своими проблемами часами. Все мы потомки тех, кто выносил свое суждение после первого взгляда, отсюда и наша унаследованная тенденция — делать быстрые (чрезмерно быстрые!) выводы как результат обобщения, базирующегося на совсем малом количестве данных.

Целевые страницы и сайты тоже подвергаются воздействию эффекта ореола

Halo Effect проявляет свое влияние на бизнесы, бренды, географические регионы, продукты, услуги, каналы доставки и каналы коммуникации так же, как и на наши суждения по поводу других людей.

Если пользователю понравится один аспект вашего лендинга или сайта, то он с большой долей вероятности в перспективе будет симпатизировать вашему офферу и бренду в целом. Наоборот, если пользователь после визита на ваш веб-ресурс приобретет резко отрицательный опыт, то он сочтет, что к нему столь же недружественна компания в совокупности, и откажется от самой мысли о повторном посещении. В таком случае даже последующий тотальный редизайн сайта не сможет развеять мрачные ожидания потенциальных клиентов, порожденные их предыдущим печальным опытом.

Вот типичный часто наблюдаемый пример: посетители по плохому юзабилити навигации интернет-магазина берутся судить об общем качестве сайта, а затем проецируют свое умозаключение на бренд в целом. Пользователь вслух такого, скорее всего, не произносит, но если бы мы могли озвучить его мысли, то услышали бы что-то вроде этого: «Ничего себе! Этот сайт действительно плохо сделан. Значит, этой компании нет дела до своего online магазина и, видимо, так же они относятся и к своим клиентам. Я ничего не куплю у них».

Обратите внимание, что каждый шаг в этой цепи умозаключений выглядит вполне логичным, однако окончательный не вытекает из первоначального наблюдения: вполне может случиться так, что вы купите превосходный продукт в online магазине с из рук вон плохо реализованным дизайном. На самом же деле пользователи просто пропускают эту цепочку псевдологичных рассуждений. Эффект ореола тут работает как короткое замыкание, напрямую связывая первое впечатление и заключительный вывод, что позволяет людям с первого взгляда выносить суждения глобального масштаба.

Похожая картина наблюдается в том случае, если процедура создания аккаунта на каком-нибудь SaaS-ресурсе напоминает собой неразрешимую головоломку — тогда неудачный опыт пользователя бросает тень на весь сервис целиком.

В исследовании 2002 года участникам задавали вопрос, как они оценивают визуальную привлекательность группы сайтов. Сайты, получившие высокие рейтинги визуальной привлекательности, затем были подвергнуты тестам на юзабилити. В среднем в более чем в 50% случаев юзабилити таких ресурсов было признано неудовлетворительным. Однако общий рейтинг удовлетворенности участников оставался высоким.

Из данной серии экспериментов следует вывод: красивый веб-дизайн производит эффект на весь пользовательский опыт, который респонденты ассоциируют с брендом.

Во многих случаях частный признак, который посетитель будет использовать для оценки целого объекта, даже не то что лучше всего решает какую-то пользовательскую проблему, а просто базируется на субъективном мнении и личных предубеждениях. Например, вы спрашиваете кого-то, легко ли ему пользоваться вашим online магазином, а в ответ получаете: «Да, он красивый». Но это отнюдь не означает, что великолепный веб-дизайн непременно соответствует хорошему юзабилити, поскольку судить о красоте смело берется каждый, а вот аргументированный ответ об удобстве пользования получить гораздо сложней.

Вывод

Важно помнить об эффекте ореола в тот момент, когда вы приступаете к планированию лендингов/сайтов, определяете ключевые показателей эффективности (KPI) и собираете количественные данные о вашем ресурсе, потому что падение конверсии или количества продаж может свидетельствовать о плохом первом впечатлении, произведенном дизайном, текстовым контентом, производительностью сайта и т. д.

