Результаты реализации функции организации: Функция организации — Студопедия

Содержание

Функции организации | Psylist.net

Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Социальная психология:

Сущность организации как функции управления



Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

  • Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

  • Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

  • Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

Психологические особенности реализации функции организации в управлении (стр. 1 из 3)

Психологические особенности реализации функции организации в управлении

Обратимся к рассмотрению следующей основной управленческой функции — функции организации.

Прежде всего отметим, что сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий, и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Как зарубежные, так и отечественные исследователи рассмотрению данной функции уделяли большое внимание. Как следствие мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными.

В организационном процессе можно выделить следующие этапы:

1 Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходи­мыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная “увязка” этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Можно выделить три группы психологических эффектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организа­ции. Особое место среди них занимают те, которые связаны с неадекватной реализацией нормативно закрепленных ее способов, в первую очередь, организационно стабилизирующих методов.

Какова сущность этих методов и какие цели они преследуют?
Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной деятельности. С их помощью осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка в деловых отношениях в формальных группах — группах, специально сформированных руководством посредством организационного процесса, целью которых является выполнение какого-либо конкретного задания. Эти методы включают в себя следующее: регламентирование, нормирование, инструктирование.

а. Регламентирование — это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавлива­ется статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

б. Нормирование — установление нормативов выполнения работ, допус­тимых границ деятельности. Результат нормирования — норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, нормирование трудоемкости управления производством).

в. Инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.

Письменная инструкция (после ее утверждения) становится организаци­онно- распорядительным документом. Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации. Инструкция может быть письменной, а может — устной, тогда это называется инструктаж. Уставы, положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание и способы деятельности персонала.

Нарушения деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов, могут проявляться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необосно­ванно частых вмешательствах начальства в дела работников. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Чрезмерная централизация управления может оказаться результатом сложившейся традиции в организации, но чаще она проистекает из особенностей индивидуальной управленческой концепции “первого лица” в организации.

Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации активности у персонала, перегрузкой работников.

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организа­ционно стабилизирующих методов, заключается в неправильной структуре создаваемой документации. Например, в положениях о подразделении может нечетко определяться сфера деятельности данного подразделения, в должностной инструкции, в которой должны быть изложены основные задачи, требующиеся навыки и полномочия для каждой должности, неполно расписываются разделы о правах, обязанностях и ответственности работника.

Следующая группа эффектов наблюдается в уже действующих организациях. Сложность реализации организационной функции в организации, которая уже стабильно функционирует состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормами заработной платы). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жесткие и это может приходить в противоречие как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становиться препятствием в реализации их собственных целей, как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.

Отсутствие возможности формально изменить существующую оргструк­туру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсации разницы в заработной плате, порождаемой несовпадением реального и формального статуса в организации.

Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации нет полноценных условий для реализации функции организации. В управленческой литературе существуют указания на условия, необходимые для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл. Это бывает тогда, когда:

1) на основе планирования поставлены цели, поддающиеся проверке;

2) четко определены основные обязанности или области деятельности работника;

3) существует определенная свобода действий или полномочий “с тем, чтобы работник знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов”;

4) существует полноценное информирование и по возможности сведен к минимуму “шум” — все, что искажает смысл при обмене информацией;

5) в виде принципов существует этика, отделяющая правильное поведение от неправильного, которую разделяют все члены организации.

Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует реализации третьего условия.

Каким же условиям должны удовлетворять хорошие оргструктуры? Во-первых, они должны обеспечивать полную ясность обстановки для работников, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он отвечает. Во-вторых, оргструктура должна задавать “коммуникативные сети” для обмена информа­цией, чтобы обеспечить процессы принятия решений, отвечающих целям организации. Кроме того, организационнаяструктура должна быть динамичной, адаптивной, то есть позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, до определенной степени учитывать особенности работни­ков, их потребности, возможности, привычки. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, хороший руководитель при создании оргструктуры должен учитывать особенности своего “рабочего материала” – людей.

Не менее важным является и то, чтобы организационная структура не только обеспечивала для всех работников возможность внести свой вклад в достижение целей организации, но и эффективно помогала людям достигать их цели.

Третья группа эффектов связана с проявлением личностных особеннос­тей при реализации властных полномочий в конкретной области жизни органи­зации. Решения в организационной сфере могут быть прекрасным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности у руководителя. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций (изменений условий труда путем изменения объема или углубления содержания работ в целях повышения производительности труда и внутренней удовлетворенности работников) особенно тех, которые направле­ны на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас нелепые, экономически невыгодные решения. В подобных ситуациях часто присутствует феномен группового мышления или тенденции отдельных личностей подавлять свое мнение по поводу той или иной проблемы, чтобы не нарушать гармонию в группе. В этом случае стремление сохранить хорошие отношения в группе превалирует над ценностью дела.

Приведем несколько вариантов подобного рода решений. Первый из них касается осуществления организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру. В связи с необходимостью ее совершенствования ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент. В этой ситуации весьма распространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается “вниз”, на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования касаются в первую очередь работников нижних уровней оргструктуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей работников нижних уровней, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала.

