Структура тренинга пример: Структура тренинга: как провести успешный тренинг?

Содержание

Структура тренинга: как провести успешный тренинг?

Структура тренинга

Структура тренинга – это определенная логика подачи информации участникам. Если она выстроена правильно – то участники усвоят максимальное количество информации, а сам тренинг будет проходить легко и динамично.

Какой должна быть структура тренинга:

  1. Вступление.
  • Знакомство участников друг с другом и с тренером.Сначала вы рассказываете о себе, затем каждый участник коротко презентует себя.  Этот этап необходим для создания доверительной атмосферы в группе.
  • Введение регламента и правил тренинга.Эти меры позволят вам предупредить возможные нежелательные действия участников и заранее договориться о важных организационных моментах. Описание правил, используемых в тренинге, вы можете прочитать здесь.
  • Сбор ожиданий участников.Это необходимо для того, чтобы вы более точно понимали запрос вашей группы и могли заранее понять, на каких вопросах стоит остановиться более подробно.
  • Не затягивайте. Данный этап проходит быстро, обычно он занимает меньше, чем 30 минут. Если речь идет о тренинге продаж или тренинге по продукции, этот этап не стоит затягивать долгими и подробными упражнениями на знакомство, так как это не целесообразно. Однако и пропускать его не стоит, иначе ваша группа будет дольше «включаться» в процесс и вам придется иметь дело с неактивной аудиторией.
  1. Теория.
  • Теория в совокупности не должна занимать более 40% тренинга.В противном случае тренинг превратится в семинар, а это совершенно другая форма обучения, которая не способствует формированию практических навыков у участников.
  • Теория должна быть разбита на части и подаваться участникам порционно.Такая форма подачи информации способствует легкому запоминанию и, кроме того, меньше утомляет участников.
  • Исключите все сложные термины, понятия, схемыили постарайтесь их заменить на более простые. Главная задача тренинга – не рассказать теорию, а сформировать у участников практические навыки.
  • Визуальное сопровождение.Продублируйте ключевые моменты в презентации, раздаточном материале, схемах на флипчарте. Информация, выраженная в простых символах и коротких тезисах, запоминается легче и остается в памяти более долгое время.
  • Старайтесь дать участникам только то, что они реально смогут освоить в течение тренинга. Часто тренеру хочется рассказать группе как можно больше разных интересных, «вкусных» подробностей. Однако, часто нет времени на их отработку, или группа не готова применить данные знания на практике, а это означает, что вы тратите время, которое могли бы уделить отработке практических навыков.
  1. Практика
  • Этот этап должен занимать до 60% тренинга и являться основным.Практические упражнения должны следовать за каждым блоком теории и показывать, как она реализуется на практике.
  • Упражнения должны быть понятны для участников и носить практическую направленность. Заранее подготовьте список кейсов, которые будут описывать самые частые сложные ситуации из практики ваших сотрудников.
  • Старайтесь не мешать участникам.Не договаривайте за них презентацию, не подсказывайте в отработке возражений. Если вы будете вмешиваться часто, то участники не будут стараться, зная, что вы все сделаете сами.
  • Выстраивайте тренинг так, чтобы участники получили максимальное количество обратной связи о себе.На основе этой информации они смогут взглянуть на себя более объективно, понять свои преимущества и зоны развития. Один самых эффективных способов – использование видеокамеры в упражнениях, которая всегда производит сильное впечатление на участников и является мощным толчком к профессиональному росту.
  • Заранее пропишите все инструкции к упражнениям – это поможет вам сэкономить время на разъяснение задания и избежать недопониманий.
  1. Завершающий этап.
  • На этом этапе вы резюмируете все полученные знания и навыки.Это необходимо для того, чтобы участники еще раз вспомнили все пройденные темы и вспомнили ключевые моменты. Также вы можете опросить, что было самым важным и значимым для самих участников. Проговаривание того, что запомнилось, опять же помогает участникам резюмировать полученное, а тренер понимает, что было для них самым важным (это будет полезно для следующего тренинга).
  • Не забудьте вернуться к ожиданиям участников. По итогу тренинга вы должны ответить на все вопросы, которые были в начале дня. Когда участники видят, что в течение дня вы обсудили все важные моменты, которые казались очень сложными в начале дня, они ощущают удовлетворение и ощущение того, что обучение прошло плодотворно.

Правильно выстроенная структура тренинга — это основа эффективного обучения. Тренинги, правильные с точки зрения структуры, более легкие для восприятия участников, информация подается логично и последовательно. Это облегчает процесс, уменьшает сопротивление участников и делает группу более вовлеченной.

предмет, цель, методы и задачи. Бизнес-тренинги

Сложно поверить, но история проведения тренингов в России насчитывает более 100 лет! Основоположником можно смело назвать Константина Сергеевича Станиславского. Он разработал уникальную систему для актёров, состоящую из трёхсот упражнений, которые, кстати, и сегодня применяются для развития эмоциональной гибкости. Пик популярности тренингов пришёлся на 70-80-е годы прошлого столетия. В начале девяностых людям было просто не до психологических и эзотерических занятий. А вот в конце к ним возник небывалый интерес: с их помощью можно было найти выход из сложных ситуаций, обрести новую систему ценностей, повысить возможности разума и тела.

Мы решили проанализировать те сложности, с которыми придётся столкнуться во время проведения тренингов, и подготовили своеобразную «инструкцию», рассказывающую о структуре тренинга, предмете, цели, методах и задачах! Надеемся, что эта статья будет полезной не только начинающим коучам, но и тем, кто не первый год проводит такого рода занятия!

структура тренинга

Идея обучения

Как только у вас появилось желание стать коучем и проводить интересные тренинги, подумайте, кому (разумеется, кроме вас) это будет интересно. Нужно составить список потенциальных участников и провести среди них опрос. Если каждому второму проведение мероприятия покажется неплохой идеей – смело составляйте структуру тренинга!

Здесь важно ответить себе на следующие вопросы:

  1. Каковы цели тренинга и его задачи?
  2. На какую аудиторию он рассчитан?
  3. Чем этот тренинг отличается от тренингов конкурентов?
  4. Соответствуют ли подобранные упражнения информационным блокам?
  5. Насколько тренинг рентабелен?

Как провести тренинг: полезные советы

В учебниках по креативности можно найти основные правила, позволяющие составить структуру и сценарий тренинга и качественно его срежиссировать. Вот лишь малая часть:

  1. Программу можно позаимствовать у самых лучших тренеров, а затем адаптировать под свои цели. При этом лучше всего комбинировать модули, взятые из разных программ.
  2. Важно знать, что лучшая программа – новая программа. Материалы для неё можно брать из разных сфер жизни!

Тематика тренинга

Прежде чем начать работать над структурой тренинга, нужно провести глубокий анализ, позволяющий определить задачи.

Существует три основных типа таких занятий: явно деловые, явно личностные, одновременно личностные и деловые.

Личностные, в свою очередь, можно разделить на психологические, эзотерические, житейские и развивающие. Все они направлены на изменение личностных особенностей участников мероприятия. В свою очередь деловые тренинги, которые также можно назвать бизнес-тренингами, качеств человека не касаются. Их цель – выработка навыков, необходимых для бизнеса.

бизнес тренинги

Тренинг по продажам

В целом структурой тренинга можно назвать чёткую логику подачи информации. Правильно выстроенное занятие позволит участникам усвоить максимальное количество информации. А сам процесс пройдёт динамично и легко.

ведущий тренинга

Предлагаем вам познакомиться с основными блоками тренинга по продажам и структурой такого мероприятия:

  1. Начинать следует со вступления. Максимальное время – полчаса. Участников нужно познакомить с тренером и друг с другом. Тренер кратко презентует себя, а затем даёт время участникам для рассказа о себе. Нельзя пропускать этот этап, ведь именно он создаёт в группе доверительную атмосферу. Следующая часть первого этапа – знакомство с правилами тренинга и его организационными моментами. Это поможет предотвратить нежелательные действия со стороны участников. Важно и провести сбор информации об ожиданиях участников тренинга. Благодаря этому вы сможете понять, чего именно ждёт от вас аудитория, на каких вопросах стоит остановиться подробнее.
  2. Теоретическая часть. В структуре тренинга по продажам этот этап не должен превышать 40 %. В противном случае вместо тренинга получится обычная лекция, которая не позволит сформировать практические навыки. Всю теоретическую информацию нужно разбить на небольшие блоки. Знакомить с теорией нужно порционно, не утомляя участников. Нужно исключить из материалов сложные схемы и термины. Как вариант – заменить их более понятными. Ваша задача – формирование навыков! Для основных моментов теоретической части понадобится визуальное сопровождение. Хороший вариант – презентации, брошюры. Несмотря на то что вам хочется поделиться с участниками подробной информацией, интересными деталями, от этого лучше отказаться. Времени на отработку теории может не хватить. Лучше посвятите это время практическим занятиям.
  3. Практическая часть. В структуре тренинга эта часть должна занимать не менее 60 процентов всего занятия. Упражнения должны следовать за каждым информационным блоком – это позволит закрепить теорию. Упражнения не должны быть слишком сложными. Список лучше подготовить заранее. К каждому упражнению должна прилагаться чёткая инструкция. Не стоит мешать участникам тренинга в решении практических задач. Вмешательство тренера может привести к тому, что команда просто расслабится и не будет стараться.
  4. Завершающий этап. Он необходим для того, чтоб подвести итоги. В ходе этой части участники могут ещё раз вспомнить пройденный материал. Важно обратить внимание на ожидания участников, которые были озвучены в начале тренинга. Ведь он был предназначен для того, чтобы вы ответили на все вопросы и обсудили все важные моменты. Если вы выполнили все поставленные задачи, участники тренинга получат удовлетворение от того, что обучение прошло плодотворно.структура тренинга предмет цель методы задачи

Тренинг по личностному росту

Структура тренинга по личностному росту отличается от схемы делового тренинга. Конечно, без аналогичных этапов не обойтись, но разница есть.

  1. Лекционная часть не должна занимать более 25 % времени, выделенного на тренинг.
  2. Практические упражнения зависят от ступени тренинга. Их всего три: основной и продвинутый курсы, лидерская программа.
  3. Завершающий этап, так называемый разбор полётов, должен занимать около 25 % тренинга. Нужно обсудить практику, проанализировать совершённые ошибки.

структура тренинга личностного роста

Тренинг по командообразованию

Если вы решили проводить тренинги по тимбилдингу, важно помнить: они невозможны без этапа погружения. Без него дальнейшая работа попросту теряет смысл. Следующая часть в структуре тренинга – деление на команды. Разделить участников можно как заранее заданным способом, так и абсолютно случайным. Работа в небольших командах (от 6 до 13 человек) позволит не только прочувствовать командный дух, но и поможет сплотиться в игровом соперничестве. Каждый сможет ощутить себя частью команды, внести вклад в успех.

Когда команды сформированы, нужно провести так называемый ice-breakers: участники внутри каждой группы должны познакомиться друг с другом, выбрать капитана, придумать свои атрибуты.

Следующий этап – командная работа. Во время тренинга участники должны выполнять упражнения. Причём от начальной подготовки команды должен зависеть и уровень сложности: он может меняться от развлекательного до глубокого и сложного.

Обязательно проведение анализа. Это можно делать между упражнениями, а можно оставить на конец тренинга. Команды должны подвести итоги своей деятельности, обратить внимание на работу соперников.

Финальная часть в структуре тренинга по командообразованию – общее упражнение. Это действо предусматривает вовлечение всех команд и объединение их в одну.

как провести тренинг

Ведущий тренинга: требования

На успешность проведения тренинга и на его результаты влияет подача тренером материала. Существует ряд качеств, которыми непременно должен обладать хороший коуч:

  • эмоциональность, остроумие, развитое чувство юмора, артистичность;
  • умение влиять на ход дискуссии, ораторские способности;
  • достаточный профессиональный и жизненный опыт;
  • глубокие знания, касающиеся темы тренинга.

Немаловажно, чтобы тренер сам проявлял интерес к тому, о чём он рассказывает. Ведь от эмоционального подъёма зависит открытость аудитории и её готовность воспринимать информацию. Кроме того, непременно должна присутствовать обратная связь: участники тренинга всегда хотят знать, какие упражнения выполнены верно, а где они допустили ошибку.

ведущий тренинга

Советы по улучшению качества тренинга

Если вы проводите бизнес-тренинг, непременно проведите демонстрацию, участие в которой примут лучшие сотрудники! Пусть они покажут, как осуществляют переговоры и продажи. Используйте потенциал участников максимально. Ну и, конечно, завершив тренинг, попробуйте провести письменный или устный опрос и экзамен.

Структура тренинга: этапы и их содержание

У разных авторов структура тренинга имеет незначительные отличия, но в традиционный и доказавший практикой свою целесообразность план проведения занятия обязательно входят три основные рабочие блока.

Этапы тренинга

Женщины хлопают в ладоши на тренинге

Пример классической структуры тренинга.

Вступление

Важно не слишком затянуть этот этап. Обычно первая его часть направлена на знакомство участников с ведущим и друг с другом и занимает не больше получаса.

В зависимости от цели важно грамотно регламентировать время на разные этапы тренинга и ключевым уделить больше внимания, чем второстепенным (например, в случае проведения занятия по продажам необязательно представлять участников друг другу).

  1. Вступление. Тренер приветствует участников и кратко представляется им. Озвучивается основная цель тренинга.
  2. Знакомство. Участники формируют рабочую группу, а тренер старается создать дружелюбную психологическую атмосферу в ней.
  3. Согласование цели и задач. Участники высказывают пожелания относительно результатов тренинга, ведущий объединяет цель, поставленную им самим, с личными целями учеников.
  4. Формирование правил. Важно дать участникам понять, какое значение имеет соблюдение всех условий занятия. Для достижения наибольшего эффекта можно записать общие принципы работы на тренинге и предложить каждому расписаться под ними.
  5. Рефлексия. Факультативный этап, он нужен, если проводится несколько взаимосвязанных тренингов (цикл) – именно во вступлении оценивается степень усвоения материала, пройденного на предыдущем занятии.
  6. Разминка. Позволяет участникам настроиться на продуктивную работу, понять направленность основных практических заданий, привыкнуть к коллективу.

Пропускать вступительный этап нельзя, так как без него участники будут дольше включаться в работу, поэтому могут упустить или не понять начало теоретической части.

Основной блок

Включает две составляющие.

Теория

В ходе тренинга этой части блока отводится не больше 40 % (в идеале – около 20 %). Теоретическая информация, с которой знакомятся участники, должна:

  • выражаться в самых простых терминах (особенно если аудитория неподготовленная) и быть максимально понятной;
  • быть поделенной на логические части;
  • сопровождаться любым визуальным дополнением: презентацией, раздаточным материалом и т. п.

Любой участник должен иметь возможность полностью освоить все теоретические знания в ходе тренинга.