Проблемный аспект определить будет довольно непросто, поскольку придется дополнять количественные методы исследования (определение скорости выполнения задач и скорости загрузки, конверсии и т. д.) с качественными методами, такими как юзабилити-тестирование.

Нужен профессиональный лендинг? Мы готовы помочь — заполните форму и получите консультацию специалистов LPgenerator.

Высоких вам конверсий!

По материалам nngroup.com

06-12-2013

Эффект ореола: когда ваш собственный разум — загадка

Идея о том, что глобальные оценки человека перетекают в суждения об их конкретных чертах.

«Эффект ореола» — классическая находка в социальной психологии. Идея заключается в том, что глобальные оценки человека (например, она симпатична) перетекают в суждения об их конкретных чертах (например, она умна). Звезды Голливуда отлично демонстрируют эффект ореола. Поскольку они часто привлекательны и симпатичны, мы, естественно, предполагаем, что они также умны, дружелюбны, демонстрируют здравый смысл и так далее.То есть до тех пор, пока мы не встретим (иногда достаточно) доказательств обратного.

Точно так же политики используют «эффект ореола» в своих интересах, пытаясь казаться теплым и дружелюбным, не говоря при этом ничего существенного. Люди склонны верить, что их политика хороша, потому что человек кажется хорошим. Это так просто.

Но вы могли бы подумать, что мы могли бы выявить такого рода ошибочные суждения, просто проанализировав и, так сказать, проследив наш мыслительный процесс до исходной ошибки.В 1970-х годах известный социальный психолог Ричард Нисбетт намеревался продемонстрировать, насколько мало мы на самом деле имеем доступа к нашим мыслительным процессам в целом и к эффекту ореола в частности.

Симпатия лекторов

Нисбетт и Уилсон хотели изучить, как студенты-участники высказывают суждения о лекторе (Nisbett & Wilson, 1977). Студентам сказали, что в ходе исследования изучались оценки учителей. В частности, как им сказали, экспериментаторов интересовало, меняются ли суждения в зависимости от того, насколько студенты знакомятся с конкретным лектором.Это была полная ложь.

Фактически студенты были разделены на две группы, которые собирались смотреть два разных видео с одним и тем же лектором, у которого был сильный бельгийский акцент (это актуально!). Одна группа наблюдала, как лектор очень тепло и дружелюбно ответил на ряд вопросов. Вторая группа увидела, что один и тот же человек холодно и отстраненно ответил на вопросы. Экспериментаторы позаботились о том, чтобы было очевидно, кто из альтер-эго лекторов симпатичнее.В одном он, казалось, любил обучение и учеников, а в другом он производил впечатление гораздо более авторитарной фигуры, которая совсем не любила преподавать.

После того, как каждая группа студентов посмотрела видео, их попросили оценить лектора по внешнему виду, манерам и даже его акценту (манеры оставались одинаковыми в обоих видео). В соответствии с эффектом ореола студенты, увидевшие «теплое» воплощение лектора, оценили его как более привлекательного, его манеры — более симпатичными и даже с акцентом.Это было неудивительно, так как оно подкрепляло предыдущую работу над эффектом ореола.

Бессознательные суждения

Удивительно, что студенты совершенно не понимали, почему они поставили одному лектору более высокие оценки, даже после того, как у них были все возможности. После исследования им было высказано предположение, что то, насколько им понравился лектор, могло повлиять на их оценки. Несмотря на это, большинство заявило, что то, насколько им понравился лектор по его словам, нисколько не повлияло на их оценку его индивидуальных характеристик.

Для тех, кто видел крутого лектора, результаты были еще хуже — студенты поняли все неправильно. Некоторые думали, что их оценка его индивидуальных характеристик на самом деле повлияла на их глобальную оценку его симпатии.

Даже после этого экспериментаторы не остались довольны. Они снова взяли интервью у студентов, чтобы спросить их, возможно ли, что их глобальная оценка лектора повлияла на их рейтинги атрибутов лектора. Тем не менее, студенты сказали им, что это не так.Они были убеждены, что выносили суждения о внешности, манерах и акценте лектора, не учитывая, насколько симпатичным он был.