Психологические особенности реализации функции организации в управлении

Обратимся к рассмотрению следующей основной управленческой функции — функции организации.

Прежде всего отметим, что сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий, и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Как зарубежные, так и отечественные исследователи рассмотрению данной функции уделяли большое внимание. Как следствие мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными.

В организационном процессе можно выделить следующие этапы:

1 Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходи­мыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная “увязка” этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.



Можно выделить три группы психологических эффектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организа­ции. Особое место среди них занимают те, которые связаны с неадекватной реализацией нормативно закрепленных ее способов, в первую очередь, организационно стабилизирующих методов.

Какова сущность этих методов и какие цели они преследуют?
Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной деятельности. С их помощью осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка в деловых отношениях в формальных группах— группах, специально сформированных руководством посредством организационного процесса, целью которых является выполнение какого-либо конкретного задания. Эти методы включают в себя следующее: регламентирование, нормирование, инструктирование.


а.Регламентирование— это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавлива­ется статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

б.Нормирование— установление нормативов выполнения работ, допус­тимых границ деятельности. Результат нормирования — норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, нормирование трудоемкости управления производством).

в.Инструктирование— ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.

Письменная инструкция (после ее утверждения) становится организаци­онно- распорядительным документом. Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации. Инструкция может быть письменной, а может — устной, тогда это называется инструктаж. Уставы, положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание и способы деятельности персонала.

Нарушения деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов, могут проявляться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необосно­ванно частых вмешательствах начальства в дела работников. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Чрезмерная централизация управления может оказаться результатом сложившейся традиции в организации, но чаще она проистекает из особенностей индивидуальной управленческой концепции “первого лица” в организации.

Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации активности у персонала, перегрузкой работников.

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организа­ционно стабилизирующих методов, заключается в неправильной структуре создаваемой документации. Например, в положениях о подразделении может нечетко определяться сфера деятельности данного подразделения, в должностной инструкции, в которой должны быть изложены основные задачи, требующиеся навыки и полномочия для каждой должности, неполно расписываются разделы о правах, обязанностях и ответственности работника.

Следующая группа эффектов наблюдается в уже действующих организациях. Сложность реализации организационной функции в организации, которая уже стабильно функционирует состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормами заработной платы). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жесткие и это может приходить в противоречие как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становиться препятствием в реализации их собственных целей, как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.

Отсутствие возможности формально изменить существующую оргструк­туру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсации разницы в заработной плате, порождаемой несовпадением реального и формального статуса в организации.

Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации нет полноценных условий для реализации функции организации. В управленческой литературе существуют указания на условия, необходимые для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл. Это бывает тогда, когда:

1) на основе планирования поставлены цели, поддающиеся проверке;

2) четко определены основные обязанности или области деятельности работника;

3) существует определенная свобода действий или полномочий “с тем, чтобы работник знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов”;

4) существует полноценное информирование и по возможности сведен к минимуму “шум” — все, что искажает смысл при обмене информацией;

5) в виде принципов существует этика, отделяющая правильное поведение от неправильного, которую разделяют все члены организации.

Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует реализации третьего условия.

Каким же условиям должны удовлетворять хорошие оргструктуры? Во-первых, они должны обеспечивать полную ясность обстановки для работников, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он отвечает. Во-вторых, оргструктура должна задавать “коммуникативные сети” для обмена информа­цией, чтобы обеспечить процессы принятия решений, отвечающих целям организации. Кроме того, организационнаяструктура должна быть динамичной, адаптивной, то есть позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, до определенной степени учитывать особенности работни­ков, их потребности, возможности, привычки. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, хороший руководитель при создании оргструктуры должен учитывать особенности своего “рабочего материала” – людей.

Не менее важным является и то, чтобы организационная структура не только обеспечивала для всех работников возможность внести свой вклад в достижение целей организации, но и эффективно помогала людям достигать их цели.

Третья группа эффектов связана с проявлением личностных особеннос­тей при реализации властных полномочий в конкретной области жизни органи­зации. Решения в организационной сфере могут быть прекрасным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности у руководителя. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций (изменений условий труда путем изменения объема или углубления содержания работ в целях повышения производительности труда и внутренней удовлетворенности работников) особенно тех, которые направле­ны на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас нелепые, экономически невыгодные решения. В подобных ситуациях часто присутствует феномен группового мышления или тенденции отдельных личностей подавлять свое мнение по поводу той или иной проблемы, чтобы не нарушать гармонию в группе. В этом случае стремление сохранить хорошие отношения в группе превалирует над ценностью дела.

Приведем несколько вариантов подобного рода решений. Первый из них касается осуществления организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру. В связи с необходимостью ее совершенствования ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент. В этой ситуации весьма распространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается “вниз”, на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования касаются в первую очередь работников нижних уровней оргструктуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей работников нижних уровней, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала.

Следующий вариант состоит в том, что упразднение некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, связанным с конфликтами. Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, работающий на этом предприятии, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем сокращении численности персонала, его ставка была сокращена. Потребность предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества психологов со стороны, выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую платили бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки была не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от “неудобного” работника.