Финал работы над теорией традиционно делится на две фазы:

  1. Ответы тренера на вопросы участников. Пояснения помогут устранить недопонимание, окончательно снять напряжение.
  2. Демонстрация участникам содержания и итогов занятия. Может проходить в формате мини-лекции тренера, мозгового штурма, работы в малых группах или завершающей игры. Эта фаза тренинга нужна для того, чтобы у всех присутствующих сформировалось представление о структуре и результатах занятия.
Практика

Это основной блок тренинга, который должен составлять не менее 60 % занятия. Проведение практического этапа подчиняется общепринятым правилам:

  • Цель выполнения упражнений должна быть ясна для участников, а сами упражнения – понятными и максимально полезными.
  • Тренер не должен подсказывать/помогать ученикам. Это может привести к тому, что участники занятия перестанут стараться и привыкнут к тому, что всю работу за них выполняет ведущий.
  • Участники должны получить максимум обратной связи. Это позволит каждому из них увидеть свои сильные и слабые стороны, даст мотивацию для дальнейшей работы. Одно из мощнейших средств – запись упражнений на видеокамеру. Просмотр занятия производит большое впечатление на участников и дает толчок к развитию.
  • Все инструкции к упражнениям должны быть обозначены заранее.

Практический этап тренинга, как и теоретический, тоже проходит в две фазы:

  1. Выполнение упражнений.
  2. Мотивация участников к применению новых знаний/умений/технологий (есть разные формы стимулирования этой формы работы: общее обсуждение практической пользы полученных навыков, техники «чемодан, который я уношу с тренинга» и «письмо самому себе»).

Завершающий блок

На этом этапе тренинга очень важно вернуться к ожиданиям участников и проверить, на все ли вопросы был дан ответ в ходе занятия. Все останутся довольны и почувствуют плодотворность работы, если будут знать, что важные и сложные моменты обговорены, проработаны и теперь не кажутся такими пугающими.

Условно структуру завершающего блока тренинга можно разделить на фазы:

  1. Формирование договоренностей и обязательств между тренером и участниками после занятия (например, ведущий обязуется выслать дополнительные материалы по теме тренинга).
  2. Снятие недовольства отдельными моментами занятия. С помощью методов обратной связи определить итоги тренинга, получить от участников оценку эффективности работы.
  3. Завершение тренинга (может включать раздачу сертификатов или игру на сплочение).
  4. Оценка новой информации. Может быть организована в форме заполнения оценочных карт. Каждому участнику на запись своих впечатлений потребуется разное время, поэтому лучше раздать анкеты уже после окончания занятия, чтобы никому не пришлось ждать.
  5. Эмоциональное завершение тренинга и групповой работы. Возможно, некоторые участники захотят задать дополнительные вопросы лично тренеру. Кофе-брейк по окончании занятия поможет организатору выделить время для каждого интересующегося.

План работы можно оформить в виде таблицы или схемы. Визуализация структуры тренинга позволит четко придерживаться регламента и не упустить ни один из важных вопросов, которые должны быть рассмотрены на занятии. К проработке каждого этапа не стоит относиться формально, все они по-своему важны: первый – для включения участников в работу, второй – для усвоения информации, третий – для осмысления ценности приобретенных знаний.

Как написать программу тренинга: урок первый – структура — Бери & Веди

     Шаг 1: Чего изволите? – ставим цели тренинга.
Самое первое, что должен сделать тренер – заложить основу программы, которая в дальнейшем определит его успех или неудачу. Для этого необходимо выполнить три задачи:

Важно так же собрать информацию: кого учить, чему учить, где учить. После этих, на первый взгляд, не хитрых действий у вас появится достаточно материала для постановки целей тренинга.

     Шаг 2: Создаем концепцию тренинга.
Это, можно сказать, наша фирменная мулька. Вторым шагом при разработке программы тренинга является создание концепции тренинга. Это самая творческая часть всего процесса, здесь нужно точно определить основную идею, мысль и подход. Будьте уверены — нет концепции, нет органики. Про создание концепции можно много говорить, но главное для себя понять необходимость и пользу такого мероприятия. Концепция должна быть сформулирована кратко и емко: «карнавал», «совещание экспертов», «детский утренник» или «выставка тщеславия», да мало ли еще идей может прийти в голову профессионалу. Главное это придаст целостность тренингу и не даст вам возможности разбрасываться. Уверенна, что у вас есть свои рецепты, тогда поделитесь, будем признательны.

     Шаг 3: Составляем план тренинга.
Теперь уже можно составить предварительный план тренинга, в котором важно соединить цели тренинга с его концепцией, в результате чего станет возможным выделить тематические модули.

     Шаг 4: Создаем технологии работы.
Тренинг как метод позволяет использовать множество технологий и в рабочем арсенале каждого тренер есть набор готовых, рабочих (в смысле реально работающих, адаптированных под специфику деятельности компании) алгоритмов, технологий и схем.

Если не хочется использовать старые технологии, а новые придумать не получается, то есть отличный вариант — выработка технологии силами участников в процессе тренинга. Тогда создается и испытывается на эффективность инструмент, «заточенный» под специфику работы непосредственных участников.

     Шаг 5: Подбираем методы обучения
Арсенал методов обучения в тренинге очень широк. Я использую около 21 метода, о них достаточно много написано в профессиональной литературе. Сейчас же хотелось обратить ваше внимание на простые, но не всегда очевидные истины.

Выбирайте методы в зависимости от цели тренинга:
Если цель тренинга – новые знания, значит, в ходе тренинга усильте информационный блок (мини-лекция, видеопросмотр материалов, модерация, групповая дискуссия).

Выбирайте методы в зависимости от темы тренинга:
Если тренинг направлен на формирование практических навыков продаж, то основными методами будут ролевая игра, видеоанализ, метод кейсов, анализ и решение практических ситуаций.

Выбирайте методы в зависимости от особенностей группы:
Если группа открыта, участники доброжелательны и позитивно настроены на обучение, то уместны будут методы, направленные на межличностное взаимодействие, самоанализ и самораскрытие участников (рисуночная методика, визуализация, ролевые и деловые игры, метод «Do it wrong»).

Выбирайте методы в зависимости от временных ресурсов:
Помните, что наиболее предсказуемы по временным затратам методы: мини-лекция, выполнение практического задания, ролевая игра (с ограничением времени), видеопросмотр. А значительных временных затрат требуют такие методы как модерация, групповая дискуссия, деловая игра, мозговой штурм, ролевая игра со свободным сюжетом.

     Шаг 6: Пишем программу тренинга
Процесс усвоения нового материала в тренинге, выработка умений, изменение установок базируется на групповых процессах. За счет управления этими процессами, возрастает и эффективность обучения. Таким образом, структура программы тренинга основывается на закономерностях групповой динамики. Программа формируется из описания содержания знаний, умений, инструментов, методов и технологий.

     Шаг 7: Разрабатываем стимульный материал
Возможно, вы никогда не разрабатываете подобный материал, считая это лишней тратой времени и сил и, тем не менее, вы уверенны, что у вас получаются хорошие тренинги. Наберитесь терпения, сделайте это качественно, и вы будете эффективнее, чем ваши 99,9% коллег.

Конечно, это не единственная структура создания программы тренинга. Какой-нибудь тренер, который ведет тренинги с конца 80-х годов, скажет: «А я это по-другому делаю». («А я этот салат вкуснее готовлю, чем твоя жена, я туда еще яблочко тру») Но большинство из вас это недавние практики и в написании тренинговых программ вы новички, не правда ли? Поэтому старайтесь избегать тех ошибок, которые допускают большинство тренеров на первом этапе:

Реньш_Лопес_Псих_тренинг

%PDF-1.6 %
1 0 obj > endobj 1381 0 obj >stream
GPL Ghostscript 9.022016-04-07T15:28:01+05:002016-04-07T15:25:42+05:00PDFCreator Version 1.2.12016-04-07T15:28:01+05:00b12371b7-ff06-11e5-0000-7b16e3919644uuid:1069318b-f515-4b39-8201-cea9dbc49155application/pdf

  • Реньш_Лопес_Псих_тренинг
  • natalya.ushenina

  • endstream endobj 1329 0 obj >/Encoding>>>>> endobj 3 0 obj > endobj 1349 0 obj > endobj 1348 0 obj > endobj 1380 0 obj > endobj 61 0 obj >/Type/Page>> endobj 65 0 obj >/Type/Page>> endobj 69 0 obj >/Type/Page>> endobj 76 0 obj >/Type/Page>> endobj 80 0 obj >/Type/Page>> endobj 84 0 obj >/Type/Page>> endobj 88 0 obj >/Type/Page>> endobj 92 0 obj >/Type/Page>> endobj 96 0 obj >/Type/Page>> endobj 100 0 obj >/Type/Page>> endobj 104 0 obj >/Type/Page>> endobj 108 0 obj >/Type/Page>> endobj 112 0 obj >/Type/Page>> endobj 116 0 obj >/Type/Page>> endobj 120 0 obj >/Type/Page>> endobj 124 0 obj >/Type/Page>> endobj 128 0 obj >/Type/Page>> endobj 135 0 obj >/Type/Page>> endobj 139 0 obj >/Type/Page>> endobj 143 0 obj >/Type/Page>> endobj 147 0 obj >/Type/Page>> endobj 151 0 obj >/Type/Page>> endobj 155 0 obj >/Type/Page>> endobj 159 0 obj >/Type/Page>> endobj 163 0 obj >/Type/Page>> endobj 167 0 obj >/Type/Page>> endobj 184 0 obj >/Type/Page>> endobj 188 0 obj >/Type/Page>> endobj 192 0 obj >/Type/Page>> endobj 196 0 obj >/Type/Page>> endobj 200 0 obj >/Type/Page>> endobj 204 0 obj >/Type/Page>> endobj 208 0 obj >/Type/Page>> endobj 212 0 obj >/Type/Page>> endobj 216 0 obj >/Type/Page>> endobj 220 0 obj >/Type/Page>> endobj 224 0 obj >/Type/Page>> endobj 228 0 obj >/Type/Page>> endobj 232 0 obj >/Type/Page>> endobj 237 0 obj >/Type/Page>> endobj 241 0 obj >/Type/Page>> endobj 245 0 obj >/Type/Page>> endobj 249 0 obj >/Type/Page>> endobj 253 0 obj >/Type/Page>> endobj 265 0 obj >/Type/Page>> endobj 272 0 obj >/Type/Page>> endobj 278 0 obj >/Type/Page>> endobj 282 0 obj >/Type/Page>> endobj 286 0 obj >/Type/Page>> endobj 290 0 obj >/Type/Page>> endobj 294 0 obj >/Type/Page>> endobj 328 0 obj >/Type/Page>> endobj 332 0 obj >/Type/Page>> endobj 336 0 obj >/Type/Page>> endobj 350 0 obj >/Type/Page>> endobj 354 0 obj >/Type/Page>> endobj 411 0 obj >/Type/Page>> endobj 425 0 obj >/Type/Page>> endobj 483 0 obj >/Type/Page>> endobj 535 0 obj >/Type/Page>> endobj 562 0 obj >/Type/Page>> endobj 566 0 obj >/Type/Page>> endobj 570 0 obj >/Type/Page>> endobj 603 0 obj >/Type/Page>> endobj 635 0 obj >/Type/Page>> endobj 647 0 obj >/Type/Page>> endobj 657 0 obj >/Type/Page>> endobj 661 0 obj >/Type/Page>> endobj 665 0 obj >/Type/Page>> endobj 669 0 obj >/Type/Page>> endobj 673 0 obj >/Type/Page>> endobj 677 0 obj >/Type/Page>> endobj 681 0 obj >/Type/Page>> endobj 685 0 obj >/Type/Page>> endobj 689 0 obj >/Type/Page>> endobj 693 0 obj >/Type/Page>> endobj 697 0 obj >/Type/Page>> endobj 701 0 obj >/Type/Page>> endobj 718 0 obj >/Type/Page>> endobj 722 0 obj >/Type/Page>> endobj 726 0 obj >/Type/Page>> endobj 730 0 obj >/Type/Page>> endobj 734 0 obj >/Type/Page>> endobj 738 0 obj >/Type/Page>> endobj 742 0 obj >/Type/Page>> endobj 746 0 obj >/Type/Page>> endobj 750 0 obj >/Type/Page>> endobj 754 0 obj >/Type/Page>> endobj 758 0 obj >/Type/Page>> endobj 762 0 obj >/Type/Page>> endobj 766 0 obj >/Type/Page>> endobj 770 0 obj >/Type/Page>> endobj 774 0 obj >/Type/Page>> endobj 778 0 obj >/Type/Page>> endobj 782 0 obj >/Type/Page>> endobj 786 0 obj >/Type/Page>> endobj 790 0 obj >/Type/Page>> endobj 794 0 obj >/Type/Page>> endobj 798 0 obj >/Type/Page>> endobj 802 0 obj >/Type/Page>> endobj 806 0 obj >/Type/Page>> endobj 810 0 obj >/Type/Page>> endobj 814 0 obj >/Type/Page>> endobj 818 0 obj >/Type/Page>> endobj 822 0 obj >/Type/Page>> endobj 826 0 obj >/Type/Page>> endobj 830 0 obj >/Type/Page>> endobj 834 0 obj >/Type/Page>> endobj 838 0 obj >/Type/Page>> endobj 842 0 obj >/Type/Page>> endobj 846 0 obj >/Type/Page>> endobj 850 0 obj >/Type/Page>> endobj 854 0 obj >/Type/Page>> endobj 858 0 obj >/Type/Page>> endobj 862 0 obj >/Type/Page>> endobj 866 0 obj >/Type/Page>> endobj 870 0 obj >/Type/Page>> endobj 874 0 obj >/Type/Page>> endobj 878 0 obj >/Type/Page>> endobj 882 0 obj >/Type/Page>> endobj 886 0 obj >/Type/Page>> endobj 890 0 obj >/Type/Page>> endobj 894 0 obj >/Type/Page>> endobj 898 0 obj >/Type/Page>> endobj 902 0 obj >/Type/Page>> endobj 906 0 obj >/Type/Page>> endobj 910 0 obj >/Type/Page>> endobj 914 0 obj >/Type/Page>> endobj 918 0 obj >/Type/Page>> endobj 922 0 obj >/Type/Page>> endobj 926 0 obj >/Type/Page>> endobj 930 0 obj >/Type/Page>> endobj 934 0 obj >/Type/Page>> endobj 938 0 obj >/Type/Page>> endobj 942 0 obj >/Type/Page>> endobj 946 0 obj >/Type/Page>> endobj 950 0 obj >/Type/Page>> endobj 954 0 obj >/Type/Page>> endobj 958 0 obj >/Type/Page>> endobj 962 0 obj >/Type/Page>> endobj 966 0 obj >/Type/Page>> endobj 970 0 obj >/Type/Page>> endobj 974 0 obj >/Type/Page>> endobj 978 0 obj >/Type/Page>> endobj 982 0 obj >/Type/Page>> endobj 986 0 obj >/Type/Page>> endobj 990 0 obj >/Type/Page>> endobj 994 0 obj >/Type/Page>> endobj 998 0 obj >/Type/Page>> endobj 1002 0 obj >/Type/Page>> endobj 1006 0 obj >/Type/Page>> endobj 1010 0 obj >/Type/Page>> endobj 1014 0 obj >/Type/Page>> endobj 1018 0 obj >/Type/Page>> endobj 1022 0 obj >/Type/Page>> endobj 1026 0 obj >/Type/Page>> endobj 1030 0 obj >/Type/Page>> endobj 1034 0 obj >/Type/Page>> endobj 1038 0 obj >/Type/Page>> endobj 1042 0 obj >/Type/Page>> endobj 1046 0 obj >/Type/Page>> endobj 1050 0 obj >/Type/Page>> endobj 1054 0 obj >/Type/Page>> endobj 1058 0 obj >/Type/Page>> endobj 1062 0 obj >/Type/Page>> endobj 1066 0 obj >/Type/Page>> endobj 1070 0 obj >/Type/Page>> endobj 1074 0 obj >/Type/Page>> endobj 1078 0 obj >/Type/Page>> endobj 1082 0 obj >/Type/Page>> endobj 1086 0 obj >/Type/Page>> endobj 1090 0 obj >/Type/Page>> endobj 1094 0 obj >/Type/Page>> endobj 1098 0 obj >/Type/Page>> endobj 1102 0 obj >/Type/Page>> endobj 1106 0 obj >/Type/Page>> endobj 1110 0 obj >/Type/Page>> endobj 1114 0 obj >/Type/Page>> endobj 1118 0 obj >/Type/Page>> endobj 1122 0 obj >/Type/Page>> endobj 1126 0 obj >/Type/Page>> endobj 1130 0 obj >/Type/Page>> endobj 1134 0 obj >/Type/Page>> endobj 1138 0 obj >/Type/Page>> endobj 1142 0 obj >/Type/Page>> endobj 1146 0 obj >/Type/Page>> endobj 1150 0 obj >/Type/Page>> endobj 1154 0 obj >/Type/Page>> endobj 1158 0 obj >/Type/Page>> endobj 1162 0 obj >/Type/Page>> endobj 1166 0 obj >/Type/Page>> endobj 1170 0 obj >/Type/Page>> endobj 1174 0 obj >/Type/Page>> endobj 1178 0 obj >/Type/Page>> endobj 1182 0 obj >/Type/Page>> endobj 1186 0 obj >/Type/Page>> endobj 1190 0 obj >/Type/Page>> endobj 1194 0 obj >/Type/Page>> endobj 1198 0 obj >/Type/Page>> endobj 1202 0 obj >/Type/Page>> endobj 1206 0 obj >/Type/Page>> endobj 1210 0 obj >/Type/Page>> endobj 1214 0 obj >/Type/Page>> endobj 1218 0 obj >/Type/Page>> endobj 1222 0 obj >/Type/Page>> endobj 1226 0 obj >/Type/Page>> endobj 1230 0 obj >/Type/Page>> endobj 1234 0 obj >/Type/Page>> endobj 1238 0 obj >/Type/Page>> endobj 1242 0 obj >/Type/Page>> endobj 1246 0 obj >/Type/Page>> endobj 1250 0 obj >/Type/Page>> endobj 1254 0 obj >/Type/Page>> endobj 1258 0 obj >/Type/Page>> endobj 1262 0 obj >/Type/Page>> endobj 1266 0 obj >/Type/Page>> endobj 1270 0 obj >/Type/Page>> endobj 1274 0 obj >/Type/Page>> endobj 1278 0 obj >/Type/Page>> endobj 1301 0 obj >/Type/Page>> endobj 1305 0 obj >/Type/Page>> endobj 1309 0 obj >/Type/Page>> endobj 1365 0 obj >/Type/Page>> endobj 1378 0 obj >stream
    xZ[GV]ز&Z-fDlwW__%Ѿو@»!)3]s;>%Qn_UF 4͋o?TGC7wߤFRJVqS7&7ámtm[7a:wm;k?z;Xm{=UG^?kM}ĻګhO4)kSk _$gIU޵]ps}֙!Du
    4F>-`_,DC;7h=)FJ85߽k~PTl^ F)Ҷ}[email protected]ӹV>sIׇvT~{d+ tjp6=׬dC` YHxj\{yinj2#piHql’]%R|vDXef