Распространенное использование эффекта ореола

Эффект ореола сам по себе увлекателен и теперь хорошо известен в деловом мире. Согласно «Маркетингу репутации» Джона Маркони, книги с надписью «Гарвардская классика» могут потребовать вдвое дороже, чем та же самая книга без одобрения Гарварда. То же самое и в индустрии моды.Добавление имени известного модельера к простой паре джинсов может значительно повысить их цену.

Но этот эксперимент демонстрирует, что, хотя мы можем понять эффект ореола интеллектуально, мы часто не имеем представления, когда он действительно происходит. Это то, что делает его таким полезным для маркетологов и политиков. Мы вполне естественно вносим корректировки, продемонстрированные в этом эксперименте, даже не осознавая этого. И тогда, даже когда нам на это указывают, мы все равно можем это отрицать.

Итак, в следующий раз, когда вы будете голосовать за политика, подумайте о покупке пары дизайнерских джинсов или решите, нравится ли вам кто-то, спросите себя, действует ли эффект ореола. Вы действительно оцениваете черты человека или продукта, которым вы себя считали? Или какой-то глобальный аспект перетекает в ваше конкретное суждение? Эта простая проверка поможет вам не проголосовать не за того человека, потратить впустую деньги или отвергнуть того, кто будет вашим верным другом.

Или, может быть, даже если вы проверите, вы все равно никогда не узнаете… Глоток.

Об авторе

Психолог, Джереми Дин, доктор философии — основатель и автор PsyBlog. Он имеет докторскую степень по психологии Университетского колледжа Лондона и две другие ученые степени по психологии.

Он пишет о научных исследованиях на PsyBlog с 2004 года. Он также является автором книги « Making Habits, Breaking Habits » ( Da Capo, 2003 ) и нескольких электронных книг:

→ биография доктора Дина, Twitter, Facebook и как с ним связаться.

Изображение предоставлено: ericcastro

.

Эффект ореола и прочие управленческие заблуждения

Квест каждого высококлассного корпоративного руководителя — найти ключи к превосходной работе. Добиться лидерства на рынке достаточно сложно, но оставаться на вершине — в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющихся технологий и меняющихся мировых сил — еще труднее. В то же время руководители испытывают огромное давление с целью обеспечить своим акционерам прибыльный рост и высокую прибыль.Неудивительно, что они постоянно ищут способы добиться конкурентного преимущества.

Но многие руководители, несмотря на свои добрые намерения, ищут идеи, которые принесут преимущество, не в том месте. Слишком часто они обращаются к книгам и статьям, обещающим надежный путь к высокой производительности. За последнее десятилетие некоторые из самых популярных книг по бизнесу утверждали, что раскрывают план устойчивого успеха, путь от хорошего к великому, или как разработать безотказную стратегию или сделать конкуренцию несущественной.

На первый взгляд, многие утверждения в таких произведениях выглядят вполне достоверными. Они основаны на обширных данных и, по всей видимости, являются результатом тщательного анализа. Их читают миллионы менеджеров, стремясь применить эти ключи к успеху в своих компаниях. К сожалению, многие исследования глубоко ошибочны и основаны на сомнительных данных, которые могут привести к ошибочным выводам. Хуже того, они порождают особенно печальное представление о том, что успех в бизнесе предсказуемо следует из выполнения нескольких ключевых шагов.Продвигая эту идею, авторы скрывают более основную истину, а именно, что в деловом мире успех является результатом решений, принимаемых в условиях неопределенности и частично определяемых факторами, находящимися вне нашего контроля. В реальном мире, учитывая динамику конкуренции, даже кажущийся правильным выбор не всегда приводит к благоприятным результатам.