Оргструктура или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы “под кого-то”. Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему звену управления (как в структуре формальной, так и внеформальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры.

Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной деятельности также может возникать на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, “лицо” в ситуации ожидания со стороны руководителя более высокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, профессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Анекдот таков: “Опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он положил их в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Что же это были за рекомендации? Первая гласила: “Критикуй предыдущее руководство”. Вторая: “Начинай реорганизацию”. Третья: “Готовь три конверта”. В этом сюжете очень четко воспроизведена совокупность задач, решая которые, можно без особого позитивного вклада в дела организации “держаться на плаву” и даже подниматься по должностной лестнице.

Подчас, изменяя организационные структуры, руководители руководст­вуются мотивами престижа, а не мотивами осознанной необходимости. Тогда создаются службы и подразделения, выполняющие роль “украшения”. К числу таких “украшений” довольно часто относятся социологические и психологи­ческие службы на предприятиях. В этом случае руководство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении этих подразделений; результаты их деятельности игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; условия и режим работы таковы, что препятствуют нормальному функционированию службы; подбор кадров неадекватен. Ясно, что при таком стечении обстоятельств эффективность деятельности таких подразделений очень низка.

Бывает, что инициатива по реорганизации труда связана с реализацией статусных потребностей. Так, руководитель группы может достаточно туманно, но весьма активно обосновывать необходимость расширения штата его сотрудников, что иногда автоматически приводит к изменению статуса группы (группа может быть преобразована в лабораторию). Понятно, что статус заведующего лабораторией более значим, чем статус руководителя группы. В таком случае причиной создания элемента оргструктуры является активность инициатора организационного процесса, а не объективная значимость создаваемого подразделения для организации. Перечисленные выше случаи приводят к возникновению экономически нецелесообразных и опасных (с психологической точки зрения) оргструктур.

Какими могут быть психологические издержки нерациональных организа­ционных нововведений? Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов, как трудовых коллективов, так и отдельных работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить — еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом состояния неопреде­ленности в отношении качества трудовой жизни(степени возможности удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации). Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, широким обсуждением в коллективе, что сказывается на качестве деятельности подразделений, на уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, — большей. Естественно, что в ходе нововведения и после его завершения персонал четко осознает степень позитивных перемен, “выигрыш” и оценивает его в свете “издержек”, в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта. Если “издержки” не соответствуют ожиданиям или “выигрышу”, то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, “создается почва” для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.

Многие просчеты организационного проектирования связаны с неадекват­ным планированием, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных нововведений. В этом случае можно наблюдать следующие варианты:

1. Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществля­ется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововве­дением, какие действия они предпримут, не ставится.

2. Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но эффекты, которые могут возникнуть во время процесса изменений и станут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не знают.

3. Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения: “Перемелется, мука будет”. “Новое рождается в муках”. “Поговорят и перестанут”.

Это характерно для авторитарных руководителей, не придающих должного значения “корпоративному духу”. Однако в условиях рыночной экономики выигрывают предприятия, которые через продуманные и правильно проводимые организационные изменения быстро реагируют на запросы рынка.

Оргнововведение – еще не очень частое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации за счет делегирования полномочий. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, несвязанных с выполнением управленческих функций.

Рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Оно не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Вопрос в том, как осуществляется делегирование. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо, или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполне­ния, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить много времени, руководя действиями подчиненного.

Таким образом, делегирование полномочий — это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.

С увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает сложность решений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений, возникает опасность запаздывания решений и недостаточного обоснования критериев их принятия, что грозит немалыми потерями. Поэтому неэффективным будет руководитель, нежелающий деле­гировать полномочия, “замыкающий” на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров.

Существует масса психологических предпосылок, обусловливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потерять авторитет. Известны исследования Г. Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из страха потерять профессиональный авторитет. К таким же результатам приводит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании “выращивать” потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано.

Особый мотив отсутствия делегирования полномочий — страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию защитить себя от риска, то есть от неопреде­ленности в предсказании результата, взяв все в свои руки.

Очень интересный мотив недостаточного делегирования полномочий — отсутствие четкого плана действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представления об иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д. вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия.

Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, конфликты между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.

Таким образом, способы реализации функции организации могут служить прекрасным диагностическим материалом, могут свидетельствовать об иерархии мотивов при решении руководителем профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей роли, об интеллектуальных возможностях и сложившихся установках.

 

Функции организаций — Студопедия

Активность организаций определяется их функциями и целями.

Функции организации изучаются главным образом в рамках системного подхода, а цели — в рамках целевого, известного в менеджменте управления по целям

Основная функция организации — адаптация, рост — развитие. Это понятие охватывает как внешний, так внутренний спектры деятельности организации.

Дихотомическая классификация функций: внешние, внутренние.

Внутренние функции — это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.

Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации — результат двойного функционирования: внешнего и внутреннего.

Функции составляют объективную тенденцию активности организации, они «стремятся» реализоваться всегда, независимо от того, какими целями сопровождается работа и какие групповые интересы задействованы в этом процессе. Цели и интересы могут лишь влиять на степень и качество реализации функций.