    Корпоративный тренинг. Структура,содержание и стиль тренинга.

    Все дело в том, что люди в начале тренинга не так-то очень и хотят учиться тому, что вы запланировали. Они вообще могут ничего не хотеть, особенно, если мы говорим о корпоративном тренинге. Их просто направили, вот они и пришли, а если бы не пришли, были бы разбирательства. А зачем им это все проблемы с начальством?

    Можно прийти на тренинг, отсидеться и идти дальше работать. Хорошо хоть, что сейчас смартфоны есть, можно спокойно на тренинге своими делами заниматься. Можно вообще ноутбук принести и посвятить время делам, которые всегда откладывали.

    Но тут оказывается, что тренер все время чего-то хочет. Ладно бы он только хотел, так он еще и предлагает постоянно что-то сделать. А это уже ни в какие ворота не лезет. Тогда, чтобы он особо не задавался, надо его осадить, чтобы он дальше себе что-то бубнил, но к нормальным людям, которые и так все знают, не приставал по пустякам. Если хочет чему-то нас научить, пускай покажет мастер-класс, а мы послушаем, и скажем, что он сделал не так.

    Я, дорогой читатель, разумеется, преувеличиваю, смеюсь саркастически, так сказать. И делаю я это для того, чтобы подчеркнуть, что некоторые участники тренинга действительно могут иногда так думать, не все, конечно. На тренинг часто приходят люди мотивированные, желающие учиться, активные, позитивные, конструктивные. И таких людей много. И слава богу!

    Но я хочу сказать, что человеческие эмоции, чувства, переживания и сопротивления нам, тренерам, нужно всячески уважать! Это не значит потворствовать и стимулировать, но уважать точно нужно. И признавать право на эти чувства.

    А иначе, если мы их не признаем, мы можем совершить две противоположные ошибки. Первая ошибка может заключаться в том, что мы начинаем вести тренинг в розовых очках, предполагая, что если мы понимаем ценность обучения, то и другие это делают, если нам нравится эта тема, то и другим тоже, если мы считаем данное упражнение хорошим, то и другие того же мнения.

    Вторая ошибка состоит в том, что мы решаем, что люди будут нам подчиняться, потому что мы крутые. А если не будут, то мы на них надавим. Или применим какой-нибудь хитрый психологический трюк, какую-нибудь манипуляцию. Потому что если мы понимаем ценность обучения, то и другие тоже должны это делать, если нам нравится эта тема, то и другим тоже должна, если мы считаем это упражнение хорошим, то и другим следует так полагать.

    А какому-то участнику реально страшно, он запуган руководством, и думает: «Если я сделаю что-то не так, то меня, если и не уволят, так в должности понизят». А третьему беспокойно и тревожно по другой причине. «А как на меня посмотрят другие? А что скажут коллеги? А вдруг я провалюсь? Они будет считать меня некомпетентным или просто дурой! Так что лучше сидеть и не высовываться». А кто-то думает: «Был я уже на таких тренингах, ничего особо нового, скучно, спать хочется».

    И вот с такой гаммой разных отрицательных эмоций на начальном этапе нам приходится работать. И чтобы работать с чувствами и сопротивлениями участников, и чтобы предотвратить совершение этих двух ошибок, нам нужно очень грамотно структурировать тренинг! Вот к чему я вас веду! Давайте поговорим о структуре упражнений на тренинге.

    Первое правило. Структура тренинга развивается от анализа к синтезу. Тренинг надо строить так, чтобы идти от более крупномасштабной структуры к мелкомасштабной, от упражнений, анализирующих деятельность крупным планом, рассматривая как бы через увеличительное стекло мелкие детали, к упражнениям, которые позволяют объединить все в единый алгоритм действий, в один рисунок поведения.

    Нужно двигаться от интеракций между тренером и участниками (с постоянной промежуточной обратной связью тренера) к длительным взаимодействиям между участниками (с финальной обратной связью как тренера, так у частников).

    У слова «крупномасштабный» с русском языке два значения.

    Обратимся к словарю Ожегова.

    КРУПНОМАСШТАБНЫЙ

    1. полн. ф. Имеющий крупный масштаб (в 1 знач.). Крупномасштабная карта.

    2. Крупный по своему размаху, значительный. Крупномасштабные планы. К. эксперимент.

    Я использую здесь, в этой главе, слово «крупномасштабный» только в первом значении. Исключительно в первом.

    Если применить метафору, то изучать территорию надо от карты районов (крупномасштабная карта) к карте города (среднемасштабная карта), а затем уже к карте страны и даже мира (мелкомасштабная карта). То есть масштаб упражнений должен постепенно уменьшаться, идти о крупного масштаба рассмотрения отдельных этапов цикла продаж в тренинге по продажам или отдельных функций руководителя в управленческом тренинге к мелком масштабу, синтезирующему, объединяющему все элементы в единой целое.

    Это как будто вы, вы использую карту Google, сначала рассматриваете отдельные улицы у себя в районе, затем уменьшаете масштаб и уже рассматриваете маршрут по городу, а затем еще уменьшая масштаб карты, уже прокладываете дорогу по карте России.

    От отдельных участков к общему пути.

    Таким образом мы справляемся с базовой бессознательной тревожностью участников, с одной стороны, и вовлекаем людей с завышенной самооценкой, с другой стороны. Как, почему и за счет каких социально-психологических механизмов?

    Поясняю. Тренинг – это неопределенная, непривычная ситуация для большинства. Неопределенность вызывает тревогу. А структурирование деятельности эту тревогу снижает. Крупный масштаб карты рассмотрения деятельности в начале тренинге вводит максимально детализированную структуру, и, значит, лучшим образом снижает тревогу.

    И, в тоже время, структурированная деятельность не позволяет, людям с высокой самооценкой увлекаться своим идеями, потому что в соответствии с логикой упражнения нужно идти строго по шагам и алгоритмам, которые предлагает тренер. И даже если такой участник протестует против самого алгоритма, переубедить его легче, так как конкретный частный алгоритм не предполагает повсеместное использование, а значит и участнику опровергать его сложнее.

    Еще один аргумент в пользу упражнений, которые рассматривают деятельность крупным планом в начале тренинга, в пользу упражнений, которые рассматривают частные технологии, применимые в ограниченном количестве случаев, заключается в том, что мы рискуем только данной технологией в контексте данного упражнения.

    Так как в начале тренинга сопротивления участников выше, то выше и вероятность того, что та или иная тема может «не пойти», вызывать большие сомнения или даже отторжение у части участников.  И тогда мы можем предложить другую технологию и другое упражнение.

    Я часто на тренинге говорю, что я предлагаю инструменты, а вы как участники, адаптируете их под себя и выбираете те, которые лучше всего подходят как для вашего бизнеса, так и для вас лично. И если вам там или иная технология не подходит, это не беда, возьмите другую. Мы как раз для этого и собрались, чтобы выбирать лучшее.

    Мы анализируем деятельность, начиная с небольших, и в то же время очень структурированных упражнений в начале тренинга. А заканчиваем мы тренинг синтезом всех технологий в большом, объединяющим все технологии упражнении. Такова общая логика структурного построения тренинга.

    Для тех, кому не терпится рассмотреть этот принцип на примерах, я отсылаю вас к описанию пяти типов упражнений, которые будут описаны в книге «Как вести бизнес-тренинги».

    Эти пять типов упражнений составлены в таком порядке, который поясняет движение от анализа к синтезу. И этой последовательностью я рекомендую в целом руководствоваться. Разумеется, иногда можно менять местами второй тип упражнения с третьим или третий с четвертым. Но лучше всегда начинать с первого типа, а заканчивать пятым! Я этот абзац еще раз повторю для тех, кто сейчас не ринулся в изучение этих глав, но решил плавно двигаться по тексту книги.

    И в главе, описывающей первый тип упражнений, я объясняю, как можно отрабатывать технологии «Характеристика – Преимущество – Выгода» на тренинге по продажам и алгоритм постановки задач на управленческом тренинге. И вот как раз-то структура данных упражнений является отличным примером упражнений, где мы анализируем деятельность участников тренинга, применяем детальную структуру, реализуем постоянные интеракции между тренером и людьми с обратной связью тренера.

    Эти два упражнения являются показательными примерами того, как проводить тренинг в начальной его части, в первой трети, руководствуясь первым правилом построения упражнений на тренинге.

    Второе правило представляет собой развитие первого.

    Второе правило. В изложении теории на тренинге мы изначально используем подход от общего к частному, а при структуризации упражнений, в практических упражнениях – от анализа к синтезу!

    Эта мысль лично мне представляется крайне интересной. Несколько слов по поводу теории. Сначала мы даем общий обзор тем тренинга, затем мы двигаемся уже от темы к теме, изучая каждую в отдельности, а уж потом мы начинаем анализировать конкретные специфические для данной компании ситуации. Я имею в виду управленческие, переговорные и ситуации, связанные с продажами (язык не поворачивается сказать «продажные ситуации»).

    Разумеется, после каждого теоретического блока следует его практический разбор на примерах, связанных с компанией, для которой ведется тренинг, и связанных с должностями участников тренинга. Мы не даем слепую, чистую теорию на тренинге без практической проработки. Мы используем нити ситуаций компании, из которых шьем полотно практики тренинга. Но мы идем от темы к теме.

    Мы применяем абстрагирование в качестве мыслительной функции, выделяем общее из частного. К примеру, на тренинге по управлению мы рассматриваем тему «Постановка задач подчиненным». Существует множество частных случаев ситуаций, в которых руководитель ставит задачи сотрудникам.

    Мы же на тренинге, разбирая постановку задач, выделяем то общее, что свойственно каждой такой ситуации – алгоритм постановки задач – 1. Передать информацию, 2. Убедиться, что указания поняты правильно. 3. Добиться обязательств по выполнению 4. Сообщить о процессе текущего учета. 5. Обсудить план «Б». Этот общий алгоритм может применяться при определенной адаптации к большинству частных задач. Это и есть движение от общего к частному с точки зрения теории.

    Причем, так как мы будем делить группу на 4 – 5 подгрупп (а то и больше), мы рассмотрим применение этого алгоритма постановки задач на примере нескольких ситуаций. И в этом также заключается движение теории тренинга от общего к частному.

    А масштаб структуры тренинга – крупный, со множеством деталей, потому что упражнением на отработку будет выбор какой-то рабочей ситуации и наложение на нее данного алгоритма постановки задач. С точки зрения структуры мы как бы смотрим на деятельность руководителя через увеличительное стекло.

    Ведь управленец не только ставит задачи, он еще и планирует, и мотивирует, и контролирует и принимает решения. То есть мы используем крупный масштаб карты изучения деятельности. С точки зрения структуры тренинга мы идем от анализа к синтезу.