Вместо того, чтобы поддаваться гиперболам и ложным обещаниям, которые можно найти в стольких управленческих материалах, бизнес-стратегам было бы гораздо лучше улучшить свои способности критического мышления.Мудрые руководители должны уметь четко оценивать качество исследовательских заявлений и обнаруживать некоторые вопиющие ошибки, которые пронизывают деловой мир. В самом деле, способность к критическому мышлению является важным активом для любого бизнес-стратега, который позволяет руководителю преодолевать беспорядок и отбрасывать заблуждения, принимая вместо этого более реалистичное понимание успеха и неудачи в бизнесе.

В качестве первого шага важно выявить некоторые заблуждения и заблуждения, часто встречающиеся в деловом мире.Затем, используя эти идеи, мы можем заменить ошибочное мышление более острым методом подхода к стратегическим решениям.

Остерегайтесь эффекта ореола

Многие исследования эффективности компаний подрываются проблемой, известной как эффект ореола. Впервые обнаруженный американским психологом Эдвардом Торндайком в 1920 году, он описывает тенденцию делать определенные выводы на основе общего впечатления.

Как эффект ореола проявляется в деловом мире? Представьте себе компанию, которая преуспевает, с растущими продажами, высокой прибылью и резко растущими ценами на акции.Тенденция состоит в том, чтобы сделать вывод о том, что у компании есть продуманная стратегия, дальновидный лидер, мотивированные сотрудники, отличная ориентация на клиента, яркая культура и так далее. Но когда эта же компания терпит спад — если продажи падают, а прибыль сокращается — многие люди быстро приходят к выводу, что стратегия компании пошла не так, ее люди успокоились, она пренебрегла своими клиентами, ее культура стала скучной и т. Д. На самом деле, эти вещи могли не сильно измениться, если вообще изменились. Скорее, эффективность компании, хорошая или плохая, создает общее впечатление — ореол, который определяет то, как мы воспринимаем ее стратегию, лидеров, сотрудников, культуру и другие элементы.

Например, в период быстрого роста Cisco Systems в конце 1990-х годов журналисты и исследователи широко хвалили ее за блестящую стратегию, умелое управление приобретениями и превосходную ориентацию на клиентов. Когда лопнул технологический пузырь, многие из тех же наблюдателей поспешили сделать противоположные атрибуции: у Cisco, как утверждали журналисты и исследователи, теперь была ошибочная стратегия, случайное управление приобретениями и плохие отношения с клиентами. При ближайшем рассмотрении Cisco действительно не сильно изменилась — снижение производительности заставило людей взглянуть на компанию по-другому.Действительно, Cisco сделала значительный поворотный момент и сегодня по-прежнему остается одной из ведущих технологических компаний. То же самое произошло с ABB, швейцарско-шведским инженером-гигантом. В 1990-е годы, когда ее результаты были высокими, ABB хвалили за элегантный матричный дизайн, культуру принятия рисков и харизматичного генерального директора Перси Барневика. Позже, когда производительность компании упала, ABB подверглась резкой критике за дисфункциональную организацию, хаотическую культуру и высокомерный генеральный директор. Но опять же, компания особо не изменилась.

Дело в том, что многие повседневные концепции в бизнесе, включая лидерство, корпоративную культуру, основные компетенции и ориентацию на клиента, неоднозначны и их трудно определить. Мы часто делаем выводы о них из чего-то другого, которое кажется более конкретным и осязаемым, а именно из финансовых показателей. В результате многие вещи, которые, как мы обычно считаем, вносят вклада, в деятельность компании, на самом деле являются атрибутами . Другими словами, результаты могут быть ошибочно приняты за исходные.

Мудрые менеджеры знают, что следует опасаться эффекта ореола. Они ищут независимые доказательства, а не просто принимают идею о том, что у успешной компании есть дальновидный лидер и превосходная ориентация на клиентов или что у компании, испытывающей трудности, должна быть плохая стратегия и слабое исполнение. Они спрашивают себя: «Если бы я не знал, как работает компания, что бы я подумал о ее культуре, эффективности или ориентации на клиента?» Они знают, что до тех пор, пока их суждения являются всего лишь атрибуцией, отражающей деятельность компании, их логика будет круговой.