Цели организации

Цели– желаемое состояние, которое организация стремится воплотить в реальность (А. Этциони).

Достижение организационных целей есть результат реализации предназначения организации (миссии), во имя которого люди объединяются и осуществляют совместную деятельность.



Классификация целей организаций

Организационные цели должны удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

* максимально соответствовать функциональной природе организации, учитывая потенциальные конфликты этой организации,

* максимально отражать интересы различных субъектов организации.

Дихотомическая классификация целей:

— внешние (официальные),

— внутренние (оперативные).

Официальные цели – цели-декларации, предназначенные для публики, о намерениях, направлениях, тенденциях.

Оперативные цели (итоговые показатели) – это те конечные результаты, которые должны быть получены по окончании какого-то срока. Такие цели лежат в основе режимов, графиков, расписаний.

25. Основные составляющие функции организации

Социально-производственная.
Организация представляет собой группу
людей, занятых трудом как основным видом
деятельности. Главная задача организации
состоит в удовлетворении потребностей
общества в определенной продукции.

Социально-экономическая.
Задача организации состоит в выпуске
продукции необходимого количества для
удовлетворения спроса населения и
определенного качества, соответствующего
требованиям современного индустриально
развитого общества. Экономическая
функция организации направлена на
получение прибыли в результате реализации
своей продукции.

Социально-техническая.
Деятельность организации заключается
не только в обслуживании техники и
соблюдении норм и правил технологического
процесса, но и в создании новых техник
и технологий, их конструировании,
модернизации и реконструкции с целью
достижения уровня мировых стандартов
и конкурентоспособности на мировом
рынке.

Управленческая.
Задача организации состоит в создании
условий для роста производительности
труда, подбора и расстановки как
исполнительного, так и управленческого
персонала, обеспечения налаженной
системы организации производственного
процесса.

Психолого-педагогическая.
Эта функция заключается в формировании
благоприятного социально-психологического
климата в организации, оказании помощи
со стороны кадровых работников в
социальном и профессиональном становлении
молодых, создании системы повышения
профессиональной квалификации всех
работников.

Социально-культурная.
Организация нацелена на создание не
только предметов массового потребления,
но и предметов, представляющих материальную
и духовную ценность для общества. Такие
произведения культуры, как технические
новшества, уникальные технологии,
создаются ныне не одиночками, а целыми
группами людей в процессе совместной
творческой работы.

Социально-бытовая.
Для нормальной, бесперебойной, экономически
выгодной работы необходимо создать
работникам фирмы определенные
социально-бытовые условия. К сожалению,
в настоящее время при экономической
нестабильности далеко не все предприятия
в состоянии обеспечить даже необходимое
в этой области. Однако о важности
выполнения этой функции руководителям
и предпринимателям забывать не следует.

Таким
образом, деятельность организации
представляет собой комплекс взаимосвязанных
социальных, производственных,
психологических и прочих функций. Четкое
выполнение группой своих функций
является залогом эффективности ее
работы.

26. Мотивация и мотивирование в системе менеджмента. Категории мотивации.

Мотива́ция —
побуждение к действию;
динамический процесс психофизиологического плана,
управляющий поведением человека,
определяющий его направленность,
организованность, активность и
устойчивость; способность человека
деятельно удовлетворять свои потребности.

Сущность
и основные категории мотивации

Путь
к эффективному менеджменту лежит через
понимание того, что движет человеком,
что побуждает его к деятельности, какие
мотивы лежат в основе его действий.
Мотивация как одна из функций менеджмента
— это процесс создания у работников
организации внутреннего побуждения к
действиям для достижения организационных
целей в соответствии с делегированными
им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение
человека всегда мотивировано. Он может
трудиться усердно, с воодушевлением и
энтузиазмом, а может уклоняться от
работы. Всегда следует искать мотив
такого поведения.

Традиционный
подход к мотивации основывался на вере
в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы,
активы, которых надо заставить эффективно
работать. Технический прогресс радикально
изменил отношение к труду и повседневному
существованию. В результате менеджер
ежедневно сталкивается с проблемой
мотивации деятельности сотрудников —
как направить их энергию на имеющуюся
работу.

Стремление
человека реализовать себя в своём деле
бесспорно — так он устроен. Там, где
управление и организация труда
предоставляют сотрудникам такие
возможности, их труд будет высокоэффективным,
а мотивы к труду ? высокими. Значит,
мотивировать сотрудников — затронуть
их важные интересы, дать им шанс
реализоваться в процессе трудовой
деятельности.1 В.А.
Гончарук «Мотивация и
поведение»: [email protected]

Основными
категориями мотивации являются
потребность, мотив и стимул.

Потребность
— это осознанная необходимость в тех
или иных материальных, культурных
благах, социальных и духовных ценностях.
В психологии под потребностью понимается
особое состояние психики индивида,
отражающее несоответствие между его
внутренними и внешними условиями
деятельности, которое является причиной
осознания человеком эмоциональной
напряженности или неудовлетворённости
и оказывает влияние на формирование
внутренних мотивов его деятельности.
Источником возникновения потребностей
в определенных изделиях является
производство, социальных потребностей
? общественный характер жизнедеятельности
человека, духовных потребностей ?
сознание индивида.