    А в конце тренинга, в его последней четверти, я часто провожу турнирные бои, пятый тип упражнений по моей классификации. Это специальным образом организованное соревнование между 2-3-мя подгруппами, которое происходит с распределением ролей (жюри, оппоненты, протагонисты, помощники) и с ролевыми играми. И здесь масштаб структуры тренинга уменьшается, увеличительной стекло убирается. Мы, чтобы увидеть картину в целом, отдаляемся от нее.

    Сами упражнения становится более сложными, проигрывание ситуации занимает больше времени. То есть упражнение по структуре становится объемным, в нем проигрывают уже не отдельные части, а целое.

    Мы синтезируем, включая разные темы в общую игру, вплетая разнообразные технологии, которые мы изучали до этого в общий рисунок поведения руководителя на управленческом тренинге или переговорщика и продавца на тренинге по переговорам или продажам. То есть по отношению к структуре тренинга мы идем от анализа к синтезу.

    С другой стороны, с точки зрения теории, во время турнирных боев, мы уже разбираем конкретные реальные ситуации, которые происходили, происходят или будут происходить в компании. И эти ситуации являются частными. К примеру, ситуация такая –  подчиненный не справляется с заданием, хотя руководитель знает, что потенциал у сотрудника высокий. Как вы понимаете, таких частных ситуаций может быть большое множество.

    То есть мы можем перечислить ограниченное количество функции руководителя (планирование, мотивация, организация, постановка задач контроль, принятие решений), а ситуаций, к которым применяются данные функции, можно перечислить десятки, если не сотни. С точки зрения теории тренинга, мы движемся от общего к частному.

    И во время общей ролевой игры, имеющей мелкий масштаб, где мы рассматриваем всю карту управления, переговоров или продаж в целом, мы прорабатываем частную конкретную с точки зрения теории, но очень важную с точки зрения компании ситуацию!

    Уф, думал, что не получится объяснить, но, по-моему, получилось. Как вы думаете? Вам понятно то, что я сейчас описал?

    Если я не совсем ясно выразил мысль, скажу проще.

    При изложении теории на тренинге в целом двигайтесь, начиная с общего обзора программы тренинга. Затем занимайтесь проработкой типовых ситуаций и тем тренинга. А ближе к завершению разбирайте как можно больше конкретных ситуаций, используя пройденную теорию.

    А при планировании практических упражнений структурируйте их более детально в начале, и мыслите более массивными блоками ближе к концу, двигайтесь от анализа к синтезу.

    Так эти две тенденции взаимосвязаны, то иногда такое планирование тренинга у меня получается автоматически, но я стараюсь не расслабляться, да и вам не советую. Нужно периодически анализировать свой подход к созданию и проведению тренинга.

    Для меня эти два правила, настолько важны, что к ним ни раз вернусь при рассказе о тех или иных упражнений. Я приведу далее в книге примеры, которые еще раз показывают, как эти правила реализуются. Так что, если вы планируете дочитать эту книгу до конца, то будьте уверены, эти правила вы запомните. Другой вопрос – согласитесь ли вы с ними? И, если да, то следующий вопрос – будете ли вы им следовать? А, если нет, то попробуете ли их в качестве эксперимента? Но, на эти вопросы я не могу ответить, только вы можете.

    Третье правило

    Третье правило касается сочетания структуры тренинга и стиля управления группой со стороны тренера. Стиль управления группой зависит от деятельности, формы активности на тренинге и в целом меняется от улыбки и воодушевления в начале к внимательному, серьезному инструктированию и контролю в конце.

    Как вести себя, когда выступаете, когда основную активность проявляете вы? То есть, какую подачу материала тренеру выбрать во время разминок, метафор, загадок, преподавания теории и приведения примеров? Ваш стиль общения должен быть позитивным, легким, простым и иногда даже веселым (юмор на тренинге очень полезен при условии, если он не пошлый, плоский, натянутый или избыточный).

    Ваш стиль преимущественно должен быть демократичным. И здесь очень важно эмоционально – позитивное вовлечение участников, использование психологического заражения положительным отношением к реальности и к людям.

    Во время того, как вы даете инструкции для самостоятельной подготовки, и в течение самого процесса подготовки вашему стилю следует быть нейтральным, спокойным, без шуток. Когда люди готовятся, будьте в состоянии активного наблюдения, и, если вы замечаете что-то неладное, просто спокойно повторите для подгруппы, которая не справляется или не делает не то, что надо, инструкцию, спокойно приведите какой-то пример, помогите им. Вы исполняете роль инструктора – помощника.

    Во время проведения упражнения, ролевой или деловой игры тренеру нужно быть максимально серьезным и контролирующим. Ваш стиль может стать авторитарным, если что-то идет не так, если люди не выполняют инструкции, если кто-то нарушает ход упражнения. Но, конечно, всегда необходимо быть искренне вежливым. Не забывайте говорить «пожалуйста».

    Если во время турнирных боев, во время итоговых ролевых игр, кто-то начинает разговаривать я говорю строго «Прошу молчания!» и смотрю на человека, нарушающего процесс. Я не говорю просто – «Молчание!». Я использую слово «прошу», я говорю – «Прошу молчания!». Всегда будьте вежливы, даже если вы авторитарно что-то требуете на тренинге.

    И во всех трех случаях, которые мы рассмотрели, нужно всегда оставаться позитивным и конструктивным! В сути тренинга есть две основные ценности – люди и цели тренинга. За счет позитивного подхода к людям вы создаете оптимистичную и гуманистическую атмосферу на тренинге. А за счет конструктивности вы всегда нацелены на достижение результатов.

    Почему я считаю важным двигаться от демократического стиля преподнесения теоретического материала с эмоционально – позитивным вовлечением через инструктирование во время подготовки к указывающему, контролирующему поведению во время проигрывания той или иной технологии?

    Потому что таким образом мы реализуем подход «от возможности к проблеме», «от силы, а не от слабости». Потому что мы тем самым завоевываем доверие участников, преодолеваем изменения сопротивлению участников, побуждаем людей раскрываться, предлагать свои варианты, пробывать новое, не боятся ошибаться. 

    Все три правила, касающиеся структуры, содержания и стиля тренинга, которые я изложил – это тенденции, это рекомендации. Серьезные и обоснованные, но все-таки рекомендации. А значит, разумеется, могут быть исключения.

    Тренинг – это креативный процесс. У вас могут быть особые задачи. Вы можете подстраивать тренинг под свой личный стиль поведения. Вы можете планировать тренинг по спирали, к примеру в теории идти от общего к частному, затем делать второй заход и опять двигаться от общего к частному.

    Также и со структурой тренинга. Вы можете реализовывать свой тренинг по принципу от анализа к синтезу, от крупного плана, от крупномасштабной карты, позволяющей детально рассматривать те или иные закономерности и технологии, к упражнениям к мелкомасштабным упражнениям, которые прорабатывают уже большие блоки, синтезируют то, что подвергнуто анализу. А затем можете производить второй виток.

    И, подводя итог скажу кратко о трех правилах.

    Структура тренинга. От анализа – к синтезу.

    Содержание тренинга. От общего – к частному.

    Стиль тренинга. От улыбки и воодушевления к инструктированию и контролю.

    Мануал по написанию тренинга (практическое руководство, как написать тренинг?) (fb2) | КулЛиб

    Мануал по написанию тренинга (практическое руководство, как написать тренинг?) (fb2) | КулЛиб — Классная библиотека! Скачать книги бесплатно

    — Мануал по написанию тренинга (практическое руководство, как написать тренинг?) 82 Кб, 17с. (скачать fb2) — Ольга Александровна Пефтеева

    Настройки текста:

    Цвет фоначерныйсветло-черныйбежевыйбежевый 2персиковыйзеленыйсеро-зеленыйжелтыйсинийсерыйкрасныйбелыйЦвет шрифтабелыйзеленыйжелтыйсинийтемно-синийсерыйсветло-серыйтёмно-серыйкрасныйРазмер шрифта14px16px18px20px22px24pxШрифтArial, Helvetica, sans-serif»Arial Black», Gadget, sans-serif»Bookman Old Style», serif»Comic Sans MS», cursiveCourier, monospace»Courier New», Courier, monospaceGaramond, serifGeorgia, serifImpact, Charcoal, sans-serif»Lucida Console», Monaco, monospace»Lucida Sans Unicode», «Lucida Grande», sans-serif»MS Sans Serif», Geneva, sans-serif»MS Serif», «New York», sans-serif»Palatino Linotype», «Book Antiqua», Palatino, serifSymbol, sans-serifTahoma, Geneva, sans-serif»Times New Roman», Times, serif»Trebuchet MS», Helvetica, sans-serifVerdana, Geneva, sans-serifWebdings, sans-serifWingdings, «Zapf Dingbats», sans-serif

    Насыщенность шрифтажирныйОбычный стилькурсивШирина текста400px500px600px700px800px900px1000px1100px1200pxПоказывать менюУбрать менюАбзац0px4px12px16px20px24px28px32px36px40pxМежстрочный интервал18px20px22px24px26px28px30px32px

    Краткое содержание

    Введение
    Предтренинговая диагностика
    Структура тренинга
    О мотивации участников тренинга
    Методики тренинга
    Коротко о правилах
    Пишем обучающий блок
    Акцент внимания на теме обучения
    Основа блока. Разработка мини-лекций
    Практические задания
    Что такое разминка и с чем ее едят?
    Оформление методических материалов и пособий
    Постренинг «Как объять не объятное?»
    Оценка качества обучения
    Отчет об обучении
    Заключение

    Введение

    Доброго времени суток дорогой читатель!

    Ранее я начинала читать книгу, всегда пропуская вступления и напутственные слова автора. Как нетерпеливый ребенок, читающий сказку, сразу же начинала искать развязку книги, ее основную мысль. И только потом явилось осознание, чтобы понять суть и уловить все важные моменты нужно прочесть всю книгу от вступления до заключения. Я рада, что вы начинаете читать книгу с введения, здесь я постараюсь предоставить вам массу полезной информации, как пользоваться «Мануалом по тренингам».

    Почему моя книга называется «Мануал по тренингу»? Представьте спортсмена, который поставил цель стать чемпионом мира. Он много времени проводит в тренировках, направляя все свои усилия на развитие, необходимой ловкости и силы. Но всегда есть те, кто впереди тебя, те, кто проворнее, сильнее духом и упорнее в достижении цели. Чтобы вы сделали в подобной ситуации? Наступил момент, когда наш будущий чемпион, решает использовать допинг. Пусть и моя книга послужит «допингом» (в хорошем смысле слова) для молодых специалистов желающих научиться писать тренинги, или значительно улучшить их качество. Эта книга – простое руководство для пользователя, где я предлагаю пошаговую инструкцию по разработке тренинга, а также в качестве наглядности варианты готовых наработок.

    Можно прочесть массу статей, пообщаться с множеством умных людей, пройти не один километр книжных полок, прежде чем найдешь ту крупицу знания, которая будет полезной для создания «идеального» тренинга. Знания найти можно, вопрос их качества и применения. Как писал Л.Н. Толстой «Важно не количество знаний, а качество их. Можно знать очень многое, не зная самого нужного». Основная идея моей книги, дать «нужные» знания, выделить золотые крупицы.

    Предтренинговая диагностика

    Из двух зол, выбирай третье.

    М.Л. Литвак

    Запрос на проведение тренинга от руководителя, очень похож на ситуацию, когда родители решили подтянуть своего ребенка по математике. На их взгляд дитя совсем скатилось с пятерок на тройки, что может плачевно повлиять на поступление в институт. И вот в заботах о своем чаде, нанимают репетитора по математике. С чего начнет обучение репетитор? Представьте, что репетитор начинает обучать десятиклассника по курсу математики за 1 класс. Будет ли толк? Ребенку совсем, станет не интересно, он с легкостью будет выполнять элементарные вычисления. Качество знаний за 10-й класс не улучшится. Или наоборот учитель, движимый благими намерениями, обеспечить ребенку безоблачное будущее в институте, вводит его в мир вычислений высшей математики, не пройдя основ. В итоге мы получим встревоженного молодого человека, который будет считать, что математика не для него. Как репетитор может создать идеальную программу обучения для ребенка? Этим же вопросом задаются и специалисты по обучению, когда сталкиваются с вопросом разработки обучающей программы для заказчика. Директор желает поднять уровень своих подчиненных на порядок выше, но не всегда у тренера есть четкое видение и понимание, в чем заключается основная проблема. Запрос по обучению может звучать как угодно: «Научите нас чему – нибудь», «Нужно взбодрить сотрудников», «Они плохо продают», «Научите их разговаривать», «Сделайте из них людей» и т.д. Чтобы не уподобляться «плохому» учителю, необходимо провести предтренинговую диагностику.

    «80% эффективности тренинга зависит от того, что происходит перед разработкой программы»

    Наталья Ефремова.

    Действия

    Дорогой читатель не будем терять бесценное время и сразу же перейдем к действию. Если у вас есть конкретный запрос на обучение, а тренинг еще не разработан, самое время прояснить ситуацию. Предтренинговая диагностика даст возможность не только нащупать дыры и проколы в работе сотрудника, но и выявить истинное положение дел.

    1. Как определить цели и задачи обучения?

    В моей практике приходилось слышать различные запросы на обучение, один из последних просто поразил мое воображение: «Я хочу тренинг для разъяренных покупателей». В процессе дальнейшего «расследования» удалось выяснить, что речь идет ни о чем ином, как о поведение в конфликтной ситуации. Или вот, «мы хотим, чтобы наши сотрудницы научились разбираться в людях» — перевод — оценка соискателя при проведении собеседования. И таких примеров может быть массу. Как уточнить основные задачи и цели обучения?

    Самый простой и действенный метод это интервью с заказчиком\руководителем. Если вы тренер на вольных хлебах, вам просто необходимо ознакомиться со спецификой бизнеса заказчика, так как в процессе обучения может выясниться, что обкатанная программа по управлению персонала просто напросто не подходит клиенту. Если вы являетесь специалистом по корпоративному обучению, вам тоже стоит провести интервьюирование с руководством, чтобы пропустить через себя основные аспекты задачи. Цели обучения могут быть разными, например: накопление плоских знаний, овладение определенным навыком, обучение с целью выработки позиции, мотивация, решение нестандартных задач и т.д. Проблема может быть в полной мере не осознана, задача тренера прояснить запрос клиента. Может ли она быть решена с помощью тренинга или же это просто вопрос не корректной организации бизнеса?

    На интервью с заказчиком важно включить следующие вопросы:

    1. Какую проблему вы хотите решить с помощью этого тренинга? В чем суть проблемы?

    2. Кого обучаем (должность, опыт работы, количество сотрудников)?

    3. Чему обучаем (что сотрудник должен уметь делать после обучения)? В данном пункте важно оценить степень разрыва.

    4. Проходил ли персонал подобное обучение ранее? Чему учили? Каков результат?

    5. Когда обучаем? Сколько времени заказчик\руководитель готов выделить для обучения персонала (1-5 дней)? Бывали случаи, когда заказчик хотел бы сделать чудо за 1 час. Сами понимаете можно дать минимум информации и поэтому важно понимать, какую цель преследует клиент.