Эффект ореола особенно разрушителен, потому что он часто снижает качество данных, используемых в исследованиях. Действительно, многие исследования эффективности бизнеса, а также некоторые статьи, опубликованные в таких журналах, как Harvard Business Review и McKinsey Quarterly , а также в академических деловых журналах, основываются на данных, загрязненных эффектом ореола. Эти исследования хвалят себя за огромный объем данных, которые они накопили, но упускают из виду тот факт, что, если данные недействительны, действительно не имеет значения, сколько было собрано или насколько сложным кажется анализ.

Эта зависимость от сомнительных данных, в свою очередь, порождает ряд дополнительных логических ошибок. Два заблуждения — абсолютная производительность и длительный успех — имеют особенно серьезные последствия для бизнес-стратегов.

Заблуждение абсолютной производительности

Одно из самых соблазнительных утверждений бизнес-бестселлеров заключается в том, что компания может добиться успеха, если будет следовать определенному набору шагов. Некоторые недавние книги прямо говорят об этом, утверждая, что компания, придерживающаяся определенной формулы, практически наверняка станет отличным исполнителем.При ближайшем рассмотрении эти исследования опираются на источники данных (включая ретроспективные интервью, статьи из деловой прессы и тематические исследования бизнес-школ), которые обычно подрываются эффектом ореола. В то время как определенный набор факторов может казаться предсказуемо приведенным к успеху, обратное более вероятно — было бы точнее сказать, что успешные компании, как правило, описывались одинаково. Направление причинности неверно.

Следование данной формуле не может обеспечить высокую производительность по простой причине: в условиях конкурентной рыночной экономики производительность в основе своей относительна, а не абсолютна.Успех и неудача зависят не только от действий компании, но и ее конкурентов. Компания может улучшить свои операции разными способами — лучшее качество, более низкие затраты, более быстрое время обработки, превосходное управление активами и многое другое, — но если конкуренты улучшают свою работу быстрее, ее производительность может пострадать.

Взять хотя бы General Motors. В 2005 году долг GM был снижен до статуса мусорной облигации, что вряд ли стало вотумом доверия со стороны финансовых рынков. Тем не менее, по сравнению с автомобилями GM, производившимися в 1980-х годах, его автомобили сегодня могут похвастаться лучшим качеством, дополнительными функциями, превосходным комфортом и повышенной безопасностью.Из-за множества факторов, в том числе растущей роли японских и южнокорейских автопроизводителей, доля GM на рынке США продолжает снижаться с 35 процентов в 1990 году до 29 процентов в 1999 году и 25 процентов в 2005 году. . Как это ни парадоксально, жесткая конкуренция со стороны азиатских автопроизводителей — это именно то, что побудило GM к совершенствованию. Является ли GM автомобилестроителем лучше, чем было поколение назад? Да, если мы посмотрим на абсолютные показатели. Но это мало утешает ни сотрудников, ни акционеров.

Заблуждение об абсолютной производительности очень важно, потому что оно предполагает, что компания может достичь высокой производительности, следуя простой формуле, независимо от действий конкурентов. Если не контролировать ситуацию, руководители могут избегать решений, которые, хотя и являются рискованными, могут иметь важное значение для успеха. Однако как только мы увидим, что производительность относительна, становится очевидным, что компания никогда не сможет добиться успеха, просто следуя определенным шагам, независимо от того, насколько серьезны ее намерения. Высокая производительность достигается благодаря тому, что они делают что-то лучше конкурентов, а это означает, что менеджеры должны рисковать.Эта неприятная истина заключается в признании того, что некоторые элементы эффективности бизнеса находятся вне нашего контроля, но это важная концепция, которую должны усвоить ясные руководители.