Потребность
является той силой, которая заставляет
людей действовать, производить
материальные, социальные и духовные
блага. Субъективным выражением этого
побуждения к деятельности, сформировавшимся
для каждого конкретного человека под
воздействием окружающего его внешнего
мира, которое отражено в сознании,
является мотив.

Мотив
— это осознанное индивидом побуждение
к деятельности. Вместе с тем он однозначно
не определяет содержание, особенности
и структуру деятельности человека, так
как потребность может быть удовлетворена
различными способами в форме различных
деятельностей. Так, потребность в одежде
может быть удовлетворена путем её
покупки в магазине, кражи, пошива
самостоятельно или в ателье; наконец,
одежду можно попросить, одолжить и т.д.
Здесь уже речь идет об объективных
условиях жизнедеятельности человека,
которые выступают как цели его
деятельности.

Поведение
человека обычно определяется не одним
мотивом, а их совокупностью, в которой
мотивы находятся в определенном
соотношении друг к другу по степени их
воздействия на поведение человека.
Мотивационная структура человека может
рассматриваться как основа осуществления
им определенных действий; она обладает
определенной стабильностью. Тем не
менее, эта структура может меняться: в
частности, сознательно в процессе
воспитания человека, его образования.

Стимулы
выполняют роль рычагов воздействия или
«раздражений», вызывающих действие
определенных мотивов. В качестве стимулов
могут выступать отдельные предметы,
действия других людей, обещания, носители
обязательств и возможностей, предоставляемые
возможности и многое другое, что может
быть предложено человеку в компенсацию
за его действия или, что он желал бы
получить в результате определенных
действий. Человек реагирует на многие
стимулы не обязательно сознательно.

27.
Мотивационный
процесс и его содержание.

Мотивация,
рассматриваемая как процесс, теоретически
может быть представлена в виде шести
следующих одна за другой стадии.

Естественно,
такое рассмотрение процесса носит
достаточно условный характер, так как
в реальной жизни нет столь четкого
разграничения стадий и нет обособленных
процессов мотивации. Однако для уяснения
того, как разворачивается процесс
мотивации, какова его логика и составные
части, может быть приемлема и полезна
ниже приводимая модель. 

Первая стадия
— возникновение
потребностей
.
Потребность проявляется в виде того,
что человек начинает ощущать, что ему
чего-то не хватает. Проявляется она в
конкретное время и начинает “требовать”
от человека,чтобы он нашел возможность
и предпринял какие- то шаги для ее
устранения. Потребности могут быть
самыми различными. Условно можно разбить
на три группы: 

Вторая стадия
— поиск
путей устранения потребности

Раз
потребность возникла и создает проблемы
для человека, то он начинает искать
возможности устранить ее: удовлетворить,
подавить, не замечать. Возникает
необходимость что-то сделать, что-то
предпринять. 

Третья стадия
— определение
целей (направления) действия

Человек фиксирует, что и какими средствами
он должен делать, чего добиться что
получить для того, чтобы устранить
потребность. На данной стадии происходит
увязка четырех моментов: 

  • что
    я должен получить, чтобы устранить
    потребность; 

  • что
    я должен сделать, чтобы получить то,
    что желаю; 

  • в
    какой мере я могу добиться того, чего
    желаю; 

  • насколько
    то, что я могу получить, может устранить
    потребность. 

Четвертая стадия
— осуществление
действия
.
На этой стадии человек затрачивает
усилия для того, чтобы осуществить
действия, которые в конечном счете
должны предоставить ему возможность
получения чего-то, чтобы устранить
потребность. Так как процесс работы
оказывает обратное влияние на мотивацию,
то на этой стадии может происходить
корректировка целей. 

Пятая стадия
— получение
вознаграждения
 за
осуществление действия. Проделав
определенную работу, человек либо
непосредственно получает то, что он
может использовать для устранения
потребности, либо то, что он может
обменять на желаемый для него объект.
На данной стадии выясняется то, насколько
выполнение действий дало желаемый
результат. В зависимости от этого
происходит либо ослабление, либо
сохранение, либо же усиление мотивации
к действию. 

Шестая стадия
— устранение
потребности
.
В зависимости от степени снятия
напряжения, вызываемого потребностью,
а также от того, называет устранение
потребности ослабление или усиление
мотивации деятельности, человек либо
прекращает деятельность до возникновения
новой потребности, либо продолжает
искать возможности и осуществлять
действия по устранению потребности.

Знание
логики процесса мотивации не дает
существенных преимуществ в управлении
этим процессом. Можно указать на несколько
факторов, которые усложняют и делают
неясным процесс практического
развертывания мотивации. Важным факторы
является не очевидность мотивов. Можно
предполагать, догадываться по поводу
того, какие мотивы действуют, но в явном
виде их “вычленить” невозможно.