    6. Сколько денег готов потратить заказчик на обучение?

    7. Где обучаем (на территории заказчика, тренера)?

    2. Детальные методы диагностики.

    Предположим, что запрос на тренинг звучал так: «Научите продавцов, снимать возражения покупателя». Казалось бы, что может быть проще, берем и пишем блок по снятию возражений и вот в ходе обучения «неожиданно» выясняется, что продавцы просто не знают ассортимента и характеристик товара и соответственно не могут правильно снять возражения. А это означает, что данный тренинг по возражениям не решит проблему.
    Какими инструментами можно детализировать диагностику?
    Индивидуальное предтренинговое анкетирование. Положительные моменты, занимает мало времени, легко обрабатывается. Из отрицательных сторон – как правило, показывает уровень теоретических знаний участника. Но знать не значит делать.
    Интервьюирование участников. Положительные моменты – есть возможность детально обсудить с каждым участником предстоящее обучение, выяснить его пожелания страхи. Отрицательные стороны – участники могут давать заведомо желательные ответы, ссылаться на невозможность выполнения в связи с проблемами Компании, распоряжениями руководства и т.д.
    Наблюдение на рабочем месте, услуги тайного покупателя. Позволяет провести индивидуальную диагностику участников тренинга, но является очень трудозатратным методом. Представьте, что вам необходимо обучить 30 человек. Сколько времени вы должны потратить для наблюдения за каждым из участников?
    Ассессмент, оценка 360. Положительные стороны – позволяет определить уровень наблюдаемой компетенции участника и соответственно детально увидеть зоны развития для каждого участника в отдельности. Из отрицательных сторон – для организации оценки необходимо разработать методики оценки и создать команду наблюдателей, которые смогут профессионально оценить участников.

    Структура тренинга
    Из кипы книг, посвящённых пирамиде Хеопса,
    можно сложить не менее великую пирамиду.
    Автор не известен

    Предтренинговая диагностика и беседы с заказчиками проведены и законспектированы. Приступаем к написанию тренинга.
    Хотя разработка тренинга это процесс творческий, но все же это ПРОЦЕСС, который, как и все другие начинания требует системы. Сложно работать с монолитом информации, который не подчинен структуре. Поэтому, для начала давайте рассмотрим, из каких элементов может состоять тренинг.

    По своей структуре тренинг напоминает публичное выступление, где всегда присутствуют: вступление, основа и завершение. Основные части тренинга могут называться блоками или модулями. Рассмотрим подробнее их предназначение:
    Вступление (вводный блок). Название говорит само за себя «вводный блок», цели данного блока адаптировать участников тренинга к тренеру, программе, группе, окружающей среде. Оправдайте ожидание аудитории, представьтесь, расскажите о себе и о целях программы. Включите упражнение на знакомство, которое позволит снять напряжение и наладит взаимоотношения между участниками. Работа группы в начале тренинга формирует временное сообщество, в котором непременно должны быть правила поведения. В первый день тренинга участники приходят на тренинг с различными целями и задачами, которые тесно переплетаются с эмоциональной составляющей обучающегося. Например, при проведении сбора ожиданий, тренер может обнаружить следующее, что большинство участников ожидают хлеба и зрелищ. Как правило, участники озвучивают, что хотят получить новые знания и положительные эмоции. Некоторые тренера не проводят сбор ожидания, считая это пустой тратой времени, так как в основном участники редко озвучивают конкретные цели и задачи. Но я считаю, что сбор ожиданий позволяет понять, какие темы являются наиболее актуальными для конкретного участника. Это в свою очередь позволит индивидуализировать обучение, сделать для участника акцент на конкретном вопросе.
    В основу входят главные обучающие блоки, направленные на отработку и закрепление необходимых навыков. Из чего состоит обучающий блок, мы рассмотрим позднее.
    Цели завершающего блока побудить участников тренинга к действию. Его основной вопрос: «Что вы готовы сделать завтра, чтобы изменить действительность?». Поэтому подведение итогов направлено на стимуляцию участников к росту. Так же в конце обучения можно провести анкетирование или тестирование, которое позволит оценить эффективность тренинга.
    Действия
    Имея перед глазами структуру, можно приступить к написанию программы.
    Что должна содержать в себе ориентировочная программа?
    Цели программы — Что мы хотим получить?
    Целевая аудитория. Кто?
    Задачи программы. Как правила в задачах мы описываем, что конкретно должны уметь или знать участники, после обучения.
    Методы обучения – как мы будем обучать?
    Тематические блоки. Для удобства тренера и заказчика можно оформить в виде таблицы:
    Длительность
    Тема
    Методы обучения
    …….
    Вводный блок
    …….
    …….
    Тематический блок 1,2,3….
    …….
    …….
    Заключительный блок
    …….

    Согласуйте программу с заказчиком. Если Вы являетесь внешним тренером, то в описание программы можно включить: резюме тренера, с какими компаниями вы сотрудничали, преимущества вашей программы, контактные данные, стоимость мероприятия. При общении с заказчиком, чаще используйте те слова, которые сам заказчик использует в своей речи, когда говорит о том, что он хочет получить. Эта маленькая хитрость позволит вам наладить доверительные отношения с клиентом.
    Приступите к разработке тренинга.

    О мотивации участников тренинга
    Вопрос тренеру: «А Вы сами то, можете лампочку вкрутить?»

    Ответ: «Да, если она этого сама захочет!»
    Тренерский фольклор (Д.В. Сергеев)
    Каждый тренер мечтает, о безоблачных временах, где все участники тренинга хотят обучаться и применять на практике полученные знания. Где тренинг меняет сознание и формирует ответственность участников. «Почему люди такие не благодарные, ты даешь им знания, а они не хотят их применять?»
    Тренер воспринимает обучение как ценность, участники же не всегда замотивированы к росту и развитию. Очень ярко эта тенденция прослеживается при проведении тренингов в корпоративном формате. Как развивается мотивация у участников? Почему они себя так ведут? Что может быть стимулом к развитию?
    Не ошибается тот, кто ничего не делает, именно страх ошибиться ограничивает наши стремления и возможности. Помню ужасные уроки математики в школе, надо признаться, они мне давались очень тяжело. Не любила я этот предмет, к доске выходила с замиранием сердца. Учительница сетовала, что мы бестолковые и не понятливые. «Как можно неправильно решить это уравнение?» — с неистовством восклицала она. Знакомо? Если Вы припомните любой курс из института или школы, который Вам давался тяжко, Вы осознаете первую причину отсутствия мотивации участников тренинга.
    Ответьте откровенно, что Вы чувствовали стоя у доски, не зная ответа на вопрос учителя? Стыд, смущение, боязнь выглядеть глупо перед одноклассниками? Как Вы себя вели у доски? Молчали? Пытались ответить общими фразами? Придумывали оправдание? Что делал Ваш учитель, чтобы повысить ваше «внимание» к предмету? Скорее всего, вызывал к доске, все прилюдно указывал на ошибки, снижал оценку, давил на вас ожидая ответа. «Еще…» «Еще…» «Еще..» Вы хорошо знаете этот предмет? Как правило, такое стимулирование вовлеченности в обучение способствует кратковременной мотивации. После такой встряски ученик, принимает решение в следующий раз обязательно выполнить домашнее задание. Но как показывает практика, такое рвение заканчивается очень быстро.
    Хорошо, а теперь вспомните ощущения, когда Вам предмет нравился, когда Вы знали ответ. Есть разница?
    Лично мое убеждение состоит в том, что человек обучается с удовольствием, когда его не выставляют дураком. Когда его поддерживают, направляют, дают возможность допускать ошибки без осуждения. Из этого можно сделать вывод, что страх участников тренинга «не соответствовать» снижает стремление к обучению. Поэтому на тренинге нужно не оценивать и осуждать, а анализировать выполнение упражнения.
    Очень много участников тренинга испытывают осознанный или неосознанный страх перед обучением. Обратите внимание, как ведут себя люди в начале обучения? У некоторых прослеживается скованность и напряженность. На одном из тренингов по ораторскому искусству, участница потеряла дар речи, она вся тряслась как осиновый лист, настолько ее сковал страх осуждения. Хотя в комфортной для нее атмосфере она очень красноречива. Положительные результаты обучения, появились только тогда, когда она почувствовала комфорт.
    Если Вы чего — то боитесь, вы постараетесь избежать подобного в будущем, и соответственно Вы не станете это применять на практике.
    Кто-то сказал, что смелость можно сделать из отлично выдрессированной трусости, эта фраза очень актуальна в работе тренера. Как часто возникает желание «назначить» участника для выполнения, какого либо упражнения. Цель может быть разной, «сбить» спесь, показать участнику, что он может, или просто вовлечь не заинтересованного слушателя. В любом случае, мотивация у участника будет только кратковременной и очень в редких случаях может побудить человека к применению на практике.
    На моей памяти был один случай, до моего прихода в Компанию в качестве тренера, обучение руководителей проводил психолог. Мне необходимо было провести самый простой тренинг на тему: «Качественный сервис». Организовать явку на тренинг было очень сложно, многие из руководителей придумывали массу отговорок, чтобы не присутствовать. И вот настал день истины, собралась вся группа. Кто-то тревожно осматривался по сторонам, кто-то вел себя агрессивно, а кто-то просто молчал. После тренинга, многие из них подходили и благодарили за проведенное время, говорили, что они очень довольны результатом. Выяснилось, что на тренингах психолога материал был очень сухим и скучным, перенасыщенный психологической терминологией, очень тяжело воспринимался. И многие из участников испытывали опасения, что и это обучение будет мучительным для них.
    Приведу цитату Гете И. «Нет ничего опаснее дурака, который пытается изобразить умного», не хочу ни кого обидеть, но если программа участнику тренинга не интересна, слишком усложнена и перенасыщена умными фразами без ярких жизненных примеров, она его не заинтересует. Участники не только не смогут связать материал с практикой, но и не захотят, что-то попробовать в работе.
    Если тренер плохо владеет темой, он не должен прятаться за сложной терминологией. Мастер — это тот, кто может очень сложные вещи рассказать на простых примерах. Упрощайте, внесите в тренинг упражнения, максимально приближенные к практике.
    Так что же может дать положительное стремление? Главная задача тренера вовлечь участника в выполнение. Сформировать представление о важности данной методики, конкретно для данного участника. Чаще задавайте себе вопрос: что лично получит участник от использования данной методики? Например, вы прошли тренинг о важности полноценного питания, разве это значит, что вы сразу же начнете менять свои гастрономические пристрастия? Но если вы увидите и прочувствуете, как это может улучшить вашу жизнь, вы обязательно попробуете это сделать.
    Знать не значит делать! Тренер, который проводил ваше обучение, побудил вас к переменам, вы знаете о важности, вы знаете, как поменять ваше отношение к еде, но вы не сделали ни шагу, чтобы что-то изменить. Тренер не несет ответственность за изменение вашего мировоззрения, он может показать вам путь. Но если участник тренинга не берут на себя ответственность за происходящее в их жизни, результата не будет. Так и в бизнесе, вы можете «выдрессировать» сотрудников на тренингах, они прекрасно владеют теорией, но не применяют на практике. Кто виновен? Компания должна задуматься о том, что при подборе сотрудников необходимо обращать внимание на их личностные установки и мировоззрения. От этого зависит «качество» вашего бизнеса.
    Заказчики желают получить результат еще вчера. Руководители компаний воспринимают тренинг как волшебную палочку, забывая о том, что для создания ответственности сотрудника нужно потратить временные и финансовые ресурсы. Перед проведением тренинга, особую роль играет непосредственный руководитель, именно он мотивирует сотрудника к обучению. Задача тренера подхватить эстафету и продолжить стимулирование к действию на тренинге.
    Что дальше? Тренинг пройден. Вот здесь начинается настоящая борьба, только плечом к плечу руководитель и тренер ведут посттренинговую работу. Со стороны тренера — консультации, посттренинговые встречи участников, дополнительные материалы. Со стороны руководителя – поддерживать на практике применение приобретенных навыков, демонстрировать на личном примере, периодически давать обратную связь, поддержка и поощрение, материальное стимулирование.
    Рассылка мотивационного письма для будущих участников считается, один из методов привлечения внимания. Вот один из примеров мотивационного письма:

    «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим»
    американский психолог Б. Вул.
    Дорогие коллеги!
    Рады сообщить Вам, что 11 июля 2013 года отдел обучения и развития персонала проводит заключительный тренинг в 2013 году для руководителей подразделений на тему: «Управление конфликтом и стрессом».
    Мы надеемся, что опыт, приобретенный на данном тренинге, будет полезен и позволит повысить Вашу личную эффективность в работе.
    На тренинге Вы узнаете:
    Ваш уровень конфликтности;
    Откуда берутся «конфликтные» личности/покупатели;
    Почему люди конфликтуют;
    Типы конфликтных личностей и особенности общения с ними;
    Как правильно вести себя в конфликтной ситуации;
    Как справиться с негативными эмоциями, которые мешают спокойствию;
    Как предотвратить возникновение конфликта на работе, в торговом зале, в личной жизни;
    Когда нужно решать конфликт, чтобы он не перерос в ураган «негатива»;
    Подвержены ли Вы стрессу;
    Почему мы испытываем стресс на работе;
    Как снизить влияние стресса в Вашей жизни;
    Как изменить свое отношение к происходящему;
    Предварительное расписание тренинга:
    10-30 до 11-45 – обучение;
    11 – 45 до 12-00 – кофе-брейк
    12-00 до 14-00 – обучение
    14-00 до 15-00 – обеденный перерыв
    15-00 до 18-00 – обучение

    Тренинг будет проходить по адресу……..

    С уважением,
    Отдел обучения и
    развития персонала

    Возможно, некоторые из вас посчитают это письмо, банальным или слишком простым. Вам и карты в руки. Я уверена, что вы можете сделать письмо лучше. Разрабатывая мотивационное письмо, задавайте себе вопрос: «Что лично получит участник тренинга?» Не пишите заумными фразами, используйте те слова, которые могут затронуть участника, запасть ему в душу.

    Поверьте, магия слова творит чудеса. Попробуем?

    Неправильно: Рационально-интуитивная модель овладения конфликтной ситуацией.

    Правильно: Как справиться с негативными эмоциями, которые мешают спокойствию

    Неправильно: Локус — контроля.

    Правильно: Как изменив свое мышление и достигнуть цели.

    О методиках тренинга

    Средства к действию сливаются с его результатами.

    Оноре де Бальзак

    В предыдущей главе мы с Вами говорили о том, как замотивировать участника в процессе обучения. Эта же глава посвящена выбору методов вовлечения. В тренинге нет плохих методик — есть некачественное применение, несвоевременное или неумелое использование. Различные методики помогают управлять групповой динамикой, вовлечь человека в «игру» наполненную новыми знаниями и навыками. Еще задолго до изобретения педагогики, наши предки учились «жить» по средствам игр и осознания той или иной информации. Девочки играют в дочки – матери, мальчики играют в «войну» или на крайний случай охотятся. Все эти незатейливые игры подсознательно направлены на отработку навыка, который мы изучаем и копируем у своих родителей. Природа мудра, в утробе наши дети дергают ножками, открывают и закрывают рот, глотая амниотическую жидкость. Это не бессмысленное времяпровождение или сокращение мышц, а первые уроки ходьбы и приема пищи. Обучение с использованием игр также естественно, как и все что окружает нас. К сожалению, начинающие часто, пренебрегают использованием в обучении игр и упражнений, считая, что взрослым людям это не нужно или не интересно. Это заблуждение негативно сказывается на качестве программы, делая ее сухой и не интересной.