Иллюзия длительного успеха

Эффект ореола приводит ко второму заблуждению об эффективности компаний: что они могут достичь устойчивого успеха предсказуемым образом. Эти исследования обычно начинаются с выбора группы компаний, которые на протяжении многих лет превосходили рынок, а затем сбора данных, чтобы попытаться определить, что привело к таким высоким показателям.Однако, к сожалению, большая часть данных поступает из источников, которые обычно загрязнены эффектом ореола. То, что авторы считают причинами долгосрочной эффективности, более точно следует понимать как атрибуцию компаний, которые были отобраны именно с учетом их долгосрочной эффективности.

Фактически, длительный успех — это во многом заблуждение, статистическая аномалия. Как показали Ричард Фостер и Сара Каплан из McKinsey, корпоративное долголетие маловероятно и, как мы обнаруживаем, обычно не связано с высокой производительностью.В целом, если мы посмотрим на всю совокупность компаний с течением времени, существует сильная тенденция к экстремальной производительности в один период времени, за которой следует менее экстремальная производительность в следующем. Предположение о том, что компании могут следовать плану для достижения устойчивого успеха, может быть привлекательным, но это не подтверждается доказательствами.

Компаниям сложно поддерживать высокие показатели по очевидной причине: в условиях рыночной экономики прибыль имеет тенденцию к снижению в результате имитации и конкуренции.Конкуренты копируют успешный путь лидера, на рынок выходят новые компании, распространяются передовые методы, а сотрудники переходят из одной компании в другую. Конечно, всегда можно выделить несколько устойчивых историй успеха постфактум. Затем, если мы изучим эти компании, полагаясь на данные, наполненные эффектом ореола, мы можем подумать, что нашли ключи к успеху. По сути, нам удалось лишь показать, как описывались успешные компании — совсем другое дело.

Заблуждение о прочном успехе — серьезная проблема, потому что она рассматривает создание стабильно эффективной компании как достижимую цель.Тем не менее, компании, которые на долгое время опережают рынок, — это не просто редкость, а статистические аномалии, очевидное величие которых можно наблюдать только ретроспективно. Точнее, компании, которые добиваются долгосрочного успеха, вероятно, достигли этого, объединив множество краткосрочных успехов, а не потому, что они каким-то образом раскрыли секреты устойчивого величия. К сожалению, стремление к непреходящему величию может отвлечь внимание от необходимости побеждать в немедленных битвах.

Ясное мышление для бизнес-стратегов

Взятые вместе, эти моменты раскрывают главную выдумку, лежащую в основе столь многих популярных деловых книг и статей: выполнение нескольких ключевых шагов неизбежно приведет к величию и что успех компании создается ею самими, а не часто определяется внешними факторами. .

Простой факт в том, что никакая формула не может гарантировать успех компании, по крайней мере, в конкурентной деловой среде. Эта правда может показаться разочаровывающей. Многие менеджеры хотели бы найти формулу, которую можно было бы легко применить, — удобное и готовое к работе решение, обеспечивающее успех. Но если подумать, то отсутствие простой формулы успеха нисколько не должно разочаровывать. В самом деле, это может даже принести облегчение. Если бы успех можно было свести к формуле, компаниям не понадобилось бы стратегическое мышление, но они могли бы полагаться на администраторов, которые отметят нужные поля и обеспечат точное соблюдение формул.Что делает принятие стратегических решений таким трудным и, следовательно, таким ценным для компаний, так это отсутствие гарантированных ключей к успеху. Способность выносить сложные и сложные суждения, которые имеют решающее значение для судьбы компании, в конечном итоге является наиболее важным вкладом руководителя бизнеса. Вот несколько подходов, которые могут помочь.