Следующим
важным фактором является изменчивость
мотивационного процесса. Характер
мотивационного процесса зависит от
того, какие потребности инициируют его.
Однако сами потребности находятся между
собой в сложном динамическом взаимодействии,
зачастую противореча друг другу либо
же, наоборот, усиливая действия отдельных
потребностей — при этом составляющие
этого взаимодействия могут меняться
во времени, изменяя направленность и
характер действия мотивов поэтому даже
при самом глубоком знании мотивационной
структуры человека, мотивов его действия
могут возникать непредвиденные изменения
в поведении человека и непредвиденная
реакция с его стороны на мотивирующие
воздействия.

Еще
одним фактором делающим мотивационный
процесс

каждого конкретного человека уникальным
и не на сто процентов предсказуемым,
является
различие инновационных структур
отдельных людей
,
разная степень влияния одинаковых
мотивов на различных людей, различная
степень зависимости действия одних
мотивов от других. У одних людей стремление
к достижению результата может быть
очень сильным, у других же оно может
быть относительно слабым. В этом случае
данный мотив будет по-разному действовать
на поведение людей. Возможна и другая
ситуация: два человека имеют одинаково
сильный мотив на достижение результата.
Но у одного этот мотив доминирует над
всеми другими, и он будет добиваться
результата любыми способами. У другого
же этот мотив соизмерим по силе действия
с мотивом на соучастие в совместных
действиях. В этом случае данный человек
будет вести себя по-другому. 

Процесс
мотивации очень сложен и неоднозначен.
Существует большое количество различных
теорий мотивации, пытающихся дать
объяснение этому явлению.

Этапы функции организации — Студопедия

Понятие организации как управленческой функции

Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

• формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (челове­ческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установлен­ным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или ре­организуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организа­ции деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и ПаРтисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не счи­таясь с мнением коллектива.



Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управ­ленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленчес­кие решения все-таки высшее руководство, но специалисты ока­зывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипа- тивное управление дает организации значительные преимущест­ва по сравнению с единовластием, и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление являет­ся сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоро­вой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потреб­ности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.


Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Следуя ло­гике изложения данного вопроса М. Месконом [76], можно вы­делить два основных этапа функции организации.

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделен­ных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возмож­ность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа.

1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций. Процесс построения организационной структуры подробнее рассмотрен в главе 13.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответствен­ность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях » Инструкций, определяющих внутренний порядок, границы де­льности каждого» подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность долж­ностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа уп­равления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных ка­честв людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конк­ретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реа­лизуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разраба­тываются также нормы, правила действия и взаимодействия под­разделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные за­дачи обеспечения технического, организационного и экономи­ческого регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные пара­метры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля — принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля — это реакция на отклонение. Функция орга­низации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осущест­вляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регла­ментированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Функциональная организация

Функциональная организация разделена так, чтобы специалисты занимали ведущие позиции на предприятии. Это организацию, которую мы можем определить как систему, в которой созданы функциональные подразделения для решения проблем бизнеса на различных уровнях. Функциональные полномочия по-прежнему ограничиваются функциональным руководством различных отделов. Это помогает поддерживать качество и единообразие выполнения различных функций на предприятии.

Концепция функциональной организации была предложена Ф.В. Тейлором, который рекомендовал назначать специалистов на важные должности. Например, функциональный руководитель и директор по маркетингу руководят подчиненными по всей организации в своей конкретной области. Это означает, что подчиненные получают заказы от нескольких специалистов, менеджеров, работающих над ними.

Особенности функциональной организации

  1. Вся деятельность организации разделена на отдельные функции, такие как операции, финансы, маркетинг и личные отношения.
  2. Сложная форма административной организации по сравнению с двумя другими.
  3. Существуют три органа — линейный, штатный и функциональный.
  4. Каждая функциональная область находится в ведении функциональных специалистов, и он имеет право принимать все решения, касающиеся функции, когда функция выполняется на предприятии.
  5. Принцип единоначалия не распространяется на такую ​​организацию, поскольку она присутствует в линейной организации.

Достоинства функциональной организации

  1. Специализация — Происходит лучшее разделение труда, что приводит к специализации функций и, как следствие, к выгоде.
  2. Effective Control — Управленческий контроль упрощен, поскольку ментальные функции отделены от ручных функций. Система сдержек и противовесов удерживает власть в определенных пределах. Специалистов могут попросить оценить работу различных разделов.
  3. Эффективность- Большая эффективность достигается за счет того, что каждая функция выполняет ограниченное количество функций.
  4. Economy- Специализация со стандартизацией обеспечивает максимальные производственные и экономические затраты.
  5. Расширение — Знание функционального менеджера способствует лучшему контролю и надзору.