    К методикам тренинга относятся: фасилитация; разминка; модерация; ролевая игра; групповая дискуссия; кейсы; тест/анкета; шеринг; видеоанализ; мини-лекция; мозговой штурм; метафорическая деловая игра.

    Выбор метода в тренинге напрямую зависит от целей. Прописывая блок тренинга, ответьте себе на вопрос: Что я хочу получить? Зачем мне это?

    Какие цели может преследовать тренер?

    Управление групповой динамикой (снять напряжение, расшевелить группу, сплотить, и т.д.)
    Закрепление знаний и навыков, побудить участника применить на практике.

    Одна методика может решить две задачи, например, снять напряжение и обучить навыку. Поэтому очень важно выбирать методы тренинга, когда цели данного обучения сформулированы и прописаны. Одно упражнение или игра может иметь два и более решения, все зависит от группы и тренера. Поэтому тренеру рекомендуется учитывать особенности мышления взрослых людей. Одно и то же упражнение может сработать 10 раз в 10 разных группах по запланированному сценарию и на 11 раз итоги игры могут быть совершенно неожиданными.

    Чем опытнее тренер, тем больше вариаций. Экспериментируйте, вводите новые игры и упражнения. Одна из моих коллег, работая в качестве внутреннего тренера, неоднократно проводила обучение продавцов на тему: «Активные продажи». Было проведено не меньше 40 обучающих тренингов. Бедняжка совсем вымоталась, снизилась ее продуктивность при проведении тренинга. Участники обучения тоже «пострадали», все кто проходил данный тренинг делились своими впечатлениями, «новая» группа была в курсе того, что будет происходить. Если вы перед каждым проведение тренинга готовитесь, вносите изменения, адаптируете тренинг под участников, используете новые игры и упражнения, Вы предотвращаете «выгорание» тренера и программы.

    Если Вы не уверены, как сработает тот или иной метод, проведите его с людьми не планирующими принимать участие в обучение, и внесите корректировки. Продумайте: Как это должно пройти? Какой результат вы хотите получить? Сколько времени это должно занять? Учитывайте человеческий фактор, как правило, в момент обучения упражнение или кейс может занять больше времени, чем вы думали.

    Глоссарий
    Методы тренинга — это инструменты с помощью, которых тренер организовывает взаимодействие участников
    Модерация – организация обсуждения, путем которой участники тренинга самостоятельно приходят к определенным знаниям.
    Ролевая игра (упражнение)– описание ситуации, максимально приближенной к бизнес среде,
    в ходе, которой участники обучения играют определенную роль.
    Групповая дискуссия – совместное обсуждение вопроса.
    Мозговой штурм – групповой поиск решения проблем, процедура генерации новых идей, в ходе группового обсуждения.
    Кейс – (А. Долгоруков) метод case-study или метод конкретных ситуаций (от английского case – случай, ситуация) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путем решения конкретных задач – ситуаций (решение кейсов).
    Шеринг – подведение итогов.
    Метафорическая деловая игра (сказкотерапия)– метод практической психологии, применяется для разрешения самых разнообразных проблем: от трудностей в обучении до острых жизненных кризисов и бизнес-проблем. Игра включает в себя метафорические условия, которыми могут служить сказки, притчи, легенды, рассказы.
    Фасилитация/центрация – (Википедия) средство мотивирования группы, способ ведения группы к выработке решения.

    Коротко о правилах
    Застыли палочки в руке,

    И вдруг подумал я с испугом:

    «О, неужели наконец

    К порядкам, заведённым в мире,

    Я тоже исподволь привык!»

    Зачем нужны правила в тренинге? Любой из нас, попадая в новую компанию, может испытывать тревожность. Мы наблюдаем. В основном, оцениваются нормы поведения в данной группе людей. Что можно? Что нельзя? Что хорошо? Что плохо?

    Когда формируется тренинговая группа, важно на начальной стадии ввести некоторые правила, которые позволят улучшить качество общения между тренером и группой. Кому они больше нужны тренеру или группе? На практике при проведении обучения случаются разные ситуации. Когда эмоции разыгрались, используя правила, участник группы может защитить свои интересы. Помните, что если вы вводите нормы поведения, их влияние распространяется и на вас.

    Если группа еще не привыкла к нормам общения на тренингах, правила помогают скорректировать поведение участников, но чтобы эти правила заработали необходимо получить согласие участников. Безусловно, на начальном этапе правила формальны, истинные нормы взаимодействия сформируются в группе только в процессе работы.

    Какие правила можно использовать на тренинге? Их суть.

    Пишем обучающий блок

    «Самое удивительное в обучении —

    это разница между тем, что преподает

    учитель, и тем, чему обучается ученик…»

    Алиса Рейх

    Разработка обучающих блоков занимает львиную долю работы тренера. Как правило, работая над тренингом, мы хотим создать нечто идеальное. Чтобы было эффективным, чтобы понравилось участникам, чтобы не стыдно было показать заказчику или начальству.

    Нет предела совершенству, если вы пишете блок, используйте только «рабочие» техники и методики, адаптированные к специфике. Например, непростительно будет в тренинге для продавцов продуктового магазина давать технологию продаж, которую применяют торговые представители или менеджеры по продажам. Хороша Маша, да не наша! Используйте в разработке индивидуальный подход к участникам тренинга. Проанализируйте предтренинговую диагностику и выделите основные ошибки участников. Включите в обсуждение с участниками: что они делают и почему? Что эффективно? Что не эффективно? Как повысить эффективность?

    Если нет технологий для данной специфики, используйте коллективный разум участников для выработки эффективной техники (модерации, мозговые штурмы, кейсы и т.д.)

    Блок должен быть составлен не только грамотно, но и иметь свои цели или задачи. Длительность и наполненность зависит от того, каких целей вы хотите достичь, сложности темы, количества участников их мотивации к обучению.

    Помните, информация должна подаваться участникам последовательно. Нет структуры – хаос в голове.

    Как выглядит блок в разрезе? (ставь картинку)

    Действия

    Сформулируйте цели и задачи обучающего блока.
    Определите основные методы и техники, которые помогут решить задачи блока.
    Проанализируйте каждый «компонент» блока. Задайте себе вопросы: Если я применю это в обучении, что я получу? Применимо ли это на практике? Решит ли данный метод или техника поставленную задачу?
    Проконсультируйтесь с «практиками» в данной области. Что им интересно? Что важно? Что новенького?
    Проанализируйте карту «Блока»

    Как анализировать карту блока?

    Идея анализа блока, родилась после прочтения статьи Людмилы Богуш. В статье описывался интересный метод анализа наполненности тренинга. В чем суть? На клейких листочках записываются различные методы тренинга и клеятся на зеркало, когда в голову приходит какая-либо идея, доклеивается новый листик или методы (листики) меняются местами. Каждому методу присваивается свой цвет (например, разминка – розовый, провокация – красный и т.д.). Такой подход формирует у тренера целостное представления о тренинге, помогает выстроить логическую цепочку подачи материала. Я привнесла в этот метод небольшое изменение, на каждом листочке помимо методы я рисую эмоциональную окраску (рисую смайлы), если это веселая разминка то улыбку, техника продажи, серьезное лицо. Эти дополнения позволяют разбавить «сухие» места в тренинговой программе и связать их с управлением групповой динамикой.

    Как выглядит блок для тренера?

    Блок 1 «Управление конфликтом»
    Цели блока:
    После прохождения блока участники смогут:
    Определить истинные причины конфликтов и процесс зарождения агрессии.
    Управлять конфликтом.
    Снизить психологическое напряжение в момент зарождения конфликтной ситуации.
    Провокация:
    Цель провокации:
    Длительность проведения:
    Инструкция:
    Подведение итогов (мостик к мини-лекции)
    Мини-лекция
    Длительность
    Содержание
    Упражнение на закрепление
    Цель:
    Длительность:
    Инструкция:
    Подведение итогов

    Скачать полную версию: http://delta-info.net/index.php/-1/715

    Разработка программы обучения

    Следующим шагом в процессе обучения является создание структуры обучения, которая поможет вам при составлении программы обучения. Информация о том, как использовать фреймворк, включена в этот раздел.

    Разработка рамок программы обучения

    При разработке плана тренировок следует учитывать ряд факторов. Обучение — это то, что нужно планировать и развивать заранее.

    Рисунок 8.6 Модель разработки программы обучения

    Рекомендации по разработке программы обучения следующие:

    1. Оценка потребностей и цели обучения. В этой части разработки структуры вам предлагается подумать о том, какое обучение требуется в вашей организации. После того, как вы определили необходимое обучение, вы можете установить цели обучения, которые необходимо измерить в конце обучения.
    2. Учет стилей обучения. При разработке программ обучения важно обучать различным стилям обучения.
    3. Режим доставки. Как лучше всего донести ваше сообщение? Является ли обучение через Интернет более подходящим или следует использовать наставничество? Можно ли использовать вестибюль для части тренинга, в то время как слежение за работой также может использоваться для части тренинга? Большинство программ обучения будут включать в себя различные методы обучения.
    4. Бюджет. Сколько денег у вас есть на это обучение?
    5. Стиль поставки. Будет ли обучение проходить в индивидуальном темпе или под руководством инструктора? Какие виды дискуссий и интерактивности можно развить в рамках этого тренинга?
    6. Аудитория. Кто будет участвовать в этом обучении? У вас есть разные должности, например, бухгалтеры и маркетологи? Каковы должностные обязанности этих людей и как вы можете сделать обучение соответствующим их работе?
    7. Содержимое. Чему нужно учить? Как вы будете располагать информацию?
    8. Хронология. Сколько времени потребуется на разработку тренинга? Есть ли крайний срок для завершения обучения?
    9. Связь. Как сотрудники узнают, что обучение доступно для них?
    10. Измерение эффективности обучения. Как вы узнаете, сработало ли ваше обучение? Какими способами вы будете это измерять?

    Отзыв персонала

    Можете ли вы вспомнить время, когда вы проходили обучение, но фасилитатор не общался с аудиторией? Происходит ли это когда-нибудь в любом из ваших классов (хотя, конечно, не в этом)?

    Оценка потребностей

    Первым шагом в разработке программы обучения является определение потребностей организации в обучении.Существует три уровня оценки потребностей в обучении: организационная оценка, тип оценки потребностей, который позволяет нам определить навыки, знания и способности, которые необходимы компании для достижения ее стратегических целей., Профессиональная оценка (задача), тип оценки потребностей, который рассматривает конкретные задачи, навыки, знания и способности, необходимые для выполнения работы в организации., и индивидуальная оценка Тип оценки потребностей, который рассматривает производительность отдельного сотрудника и определяет, какое обучение должно быть выполнено для этого человека.:

    1. Организационная оценка. В этом типе оценки потребностей мы можем определить навыки, знания и способности, которые необходимы компании для достижения ее стратегических целей. Этот тип оценки учитывает такие вещи, как изменение демографии и технологических тенденций. В целом, этот тип оценки смотрит на то, как организация в целом может справиться со своими слабостями, одновременно продвигая сильные стороны.
    2. Оценка профессии (задания). Этот тип оценки рассматривает конкретные задачи, навыки, знания и способности, необходимые для выполнения работы в организации.
    3. Индивидуальная оценка. При индивидуальной оценке рассматривается работа отдельного сотрудника и определяется, какое обучение следует пройти этому человеку.

    Мы можем применить каждый из них к нашему плану обучения. Во-первых, чтобы выполнить организационную оценку, мы можем посмотреть на будущие тенденции и общий стратегический план нашей компании, чтобы определить потребности в обучении.Мы также можем видеть, как меняются рабочие места и отрасли, и зная это, мы можем лучше определять профессиональные и индивидуальные оценки.

    Изучение потребностей в обучении может быть выполнено разными способами. Один из вариантов — использовать онлайн-инструмент, такой как SurveyMonkey, для опроса сотрудников о том, какие типы обучения они хотели бы видеть в предложении.

    При просмотре оценок эффективности, представленных вашими менеджерами, вы можете увидеть, как развивается модель, показывающая, что сотрудники не оправдывают ожиданий.В результате это может предоставить данные о том, где вам не хватает тренировки.

    Существуют также типы обучения, которые, вероятно, потребуются для работы, например, техническое обучение, обучение технике безопасности, качественное обучение и профессиональное обучение. Каждую из них следует рассматривать как отдельные программы обучения, требующие индивидуальной структуры для каждого типа обучения. Например, система ориентации сотрудников будет полностью отличаться от системы внутреннего технического обучения.

    Обучение должно быть привязано к ожиданиям от работы. Любые разработанные тренинги должны напрямую переноситься на навыки этого конкретного сотрудника. Обзор стратегического плана управления персоналом и различных анализов должностей может помочь вам понять, какое обучение следует разработать для конкретных должностей в вашей организации.

    Цели обучения

    После того, как вы определили, какой тип обучения следует проводить, следует установить учебные цели для обучения.Цель обучения: то, что вы хотите, чтобы ваши ученики узнали после обучения. это то, что вы хотите, чтобы учащийся смог сделать, объяснить или продемонстрировать в конце периода обучения. Хорошие цели обучения основаны на успеваемости и ясны, а конечный результат цели обучения можно наблюдать или каким-либо образом измерить. Примеры целей обучения могут включать следующее:

    1. Уметь объяснить политику компании в отношении сексуальных домогательств и привести примеры сексуальных домогательств.
    2. Уметь показать, как правильно принять заказ клиента.
    3. Выполнение различных анализов потребностей клиентов с помощью программного обеспечения компании.
    4. Ознакомьтесь с новым программным обеспечением для отслеживания расходов и используйте его.
    5. Объясните правила техники безопасности при обращении с химическими веществами.
    6. Уметь объяснять типы стилей общения и стратегии, позволяющие эффективно работать с каждым стилем.
    7. Проявлять этичность при рассмотрении жалоб клиентов.
    8. Уметь эффективно делегировать полномочия сотрудникам.

    После того, как мы установили цели обучения, мы можем использовать информацию о стилях обучения, чтобы затем определить лучший способ обучения для нашего обучения.

    Стили обучения

    Понимание стилей обучения — важный компонент любой учебной программы. Для наших целей мы будем использовать широко принятую модель стиля обучения. Недавние исследования показали, что классификация людей по стилям обучения может быть не лучшим способом определения стиля, и большинство людей придерживаются другого стиля в зависимости от того, какую информацию они преподают.В исследовании, проведенном Пашлером и др., Авторы рассматривают способности и личность как ключевые черты при обучении, а не классифицируют людей по категориям стилей обучения. Помня об этом, далее мы рассмотрим общий подход к стилям обучения.