Признать роль неопределенности

Вместо того, чтобы тщетно искать формулы успеха, руководители предприятий лучше скорректировали бы свое мышление о контексте стратегических решений.В качестве первого шага они должны признать фундаментальную неопределенность делового мира. Это не естественно. Люди хотят, чтобы мир имел смысл, был предсказуемым и следовал четким правилам причинно-следственной связи. Менеджеры хотят верить, что мир их бизнеса также предсказуем, что конкретные действия приведут к определенным результатам. Однако стратегический выбор неизбежно представляет собой упражнение в принятии решений в условиях неопределенности. Еще один источник неуверенности связан с клиентами: примут ли они новый продукт или услугу или откажутся от них? Даже если компания точно предвидит, что будут делать клиенты, ей приходится бороться с непредсказуемыми действиями новых и старых конкурентов.

Третий источник неопределенности связан с технологическими изменениями. В то время как некоторые отрасли являются относительно стабильными, с продуктами, которые не сильно меняются, и потребительским спросом, который остается довольно стабильным, другие меняются быстро и непредсказуемым образом. Последний источник неопределенности касается внутренних возможностей. Менеджеры не могут точно сказать, как компания — с ее конкретными людьми, навыками и опытом — отреагирует на новый образ действий. Все наши попытки изолировать и понять внутреннюю работу организаций будут в лучшем случае умеренно успешными.Объедините эти факторы, и станет ясно, почему стратегия включает решения, принимаемые в условиях неопределенности.

Увидеть мир сквозь вероятности

Столкнувшись с этой базовой неопределенностью, мудрые менеджеры подходят к проблемам как к взаимосвязанным вероятностям. Их цель не в том, чтобы найти ключи к гарантированному успеху, а в том, чтобы повысить шансы за счет вдумчивого рассмотрения факторов. Некоторые из них находятся за пределами компании, включая отраслевые силы, тенденции клиентов и намерения конкурентов.Остальные — внутренние — возможности, ресурсы и предпочтения в отношении рисков. На основе этого анализа роль бизнес-стратега состоит в том, чтобы принимать решения, которые повышают шансы компании на успех, при этом никогда не предполагая, что компания может просто добиться успеха.

Скорее, цель должна заключаться в сборе точной информации и ее тщательном изучении, чтобы повысить шансы на успех. Как писал в своих мемуарах бывший министр финансов США и руководитель Goldman Sachs Роберт Э. Рубин: «Как только вы усвоите концепцию, что вы не можете ничего доказать в абсолютном выражении, жизнь становится все больше о шансах, шансах и торговле. офф.В мире, где нет доказываемых истин, единственный способ уточнить оставшиеся вероятности — это более глубокие знания и понимание ». Мудрые менеджеры знают, что бизнес заключается в поиске способов повысить шансы на успех, но никогда не думают, что это несомненный факт.

Отдельные исходные данные от результатов

Наконец, ясновидящие руководители знают, что в нестабильном мире действия и результаты несовершенно связаны. Легко сделать вывод, что хорошие результаты являются результатом хороших решений, а плохие результаты должны означать, что кто-то допустил ошибку.Тем не менее, тот факт, что данный выбор оказался неудачным, не всегда означает, что он был ошибкой. Поэтому важно изучить сам процесс принятия решения, а не только его результат. Была ли собрана правильная информация или некоторые важные данные были упущены из виду? Были ли предположения разумными или ошибочными? Были ли расчеты точными или были ошибки? Был ли идентифицирован полный набор возможных событий и оценено их влияние? Правильно ли учтены стратегическая позиция компании и ее предпочтения в отношении рисков?

Такой строгий анализ, в котором результаты отделены от входных данных, требует дополнительного умственного шага по оценке действий по их достоинствам, а не просто постфактум приписывания, благоприятного или неблагоприятного.Хорошие решения не всегда приводят к благоприятным результатам, а неблагоприятные исходы не всегда являются результатом ошибок. Мудрые менеджеры сопротивляются естественной тенденции приписывать все, основываясь исключительно на результатах. Они избегают ореола, дарованного производительностью, и настаивают на независимых доказательствах.

Наш деловой мир полон исследований и анализа, которые утешают менеджеров: что успех может быть вашим, следуя формуле, что конкретные действия приведут к

.