Недостатки функциональной организации

  1. Confusion- Функциональная система довольно сложна для ввода в эксплуатацию, особенно когда она выполняется на низких уровнях.Следовательно, координация становится сложной.
  2. Отсутствие координации — Дисциплинарный контроль становится слабым, поскольку рабочим руководит не один человек, а большое количество людей. Таким образом, нет единоначалия.
  3. Сложность установления ответственности — Из-за множественных полномочий трудно установить ответственность.
  4. Конфликты- Возможны конфликты между контролирующим персоналом равного ранга. Они могут не соглашаться по определенным вопросам.
  5. Дорогостоящие- Содержание штата специалистов высочайшего уровня обходится предприятию дорого.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)


Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Организационная функция управления

Организация — это функция управления, которая следует за планированием. Это функция, в которой происходит синхронизация и сочетание человеческих, физических и финансовых ресурсов. Все три ресурса важны для получения результатов. Следовательно, организационная функция помогает в достижении результатов, которые на самом деле важны для функционирования концерна. Согласно Chester Barnard : «Организация — это функция, с помощью которой концерн может определить ролевые должности, связанные с ними должности и координацию между властью и ответственностью.Следовательно, менеджер всегда должен организовываться, чтобы добиться результатов.

Управляющий выполняет организационную функцию с помощью следующих шагов: —

  1. Идентификация деятельности — Все виды деятельности, которые должны быть выполнены на предприятии, должны быть идентифицированы в первую очередь. Например, подготовка счетов, осуществление продаж, ведение документации, контроль качества, складской учет и т. Д. Все эти действия должны быть сгруппированы и классифицированы по единицам.
  2. Организация деятельности на уровне отдела — На этом этапе менеджер пытается объединить и сгруппировать похожие и связанные виды деятельности в подразделения или отделы.Такая организация разделения всего концерна на независимые подразделения и отделы называется отделением.
  3. Классификация полномочий — После того, как отделы созданы, менеджер любит классифицировать полномочия и их объем среди менеджеров. Эта деятельность по присвоению ранга руководящим должностям называется иерархией. Высшее руководство занимается формулированием политики, менеджмент среднего уровня — ведомственным надзором, а руководство нижнего уровня — надзором за мастерами.Уточнение полномочий помогает повысить эффективность работы концерна. Это помогает добиться эффективности в работе концерна. Это помогает избежать напрасной траты времени, денег, усилий, избежать дублирования или частичного совпадения усилий, и это помогает обеспечить плавность работы концерна.
  4. Координация между полномочиями и ответственностью — Отношения устанавливаются между различными группами, чтобы обеспечить беспрепятственное взаимодействие для достижения цели организации.Каждый человек осведомлен о своих полномочиях, и он / она знает, от кого они должны подчиняться приказам, кому они подотчетны и кому они должны подчиняться. Составлена ​​четкая организационная структура, о которой осведомлены все сотрудники.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)


Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

4 Функции процесса управления: планирование, организация, руководство, контроллинг

Функции управления — это систематический способ ведения дел. Управление — это процесс, подчеркивающий, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

4 Функции менеджмента — это планирование, организация, руководство и контроль, которые менеджеры выполняют для эффективного достижения бизнес-целей.

Первый; менеджеры должны составить план, затем организовать ресурсы в соответствии с планом, привести сотрудников к работе в соответствии с планом и, наконец, контролировать все, отслеживая и измеряя эффективность плана.

Процесс / функции управления включают 4 основных вида деятельности;

  1. Планирование и принятие решений — Определение направлений действий,
  2. Организация — Координация деятельности и ресурсов,
  3. Лидерство — Управление, мотивация и направление людей,
  4. Контроллинг — мониторинг и оценка деятельности.

1. Планирование и принятие решений — Определение направлений действий

Взгляд в будущее и прогнозирование возможных тенденций или событий, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, является наиболее важным качеством, а также работа менеджера.

Планирование означает постановку целей организации и решение, как их лучше всего достичь. Планирование — это принятие решений относительно целей и определение будущего курса действий на основе набора альтернатив для их достижения.

План помогает поддерживать эффективность управления, поскольку он служит руководством для персонала в будущей деятельности. Выбор целей и путей их достижения — вот что включает в себя планирование.

Планирование включает в себя выбор задач и целей и действий по их достижению, оно требует принятия решений или выбора будущих действий из числа альтернатив.

Короче говоря, планирование означает определение того, какой должна быть позиция и ситуация в организации в будущем, и решить, как лучше всего добиться этой ситуации.

Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

От менеджера для планирования и принятия решений требуется способность предвидеть, визуализировать и целенаправленно смотреть вперед.

2. Организация — Координация действий и ресурсов

Организацию можно определить как процесс, с помощью которого установленные планы приближаются к реализации.

Как только менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующей управленческой функцией является организация человеческих и других ресурсов, которые определены планом как необходимые для достижения цели.

Организация включает определение того, как деятельность и ресурсы должны быть собраны и скоординированы.

Организацию также можно определить как намеренно формализованную структуру должностей или ролей, которые люди должны заполнять в организации.

Организация создает структуру взаимоотношений в организации, и именно через эти структурированные отношения планы реализуются.

Таким образом, организация — это та часть управления, которая включает в себя: создание преднамеренной структуры ролей для людей, которые будут заполнять организацию.

Это сделано намеренно в том смысле, что все задачи, необходимые для достижения целей, поручаются людям, которые могут сделать все наилучшим образом.

Цель организационной структуры — создать среду для наилучшей работы человека.