    Эффективный тренер пытается разработать тренинг, соответствующий трем различным стилям обучения:

    1. Визуальный ученик. У визуального ученика обычно есть четкая «картина» опыта.Визуальный ученик часто говорит такие вещи, как «Я вижу, что вы говорите» или «Выглядит хорошо». Для наглядного ученика лучше всего использовать графику, картинки и рисунки.
    2. Слуховой ученик. Слуховой обучающийся обучается по звуку. Слуховой обучающийся может сказать: «Если я правильно вас слышу» или «Что вы слышите об этой ситуации?» Слуховой ученик будет учиться, слушая лекцию или объясняя, как что-то делать.
    3. Кинестетический ученик. Кинестетический ученик учится, развивая чувства по отношению к опыту. Эти типы учащихся склонны учиться, делая, а не слушая или наблюдая, как это делает кто-то другой. Учащиеся такого типа часто говорят такие вещи, как «Это кажется правильным».

    Большинство людей используют более одного стиля обучения, в зависимости от того, какую информацию они обрабатывают. Например, в классе вы можете быть визуальным учеником, но когда вы учитесь менять шину, вы можете быть кинестетиком.

    Режим доставки

    В зависимости от типа обучения, которое необходимо провести, вы, вероятно, выберете другой режим для проведения обучения. Ориентация может лучше всего подойти для обучения вестибюлям, в то время как обучение сексуальным домогательствам может быть лучше для обучения через Интернет. При выборе способа доставки важно учитывать ограничения аудитории и бюджета. Например, компания Oakwood Worldwide, поставщик временного жилья, недавно получила награду Top 125 Training Award за свои программы обучения и развития.Он предлагает классные и онлайн-классы для всех сотрудников и постоянно добавляет в свой каталог курсов. Это важный инструмент найма и удержания сотрудников. Фактически, компания считает, что эта программа позволяет удерживать 25 процентов своих сотрудников в течение десяти и более лет. Таблица 8.1 «Типы обучения и проведения» рассматривает каждый из типов обучения и предлагает соответствующие варианты режимов обучения.

    Таблица 8.1 Типы обучения и доставки

    Способ доставки Предлагаемый тип обучения
    Коучинг без отрыва от производства Техническое обучение
    Повышение квалификации
    Обучение менеджеров
    Обучение технике безопасности
    Наставник Техническое обучение
    Повышение квалификации
    Обучение менеджеров

    .

    Обучение или обучение для развития сотрудников– BusinessBalls.com

    Обучение, а не обучение

    «Обучение» предполагает вкладывать что-то в людей, тогда как на самом деле мы должны развивать людей изнутри — чтобы они достигли своего собственного индивидуального потенциала — то, что они любят и чем им нравится, что они больше всего способен,
    и сильны в делах, а не в том, что мы пытаемся заставить их быть.

    «Обучение» лучше выражает это, чем «обучение».

    Обучение — это организация. Обучение — это личность.

    Обучение — это (в основном) рутинная работа; люди делают это, потому что им платят. Совсем другое дело — обучение. Люди реагируют на соответствующее обучение, потому что они хотят этого; потому что это им выгодно и интересно; потому что это помогает им расти и развивать свои естественные
    способности; изменить ситуацию; быть особенным.

    Обучение — это то, что происходит на работе. Обучение — это то, к чему люди стремятся по собственному выбору за свой счет в свое время.Разве работодатели не имеют смысла помогать и способствовать этому процессу? Конечно, есть.

    Слово «обучение» имеет большое значение: оно предполагает, что люди стимулируют собственное развитие, опираясь на соответствующий опыт, помимо профессиональных навыков, знаний и процессов. «Обучение» расширяет идею личного развития (и
    Таким образом, организационное развитие) к убеждениям, ценностям, мудрости, состраданию, эмоциональной зрелости, этике, целостности — и, что наиболее важно, к помощи другим в выявлении, стремлении, достижении и реализации своей уникальной индивидуальной личности.
    потенциал.

    Обучение описывает человека, который растет. В то время как «обучение» просто описывает и обычно представляет собой передачу знаний или навыков для организационной выгоды, что, как правило, имеет самое непосредственное отношение к обучаемому. Неудивительно, что людям обычно не нравится
    или стоять в очереди на обучение.

    Когда вы помогаете людям развиваться как людям, вы создаете гораздо большее согласование и согласованность между работой, людьми и жизнью — вы придаете больше смысла людям на работе, а также создаете и укрепляете платформу и готовность к любому количеству навыков,
    процессы и развитие знаний, которые когда-либо понадобятся вашей организации.

    Очевидно, не игнорировать обучение базовым навыкам и знаниям, например: здоровье и безопасность; как пользоваться телефонами, как водить автопогрузчик и т. д. — конечно, этим основам нужно обучаться, — но разница не в них. Тренируйте самое необходимое
    навыки и знания, конечно, но , что наиболее важно, сосредоточено на содействии обучению и развитию человека , помимо «рабочих навыков» — помогает им расти и развиваться на всю жизнь — помогает им определять, стремиться и предпринимать шаги для выполнения своих собственный личный уникальный потенциал .

    Эмпирическое обучение содержит многие из описанных здесь принципов. См. Руководство по организации экспериментального обучения.

    Прочтите другие наши вики, посвященные исключительно политике и шаблонам обучения, а также руководствам по обучению и советам по шаблонам.

    Эмоциональная зрелость, целостность, сострадание

    Хорошая работа организаций всегда происходит благодаря эмоциональной зрелости и целостности, которые вместе обеспечивают самодисциплину и правильное мышление и действия. Сострадание помогает вам поддерживать людей и развивать культуру сотрудничества и взаимной поддержки.Сострадание — это основа терпимости и понимания, которая определяет эффективность внутренних и внешних коммуникаций и совместной работы.

    Развивайте человека

    Навыки и знания — это легкие вещи. Большинство людей позаботятся об этом сами. Работодатели и организации должны сосредоточить внимание на том, чтобы помогать, позволять и поощрять людей становиться более счастливыми, более полноценными людьми. Добейтесь этого и
    навыки и знания в значительной степени позаботятся о себе.

    Выбор

    Дайте людям выбор в том, что, как и когда учиться и развиваться — есть мир выбора и множество способов получить доступ ко всему этому. У людей разные стили обучения, скорость обучения и области интересов. Зачем ограничивать
    обучение людей и развитие их профессиональных навыков? Помогите им учиться и развиваться так, как они хотят, и они естественным образом станут более позитивными, продуктивными и ценными для вашей организации. (Возможно, вам потребуется найти более крупный и / или другой
    роли для них, но в этом вся суть — вы хотите, чтобы люди делали то, что у них хорошо получается и что им нравится, — вот что такое хорошая организация.)

    Говорите о обучении , а не обучении, сосредоточьтесь на человеке, изнутри наружу, а не снаружи вовнутрь, и предложите соответствующее обучение как можно большим количеством способов.

    Правила обучения и руководства

    Политика обучения отличается от руководства по обучению. Политика — это набор принципов. Пособие — это гораздо более подробный набор рабочих процедур и вспомогательных примечаний для инструкторов и слушателей. Обычно это требует наличия учебных пособий.
    в двух разных форматах — один для тренеров и один для обучаемых.

    Политика более четкая и краткая, чем руководство. В руководство могут вноситься все более частые и подробные изменения. Политика определяет принципы и систему, на которых может быть построено руководство (я). Политика отражает философию, ценности и фундаментальные
    Цели. В руководстве описывается, как должны быть достигнуты цели, с точки зрения описания (и, если необходимо, иллюстрации) конкретных задач и обязанностей.

    Поскольку учебные руководства содержат рабочие процедуры, инструкции и вспомогательные примечания, относящиеся к соответствующему обучению, большинство учебных пособий более подвержены изменениям, чем политика, и эта гибкость для изменения и обновления содержания
    является важным аспектом при принятии решения об общей системе для производства и администрирования документации по учебному пособию, который лучше всего рассматривается и определяется в политике обучения.

    В то время как политика обучения, как правило, устанавливается и согласовывается на более высоком исполнительном или управленческом уровне, чем отдельные учебные пособия, вышеупомянутый пункт демонстрирует, почему вклад и консультации с персоналом, занимающимся разработкой и реализацией обучения, важны для
    разработка эффективной политики обучения.

    Политика обучения и развития

    Вот простой простой шаблон или базовая структура для современной эффективной и социально ответственной политики обучения и развития.

    Вы можете назвать это политикой обучения и развития или любым другим названием, которое будет наиболее значимым для вашей ситуации и людей.Структуру также можно использовать для создания руководства по обучению и развитию.

    Составление или переформулирование политики неизбежно требует изучения — а в идеале — консультации между заинтересованными сторонами с упором на то, чего вы пытаетесь достичь, в данном случае для обучения и развития людей. Этот процесс связан с и потенциально
    улучшает практически все аспекты организации, поэтому это полезное упражнение, если вы еще не сделали его или его нужно пересмотреть.

    Вы найдете множество различных примеров действующих политик обучения и развития.Некоторые из них сейчас публикуются в сети организациями, которые их обслуживают, потому что это демонстрация качества организации.

    Таким образом, эффективная современная политика обучения и развития (или обучения и развития) становится все более важной частью заметности и имиджа любой организации в глазах ее клиентов, сотрудников, потенциальных новых сотрудников и рынка в целом.

    Политики обучения сильно различаются, потому что (справедливо) они имеют тенденцию быть очень специфичными для организации.

    Тем не менее, в целом хорошая политика обучения и развития будет охватывать следующие аспекты. Нет установленного или окончательного порядка. У других людей и организаций будут другие идеи.

    Структура политики

    1. Введение / определения / сфера применения (цель и охват политики)
    2. Культурные / философские (ценности, видение, этос, руководящие принципы и т. Д.)
    3. Legal (здоровье и безопасность, дискриминация и т. Д.)
    4. Люди (где люди занимают организационные приоритеты, вклад, заботу, сострадание и т. Д.)
    5. Методы (T&D, развитие карьеры, преемственность, набор и отбор)
    6. Системы / инструменты (для T&D — учебные руководства, средства массовой информации, управление знаниями и информацией, обязанности и т.д.)
    7. Процесс / операции (как T&D соотносится с операциями)
    8. Финансовый (планирование, бюджеты, расстановка приоритетов и т. Д.)
    9. Ответственность / полномочия (как осуществляется управление T&D, включая добровольные и дополнительные T&D)
    10. Социальная ответственность (корпоративная социальная ответственность, этика, окружающая среда, устойчивость, разнообразие и т. Д.)
    11. Обзор и оценка (T&D, аккредитация, квалификация, независимый аудит и т. Д.)
    12. Масштабные, географические и временные факторы (могут быть добавлены и гибки — в соответствии с политикой и ситуацией)

    Ваша собственная политика (и структура / шаблон, с которых вы начинаете) должны соответствовать вашей ситуации.

    Вы можете найти другие полезные идеи в контрольном списке вводного обучения и других шаблонах обучения на этом веб-сайте, потому что все они предоставляют разные
    аспекты и потенциальные заголовки / содержание для общей политики обучения.

    Задача в разработке эффективной политики обучения состоит в том, чтобы включить все ключевые вопросы, но сделать ее краткой и компактной, чтобы люди действительно читали и ссылались на нее.

    Важно также, что политика обучения должна обеспечивать базовую систему и руководство по управлению для людей, которые разрабатывают и разрабатывают учебные пособия внутри организации — например, должны ли руководства содержать или вместо этого ссылаться на политику обучения;
    относятся ли руководства к конкретным курсам, работам или отделам; кто отвечает за разработку и обновление руководств; и есть ли медиа-форматы руководств (печатные, онлайн и т. д.).

    Что бы ни было включено в политику обучения, не усложняйте его — использование кратких маркированных пунктов под каждым заголовком обеспечит большую ясность. Политики бесполезны, если они настолько сухи и многословны, что люди не склонны читать и использовать
    их.

    Обратиться за помощью ко всем заинтересованным людям — особенно к тем, кто отвечает за выполнение обязанностей по обучению — опять же, политика бесполезна, если она разрабатывается отдельно от тех, кто в ней нуждается.

    Разошлите черновые версии вашей новой политики людям на всех уровнях и во всех функциях, чтобы вы могли быть уверены, что формулировки понятны и значимы, а также для выработки согласованной и приемлемой политики.

    Более подробные или изменяемые моменты всегда можно добавить к основному документу, что упрощает внесение изменений и позволяет избежать загромождения основных принципов.

    Подробные аспекты содержания обучения и заметки для стажеров не предназначены для включения в политику обучения — примечания по конкретному обучению (и инструкторам) предназначены для учебных пособий, а не основного документа политики обучения.

    Учебные пособия

    Как уже говорилось, учебное пособие отличается от политики обучения. Политика обучения имеет дело с относительно фиксированными главными принципами, стратегией и системами.Учебные пособия содержат конкретные обучающие заметки и обучающие материалы, такие как инструкции,
    процедуры, стандарты, диаграммы и иллюстрации, технические данные и примечания для инструктора. Перед написанием большого количества учебных пособий полезно решить и описать, как учебные пособия должны быть структурированы и организованы — что с логической точки зрения лучше всего подходит.
    в политике обучения, обычно в рамках соображений «системы / инструменты» и т.п.

    Учебное пособие может принимать различные формы и обычно охватывает определенную область обучения, предмет или курс.

    Следовательно, организации очень небольшого масштаба (например, более 20 сотрудников) обычно производят и поддерживают несколько или много различных учебных пособий.

    Независимо от размера организации, вполне разумно собрать все учебные пособия в одном сборнике, который будет полезен для всего персонала, а также для общего управления / контроля материалов учебных пособий.

    Учебное пособие может охватывать обучение на уровне отдела или работы, а также конкретный курс обучения (например, продажи, финансы, эксплуатация оборудования и т. Д.).Учебное пособие также может охватывать обучение, которое актуально для всех должностей и отделов (например,
    индукция, здоровье и безопасность, информационные технологии, трудовое право, менеджмент и т. д.).

    Двумя основными различными версиями учебных пособий являются:

    • Руководства, используемые инструкторами — для обеспечения надлежащего планирования, разработки, проведения, оценки и развития обучения
    • Руководства, используемые слушателями — для предоставления слушателям всей необходимой информации в поддержку соответствующего полученного обучения.

    Каждая версия содержит, по сути, один и тот же материал, но расширенный и адаптированный для различных целей тренера или стажера.

    Политика обучения может быть включена в учебное пособие или храниться отдельно в качестве справочного документа, но так или иначе она должна быть доступна людям и четко обозначена во всех учебных пособиях.

    Включать ли полную политику обучения в учебные пособия во многом зависит от размера документа по политике обучения и количества обновлений учебных пособий.Краткая вдохновляющая политика обучения объемом от одной до трех страниц подойдет очень
    хорошо в любом количестве учебных пособий, и, вероятно, это идеальный подход. Однако в более крупных организациях, требующих более многословных политик, неизбежно тяжелая политика из десяти страниц, вероятно, лучше всего просто кратко изложить в учебных пособиях, и
    ссылка для получения всего программного документа. Раздельное ведение большой политики также целесообразно, если в руководства вносится много обновлений.