Структура должна определять задачу, которую необходимо выполнить. Установленные таким образом правила также должны быть разработаны с учетом способностей и мотивации имеющихся людей.

Укомплектование персоналом связано с организацией и включает в себя заполнение и удержание должностей в структуре организации.

Это можно сделать путем определения вакансий, которые необходимо заполнить, определения потребности в рабочей силе, заполнения вакансий и обучения сотрудников, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и результативно.

Управленческие функции повышения, понижения, увольнения, увольнения, перевода и т. Д. Также входят в широкую задачу «кадровое обеспечение».”Укомплектование кадрами обеспечивает размещение нужного человека на нужной должности.

Организация решает, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие работы и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

3. Лидерство — Управление, мотивация и направление людей

Третья основная функция управления — это умение оказывать влияние на людей с определенной целью или причиной. Руководство считается самым важным и сложным из всех видов управленческой деятельности.

Лидерство — это влияние или побуждение члена организации к совместной работе в интересах организации.

Создание положительного отношения к работе и целям у членов организации называется ведущей. Это необходимо, поскольку помогает достичь эффективности и результативности, изменяя поведение сотрудников.

Ведение включает несколько процессов отсрочки и активации.

Функции направления, мотивации, коммуникации и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

Координация также важна для руководства.

Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

Скорее они рассматривают координацию как суть управления для достижения гармонии между индивидуальными усилиями по достижению групповых целей.

Мотивация — важнейшее качество лидерства. Мотивация — это функция процесса управления, заключающаяся в влиянии на поведение людей на основе знания того, какие причины и каналы поддерживают человеческое поведение в определенном направлении.

Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами.

Поскольку лидерство подразумевает товарищество, и люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения их собственных потребностей, надежд и стремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивационные стили и подходы лидерства и общение.

4. Контроллинг — Мониторинг и оценка деятельности

Мониторинг прогресса организации на пути к достижению цели называется контролем. Мониторинг прогресса имеет важное значение для обеспечения достижения целей организации.

Контроллинг — это измерение, сравнение, обнаружение отклонений и корректировка организационной деятельности, которая выполняется для достижения целей или задач. Контроллинг состоит из таких действий, как: измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и обнаружение отклонений, а также исправление отклонений.

Контрольные действия обычно относятся к измерению достижений или результатов действий, которые были предприняты для достижения цели.

Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов, отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, в целом знакомы.Каждый показатель также показывает, работают ли планы.

Если отклонения сохраняются, отображается коррекция. Когда обнаруживается, что результаты отличаются от запланированных действий, необходимо определить ответственных лиц и предпринять необходимые действия для повышения производительности.

Таким образом, результаты контролируются путем контроля действий людей. Контроллинг — это последний, но не менее важный процесс функции управления.

Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно».Короче говоря, можно сказать, что контроль позволяет выполнить план.

Все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой сотрудники, работая вместе в группах, достигают эффективно выбранных целей.

Все менеджеры выполняют основные функции управления; планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и должности на уровне организации время и труд, затрачиваемые на выполнение каждой функции, будут отличаться.

Планирование, организация, руководство и контроль — четыре функции управления; которые работают как непрерывный процесс.

.

Классификация организаций

Организации в основном классифицируются на основе отношений. Есть два типа организаций, образованных на основе взаимоотношений в организации

  1. Официальная организация — Это структура, которая относится к структуре четко определенных должностей, каждая из которых несет определенную степень полномочий и ответственности. Это сознательное определение, с помощью которого люди достигают целей, придерживаясь норм, установленных структурой.Такая организация представляет собой произвольную структуру, в которой каждый человек несет ответственность за свою работу. Формальная организация имеет формальную установку для достижения заранее определенных целей.
  2. Неформальная организация — Это относится к сети личных и социальных отношений, которые спонтанно возникают в рамках формального устройства. Неформальные организации развивают отношения, основанные на симпатиях, антипатиях, чувствах и эмоциях. Поэтому сети социальных групп, основанные на дружбе, можно назвать неформальными организациями.Не делается никаких сознательных усилий для создания неформальной организации. Он исходит из формальной организации и не основан на каких-либо правилах и положениях, как в случае формальной организации.

Отношения между формальными и неформальными организациями

Для работы предприятия важны как формальная, так и неформальная организация. Формальная организация происходит из установленной организационной структуры, а неформальная организация происходит из формальной организации. Для эффективной организации требуются как формальные, так и неформальные организации.Это две фазы одного и того же беспокойства.

Формальная организация может работать самостоятельно. Но неформальная организация полностью зависит от формальной организации.

Формальная и неформальная организация помогает обеспечить эффективную организацию работы и плавность работы. В рамках формальной организации члены берут на себя возложенные на нее обязанности в сотрудничестве друг с другом. Они взаимодействуют и общаются между собой. Поэтому важны как формальные, так и неформальные организации.Когда несколько человек работают вместе для достижения организационных целей, обычно возникают социальные связи, и поэтому неформальная организация помогает обеспечить сотрудничество, благодаря которому цели могут быть легко достигнуты. Следовательно, мы можем сказать, что неформальная организация возникает из формальной организации.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)


Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.