    Все чаще политики и руководства по обучению могут быть доступны онлайн, через интранет и т.п., что упрощает и ускоряет обновление и передачу изменений.Опять же, это принцип, который должен быть изначально согласован в политике обучения.
    этап.

    Вот разумная структура учебного пособия. В этом примере предполагается, что политика обучения является отдельным документом:

    Шаблон руководства по обучению / обучению

    1. Название или заголовок предмета / курса / отдела / профессионального обучения
    2. Указатель, расписание, программа (особенно с указанием содержания и элементов обучения)
    3. Политика обучения или краткое изложение политики (и ссылка на полный текущий программный документ — акцентируйте внимание на вопросах равенства и закона о занятости / дискриминации)
    4. Введение / определения (структура руководства и глоссарий, терминология, обоснование дизайна обучения и т. Д.)
    5. Цели, ожидания, меры (постановка сцены — объяснение того, что произойдет — взаимные ожидания и стандарты — модель Киркпатрика
      полезно для этого)
    6. Использование руководства (как работает руководство и как оно связано с обучением и работой)
    7. Методы обучения, поддержка, СМИ, материалы (форматы и варианты обучения, наставники и поддержка)
    8. Содержание / элементы обучения (разбиты по пунктам и представлены в логической последовательности и в виде элементов подходящего размера для обучающих способностей делегатов и отражающие порядок учебных мероприятий и проведения обучения — см. Примеры форматов ниже —
      снова посмотрите на модель Киркпатрика, которую можно использовать в качестве структуры для каждого элемента, а также посмотрите стили обучения VAK и модель цикла / стилей обучения Колба, которые помогают обеспечить соответствие форматов доставки потребностям всех предпочтительных обучающих программ.
      и стили общения
    9. Текущее обучение и последующие действия (особенно помощь в практической реализации — необязательно, этот раздел может быть включен после каждого учебного элемента, что предпочтительно, если содержание является обширным или сложным — включает любую соответствующую информацию
      чтобы помочь и побудить учащихся применять новые способности и продолжать обучение)
    10. Библиография и ссылки (дополнительные источники информации — опять же, необязательно, этот раздел может быть включен после каждого элемента обучения, если он более эффективен для делегатов)
    11. Информация об авторских правах и авторстве (при необходимости — очевидно, более важна для обучения, проводимого извне)

    Этот шаблон является примером.Последовательность и элементы могут быть изменены в зависимости от ситуации. Если обучение проводится инструктором (в отличие от онлайн или дистанционного обучения), версия руководства для инструктора должна включать дополнительные разделы, охватывающие
    эти аспекты, в зависимости от ситуации:

    Учебное пособие: дополнительные разделы / элементы

    • Контрольный список / инвентарь для преподавателя (все материалы и оборудование, необходимые для курса / обучения, включая разъяснения по всему, что может вызвать толкование или путаницу)
    • Примечания к содержанию для преподавателей (для презентации каждого раздела, включая варианты и альтернативы для различных стилей обучения, уровней способностей и всего, что имеет отношение, полезно или потенциально может возникнуть в ходе обучения — не ограничиваясь непредвиденными обстоятельствами
      но также распространяются на советы и идеи для улучшения преподавания, получения удовольствия и передачи обучения — в идеале — это растущий ресурс помощи тренера в проведении курса или программы, если в этом участвует тренер)
    • Основные копии заметок и раздаточных материалов для стажеров (в случае потери, упущения или порчи, а также при отсутствии средств копирования, тогда достаточное количество запасных копий должно быть частью контрольного списка / инвентаря — вместо этого может быть достаточно веб-адресов или ссылок
      бумажных копий, где материалы систематизированы и надежно доступны в Интернете)
    • Примечания к курсу / управлению обучением для инструктора (относительно места проведения, домашних условий, информации о поездках и проживании и т. Д.)
    • Контактные лица для инструкторов (для разъяснения инструктора или помощи по любым аспектам курса / обучения — обычно эксперт или отдел, непосредственно участвующие в разработке курса и / или отвечающие за функцию, в которой
      техническое содержание находится в организации или провайдере обучения)

    Вам следует разработать структуру для вашей собственной ситуации, которая отвечала бы потребностям людей, использующих ее, и тому, чего вы стремитесь достичь.

    Примечания к содержимому

    Есть много способов сделать это. По сути, делегатам нужны примечания и вспомогательная информация, которые подходят и относятся к передаваемому содержанию обучения, а также к предпочтительным стилям обучения обучаемых.

    Например, если стажеры предпочитают много деталей, убедитесь, что примечания содержат много деталей. Если стажеры предпочитают более быстрые визуальные представления, диаграммы и изображения, убедитесь, что такие изображения четко представлены во вспомогательных примечаниях.

    Если стажеры очень активны и практичны и хотят получить большой практический опыт, убедитесь, что эти аспекты включены во вспомогательные материалы.

    Как бы то ни было, убедитесь, что каждый элемент содержания обучения структурирован так, чтобы объяснить его характеристики, стандарты / параметры, входные данные и результаты.

    Диаграммы и сеточные макеты, содержащие пронумерованные точки, сравнения и графики, намного более эффективны, чем свободный текст и повествование.

    Вы также можете использовать / адаптировать основную структуру планировщика обучения (или ваш собственный местный эквивалент), чтобы определить и представить каждую часть или элемент обучения.
    содержимое в четко согласованных разделах, например:

    Это всего лишь общее предложение формата и возможных разделов — размеры разделов зависят от содержимого, которое вам нужно вставить в каждый.

    Учебное пособие — пример структуры страницы заметок
    Навык / способность / область обучения — определение
    Назначение / актуальность способности
    Элемент или часть территории для обучения — определение
    Цель / результат / цель учебного элемента
    Обязательный стандарт или параметр
    Текущие знания или способности
    Деятельность или упражнение
    Инструменты, оборудование, материалы
    Время, место проведения, ответственное лицо
    Примечания, схемы
    Завершено
    Ссылки / дополнительная информация
    Последующие действия и измерения

    Другие структуры могут использоваться вместо или в сочетании с соответствующими разделами выше.Выберите структуру или структуру для формата заметок, которая соответствует ситуации и потребностям делегатов. Следующие модели и методы обеспечивают возможные
    структуры, которые необходимо использовать, адаптировать или смешивать при разработке полезного формата для страниц заметок фактического содержания обучения в учебном пособии. Если у вас есть формат, вам будет проще заполнить поля или даже делегировать задачу кому-то
    кто понимает технические аспекты обучающего элемента, но при этом не может разрабатывать обучение с нуля.Формат — это ключ.

    • Киркпатрик
    • Кольб
    • Блум
    • ВАК / Навыки Отношение Знание / Множественный интеллект
    • Сознательная компетентность
    • Этапы процесса — подход «плоская мебель» — пронумерованные инструкции с диаграммами — так называемые после инструкций, обычно прилагаемых к мебели для самостоятельной сборки в плоской упаковке, в которых четкие диаграммы сокращают потребность в большом количестве текста,
      и поэтому их легко и быстро понять, даже до некоторой степени для носителей иностранных языков или неквалифицированных читателей
    • копии слайдов презентации с примечаниями (PowerPoint или аналогичные) — требуется осторожность, иначе это становится чрезмерно зависимым от качества слайдов — вспомогательные примечания должны выполнять другую, более информативную и подробную цель
    • мультфильмов и иллюстраций (могут помочь преобразовать сухой текстовый контент в гораздо более приятные и стимулирующие учебные материалы)

    Эти шаблоны являются руководством — отправной точкой или шаблоном по умолчанию.

    При условии, что вы следуете какой-то соответствующей структуре, ваши возможности безграничны — особенно когда вы начинаете рассматривать растущие возможности цифровых и сетевых СМИ.

    Как бы то ни было, стремитесь к политике обучения и методологии руководств по обучению, которые отвечали бы потребностям ваших сотрудников и тому, чего вы стремитесь достичь, самым широким и авантюрным способом.

    Обучение должно быть структурированным и логичным, потому что оно должно быть уместным и измеримым — кроме того, оно должно быть инновационным, приятным, этичным и отвечать растущим ожиданиям ваших людей и клиентов.

    Далее: Обучение и развитие

    ,

    примеров программ обучения и наставничества | Малый бизнес

    Рут Мэйхью Обновлено 4 марта 2019 г.

    Обучение сотрудников обычно изменяется в соответствии с должностью, отраслью, должностными обязанностями и карьерными планами сотрудников. Для определенных работ лучше подходят разные формы обучения. Например, вы можете выбрать программу ученичества для квалифицированных профессий, а также наставничество и адаптацию для профессиональных занятий. Такие варианты, как слежка за работой, могут поддерживать непрерывное развитие сотрудников в течение длительного периода.

    Общая картина через адаптацию

    Адаптация — это пример обучения недавно принятых на работу сотрудников управленческого уровня. Этот тренинг может длиться несколько недель и состоит из взаимодействия с различными отделами и коллегами. Это улучшает понимание новым менеджером функций отдела, межведомственных отношений и обязанностей своих коллег.

    Типичная программа адаптации менеджера по персоналу, например, начинается с изучения функций отдела, которым он был нанят для управления, — знакомства с персоналом отдела кадров и функциями отдела кадров.Во время адаптации менеджера по персоналу будет полезно, если сотрудник сможет взять на себя инициативу, пока менеджер по персоналу завершает свои раунды адаптации с другими отделами организации.

    Эта форма обучения особенно ценна для менеджеров по персоналу, потому что они из первых рук узнают о проблемах персонала, моделях укомплектования персоналом и отношениях между сотрудником и руководителем в отделах, которые обслуживает HR-отдел.

    Обучение и ученичество без отрыва от производства

    Когда опытный сотрудник учит относительно неопытного работника, как выполнять должностные обязанности, это называется обучением на рабочем месте или ученичеством.Обычно это обучение на основе навыков, которое включает в себя процессы или процедуры обучения для технических должностей или рабочих мест, которые требуют знаний и опыта в таких областях, как строительство, строительство или косметология.

    Примером производственного обучения является обучение сотрудника под руководством мастера-электрика. Ей поручено учиться, наблюдая за выполнением задач мастером-электриком, а также проводя занятия в классе. На начальных этапах обучения будущий электрик может выполнять простые задачи, такие как сверление и разметка инструментов.По окончании обучения она становится путешественником — электриком со знаниями и навыками, необходимыми для большинства электромонтажных работ. Путешественник может стать мастером-электриком с опытом и повышением квалификации.

    Слежка за работой

    Одна из форм слежки за работой включает двух одинаково опытных работников, заинтересованных в функциональной сфере деятельности друг друга. Примером теневой пары должностей может быть два специалиста по кадрам в разных дисциплинах: один эксперт по компенсациям и льготам, а другой эксперт по отношениям с сотрудниками.Оба сотрудника имеют пятилетний опыт работы в соответствующих областях; тем не менее, они заинтересованы в расширении своих знаний о людских ресурсах, узнав больше о другой дисциплине, связанной с человеческими ресурсами.

    Опыт теневой работы облегчает двустороннее обучение, то есть специалист по отношениям с сотрудниками скрывает специалиста по компенсациям и льготам в течение недели. Затем специалист по компенсациям и льготам в течение недели следит за специалистом по отношениям с сотрудниками. Это продолжается до тех пор, пока каждый специалист не почувствует, что он хорошо разбирается в области специализации других и не понимает ее.

    Наставничество для начинающих талантов

    Взаимодействие между опытным руководителем и начинающим профессионалом называется отношениями наставника и наставника. Это не всегда официальные отношения, и они могут быть довольно непринужденными. В некоторых случаях отношения наставник-подопечный естественным образом возникают между двумя людьми и могут длиться довольно долгое время, особенно когда между наставником и подопечным существует взаимовыгодная связь или когда подопечный испытывает чувство восхищения к своему наставнику.

    Примером отношений наставника и подопечного являются отношения между старшим партнером юридической фирмы и молодым юристом. В ходе отношений молодой юрист узнает нюансы практики юридической фирмы и узнает, как быть более эффективным в зале суда. Такой тип пары наставник-подопечный может длиться годами в течение всего времени, пока молодой юрист находится на пути партнерства.

    .

    примеров обучения на рабочем месте | Малый бизнес

    Новым работникам часто требуется профессиональная подготовка, чтобы подготовить их к работе, которую ожидают их работодатели. На малых предприятиях с небольшим количеством сотрудников можно ожидать, что каждый работник будет выполнять несколько разных ролей. Работодатели могут обучать работников, используя множество методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

    Формальная инструкция

    Формальная инструкция описывает обучение в стиле лекций, проводимое в классе, где опытный учитель объясняет концепции, которые сотрудники должны знать.Обучение в виде лекций позволяет компании обучать множество рабочих одновременно и гарантирует, что каждый работник имеет одинаковый опыт обучения. Это также дает работникам возможность прояснить моменты, которые могут быть неясны учителю, прежде чем двигаться дальше. С другой стороны, формальное обучение может быть дорогостоящим и непрактичным для небольших компаний, которым нужно обучать только одного или двух новых сотрудников за раз.

    Обучение на рабочем месте

    Обучение на рабочем месте включает в себя обучение работника тому, как выполнять задание, фактически выполняя его, получая при этом указания от опытного коллеги, руководителя или менеджера.Работа, которая не требует большого количества уже имеющихся знаний, может не требовать никаких инструкций, кроме обучения на рабочем месте. Этот метод может быть полезным, потому что он позволяет работнику учиться, выполняя фактические задачи, которые влечет за собой его работа, а это означает, что работник продуктивен, пока он тренируется. Однако неопытный сотрудник может выполнять работу низкого качества, проходя обучение на рабочем месте.

    Моделирование

    Моделирование — это тип обучения, в ходе которого рабочие выполняют задачи, аналогичные тем, с которыми они могут столкнуться во время работы.Например, продавцы могут разыграть друг с другом ситуации, связанные с продажами, чтобы имитировать взаимодействие с клиентами и покупателями. Моделирование предлагает безопасную среду для обучения и совершения ошибок, но время, потраченное на моделирование, непродуктивно, поскольку сотрудники на самом деле не выполняют настоящую работу.

    Самостоятельное обучение

    Самостоятельное обучение — это обучение, в ходе которого сотрудник учится в своем собственном темпе с использованием таких материалов, как письменные руководства, видео, компьютерные обучающие курсы и обучающие курсы в Интернете.Самостоятельное обучение может быть полезным, потому что оно позволяет работникам учиться в своем собственном темпе, позволяя им приспособить обучение к своему обычному рабочему графику. Эффективность самостоятельного обучения в значительной степени зависит от качества учебных материалов: материалы, которые сбивают с толку или движутся слишком быстро или слишком медленно, могут оказаться неэффективными.

    .

  • Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *