Процесс принятия группового решения: 51. Процесс принятия группового решения. Шпаргалка по социальной психологии

Содержание

51. Процесс принятия группового решения. Шпаргалка по социальной психологии

51. Процесс принятия группового решения

Виды групповых решений:

1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос;

2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение;

3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство;

4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон;

5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования;

6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения;

7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.

Методы принятия группового решения:

1) открытое общение;

2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение;

3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.

Этапы групповой дискуссии:

1) формулировка проблемной ситуации;

2) высказывание идей;

3) обсуждение решений;

4) принятие решения;

5) разработка программы и плана действий.

Разновидности групповой дискуссии:

1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей;

2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;

3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;

4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;

5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;

6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;

7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.

Негативные эффекты при принятии решений в группе:

1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых;

2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности;

3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума;

4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Процесс принятия группового решения — Студопедия

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения — одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения — особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, отмечался неоднократно. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Так, наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным. Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку.

Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы — выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13 — 17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли групповые дискуссии, — 32%.



Левин предложил следующую психологическую интерпретацию полученного результата. На лекции домохозяйки пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не было принято, и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они не имели; в группе не возникло социальной нормы, которой бы в дальнейшем следовали члены этой группы. Поэтому изменение мнения базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой. Напротив, в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение таким образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.


Со времени этого эксперимента Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности:

1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации,

2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался — особенно на прикладном уровне — активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.

Некоторые из этих форм хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.). Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что — в терминах социально- психологического анализа — является своеобразной формой групповой дискуссии. Можно сказать, что социальная психология в долгу перед практикой в смысле описания психологической структуры совещаний, выявления резервов для принятия оптимальных групповых решений.

Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А. Осборном, получила название «брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель — получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы.

В 1961 г. Дж. Стоунер показал, что групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения. В эксперименте испытуемым (группы по 5-7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность («синица в руке»), либо той, где вероятность успеха низкая, но зато привлекательность — ценность — высока («журавль в небе»). Примеры дилемм: перейти — без гарантий — на новую, высокооплачиваемую работу или остаться на старой, среднеоплачиваемой, но зато без риска; сыграть среднему шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал. Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.
До сих пор существует острая дискуссия относительно объяснения феномена «сдвига риска». Она затрагивает весьма важные и более общие вопросы о том, может ли группа быть рассмотрена как нечто, стоящее над индивидами, можно ли вообще прогнозировать какой-либо продукт групповой деятельности на основе знания индивидуальных вкладов в него.

Эффективность групповой деятельности. Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Логично и этот вопрос рассмотреть как составную часть проблемы групповой динамики. Эффективность деятельности малой группы может быть исследована на различных уровнях. Когда малая группа понимается, прежде всего, как лабораторная группа, эффективность ее деятельности означает эффективность деятельности по выполнению конкретного задания экспериментатора. Не случайно поэтому, что большинство экспериментальных работ по данной проблеме выполнены как лабораторные эксперименты. Начало этим работам было положено в школе групповой динамики. В них были выявлены некоторые общие характеристики эффективности деятельности группы: зависимость эффективности от сплоченности группы, от стиля руководства, влияние на эффективность способа принятия групповых решений и т.д. Формальные стороны этих взаимосвязей весьма значимы для постижения природы групповых процессов.

Однако такие исследования ничего не могут сказать о том, как влияют на эффективность деятельности группы характер этой деятельности, ее содержание. Более того, при принятых образцах исследования этой проблемы она рассматривается односторонне. Эта односторонность усугубляется еще и тем обстоятельством, что эффективность деятельности групп стала уже давно объектом не только социально-психологических исследований, она в равной степени интересует, например, и экономистов, для которых, естественно, проблема оборачивается преимущественно одной стороной, а именно сведением эффективности деятельности группы к ее продуктивности. Поскольку большинство работ по эффективности проведено на рабочих бригадах, проблема зачастую стала формулироваться как проблема производительности труда последних. Эффективность деятельности группы оказалась сведенной к производительности труда в ней.

В действительности же производительность труда группы (или продуктивность) есть лишь один показатель эффективности. Другой, не менее важный показатель — это удовлетворенность членов группы трудом в группе. Между тем эта сторона эффективности оказалась практически не исследованной. Точнее было бы сказать, что проблема удовлетворенности присутствовала в исследованиях, однако интерпретация ее была весьма специфичной: имелась в виду, как правило, эмоциональная удовлетворенность индивида группой. Результаты экспериментальных исследований были довольно противоречивыми: в некоторых случаях такого рода удовлетворенность повышала эффективность деятельности группы, в других случаях — нет. Объясняется это противоречие тем, что эффективность связывалась с таким показателем, как совместная деятельность группы, а удовлетворенность — с системой преимущественно межличностных отношений.

Проблема удовлетворенности, между тем, имеет другую сторону — как проблема удовлетворенности трудом, т.е. выступает в непосредственном отношении к совместной групповой деятельности. Акцент на этой стороне проблемы не мог быть сделан без одновременной разработки вопроса о роли совместной деятельности группы как ее важнейшем интеграторе, об уровнях развития группы на основе развития этой деятельности. Принятие принципа совместной деятельности в качестве важнейшего интегратора группы диктует определенные требования к изучению эффективности. Она должна быть исследована в контексте конкретной содержательной деятельности группы и реальных отношений, которые сложились в этом процессе на каждом этапе развития группы.
Логично предположить, что группы, находящиеся на разных стадиях развития, должны обладать различной эффективностью при решении различных по значимости и трудности задач. Так, группа, находящаяся на ранних этапах развития, не в состоянии успешно решать задачи, требующие сложных навыков совместной деятельности, но ей доступны более легкие задачи, которые можно как бы разложить на составляющие. Наибольшую эффективность от такой группы можно ожидать в тех случаях, когда задача в минимальной степени требует участия группы как целого.

Следующий этап развития группы дает больший групповой эффект, однако, лишь при условии личной значимости групповой задачи для каждого участника совместной деятельности. Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи, Это — критерий общественной значимости задачи.

Процесс принятия группового решения | Psylist.net

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения – особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, отмечался неоднократно. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере их возможности.

Однако, прежде чем говорить о конкретных формах принятия групповых решений, необходимо уяснить себе некоторые принципиальные вопросы, на которые должна ответить социальная психология, исследуя эту проблему.

Главные из этих вопросов следующие: что такое вообще «групповое решение», иными словами, как объединяются индивидуальные мнения членов группы в единое решение? Какую роль в процессе принятия группового решения играет предшествующая ему дискуссия? Действительно ли всегда групповое решение лучше, чем индивидуальное, и если да, то в каких случаях оно лучше? Наконец, каковы последствия для группы принятия общего решения и каково значение этого факта для каждого индивида, принимавшего в нем участие? Каждый из этих вопросов так или иначе вставал в социальной психологии, но исследованы они неодинаково.

Так, наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным. Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы – выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13-17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли групповые дискуссии, – 32%.

Левин предложил следующую психологическую интерпретацию полученного результата. На лекции домохозяйки пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не было принято, и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они не имели; в группе не возникло социальной нормы, которой бы в дальнейшем следовали члены этой группы. Поэтому изменение мнения базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой. Напротив, в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение таким образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.

Со времени этого эксперимента Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации, 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.

Некоторые из этих форм хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.). Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии. Можно сказать, что социальная психология в долгу перед практикой в смысле описания психологической структуры совещании, выявления резервов для принятия оптимальных групповых решений.

Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А. Осборном, получила название «брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль (Тихомиров, 1977. С. 126-128).

На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы. Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу.

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, – это метод синектики, буквально – метод соединения разнородного.

Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же – выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех. При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом — током воды, вращением вала и т.д. или какимлибо физическим объектом. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.

Описанные формы групповой дискуссии имеют в основном прикладное значение. Что же касается теоретической стороны проблемы, то важнейшим вопросом здесь остается вопрос о сравнительной ценности групповых и индивидуальных решений. При исследовании его был обнаружен чрезвычайно интересный феномен, получивший название «сдвиг риска». Все предшествующее открытию этого феномена изучение малых групп использовало установленный факт, что группа обладает свойством быть своеобразным модератором индивидуальных мнений и суждений ее членов: она отбрасывает наиболее крайние решения и принимает своего рода среднее от индивидуальных решений. В установлении этого факта сыграли свою роль и исследования по конформизму в их традиционном варианте, и исследования по образованию групповых норм, и многое другое. Этот процесс усреднения групповых решений был назван процессом нормализации группы.

Исходя из этой традиции, можно было предположить, что и при изучении механизма групповых решений должен быть зафиксирован такой же факт нормализации, т.е. групповое решение должно оказаться своеобразным усреднением решений отдельных членов группы. Однако это положение не подтвердилось в тех случаях, когда принимаемое решение включало в себя момент риска. В 1961 г. Дж. Стоунер показал, что групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения. В эксперименте испытуемым (группы по 5-7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность («синица в руке»), либо той, где вероятность успеха низкая, но зато привлекательность – ценность – высока («журавль в небе»). Примеры дилемм: перейти – без гарантий — на новую, высокооплачиваемую работу или остаться на старой, среднеоплачиваемой, но зато без риска; сыграть среднему шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал. Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.

До сих пор существует острая дискуссия относительно объяснения феномена «сдвига риска». Она затрагивает весьма важные и более общие вопросы о том, может ли группа быть рассмотрена как нечто, стоящее над индивидами, можно ли вообще прогнозировать какой-либо продукт групповой деятельности на основе знания индивидуальных вкладов в него. Острая актуальность этой проблемы, особенно на прикладном уровне, дает толчок для исследования ее (в аналогичных ей) и на теоретическом уровне.

Так, особенно важно проанализировать вопрос о качестве принимаемых группой решений и о возможности совершенствования процесса принятия группового решения в различных группах. Что касается качества группового решения, то установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения (Тихомиров, 1977). Возможность совершенствования процесса принятия группового решения зависит от умения и навыка вести эффективную групповую дискуссию, что пытаются развивать при помощи социально-психологического тренинга. Из трех основных форм социально-психологического тренинга – открытое общение, ролевая игра, групповая дискуссия – последняя является одной из самых развитых. Обучение групповой дискуссии предполагает не только обеспечение более эффективных групповых решений, но и изменение многих важных характеристик групповой структуры.

На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «групповой дух» (не вполне удачный перевод английского термина «group-think»). Этим термином, введенным И. Джанисом, обозначается такая высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия.

Групповая дискуссия приводит к своеобразному явлению внутри групповой структуры, которое получило название поляризация группы. Сущность этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения, имевшиеся у различных группировок, не только обнажаются, но и вызывают принятие или отвержение их большей частью группы. Более «средние» мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяются между двумя полюсами. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме. Как видно, групповая поляризация противоречит ранее принятой идее об усреднении в групповом решении индивидуальных решений. Это дало основание предположить, что «сдвиг риска», открытый Стоунером, можно трактовать более широко – как «сдвиг выбора», осуществляемый в ходе принятия группового решения.

Однако вопрос о том, которая из двух полярных точек зрения будет положена в основу группового решения, не снимается однозначно. В результате многочисленных экспериментальных исследований установлено, что, как правило, групповая дискуссия укрепляет то мнение, которое и до нее было мнением большинства. Однако эти данные нельзя считать окончательными (Емельянов, 1985). Массив экспериментальных работ по выявлению роли групповой дискуссии в процессе принятия группового решения еще не так велик. Поэтому первая часть задачи – обучение ведению групповой дискуссии как формы социально-психологического тренинга разработана лучше, чем вторая часть – выявление механизма образования группового решения в ходе дискуссии и последствий групповой дискуссии для ее участников. Навык ведения групповой дискуссии – обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме особенно целесообразен для руководителей.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Социальная психология:

Феномены, возникающие в процессе группового принятия решения — Студопедия

Групповые методы принятия решений.

Понятие групповых процессов

Групповой процесс– это совокупность последовательных спонтанных или целенаправленных действий членов группы, направленных на достижение определенного результата деятельности.

• Групповые процессы совершаются под влиянием внутренних и внешних условий. Они различаются по времени протекания и интенсивности воздействия на личности членов группы.

Групповые процессы могут быть двух типов:

Процессы развития- Процессы развития обусловливают переход группы к качественно новому состоянию

Процессы функционирования- Процессы функционирования обеспечивают стабильность достигнутого качественного состояния группы и постепенное накопление количественных изменений.

Принятие решения

Принятие решения –волевой акт, формирование последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности.

Групповое принятие решений

–осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи

Особенности группового принятия решения

• Возможность увидеть разные стороны проблемы уменьшает сопротивление новой информации.

• Если решение инициировано группой, оно поддержано всеми присутствующими, то его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму

• Группа обладает свойством быть модератором индивидуальных решений – она отбрасывает крайние решения и принимает средние среди индивидуальных решений.



Процесс усреднения групповых решений называется процессом нормализации группы.

 

Методы принятия групповых решений
Метод дискуссии (К. Левин)

Групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.

Члены группы приобретают навыки:

1. Умение выделять и излагать свою позицию и воспринимать чужую

2. Подчинение общим правилам, на основе которых вырабатывается правила саморегуляции, самооценки

Виды дискуссий (по методу обсуждения)

1. Направленная дискуссия (ход движения дискуссии полностью определяется ведущим)

2. Свободная дискуссия (участники сами ведут обсуждение при минимальном участии ведущего)

3. Свободная дискуссия (участники сами ведут обсуждение при минимальном участии ведущего)


Разновидности групповой дискуссии

1. Метод «мозгового штурма»– проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается.

2. Метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;вариантов вырабатывается единое групповое;

3. «диалектическая»– обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;

4.  «диктатура»– обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;

5.  метод Дельфи– многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;

6. «коллективная» методика– усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.

Метод «брейнсторминга» («мозговой атаки, штурма») (А. Осборн)

Для выработки коллективного решения группа разбивается на две части:

«Генераторы идей»

Задача – набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы.

Цель — получить как можно больший массив самых разнообразных предложений

«Критики» или эксперт

· На втором этапе «критики» начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно принимают очевидные удачи

При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы

Метод синектики (У. Гордон)

Метод соединения разнородного. Основная идея – выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений.

• В группе выделяются «синекторы» — люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе.

• Оптимальное число синекторов — 5-7человек.

• Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы.

Задача синекторов — наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их.

• В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.

Феномены, возникающие в процессе группового принятия решения

• Групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения.

• Преимущество группового решения перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения.

Феномен групповой поляризации

• В ходе групповой дискуссии противоположные мнения, имевшиеся у различных группировок, не только обнажаются, но и вызывают принятие или отвержение их большей частью группы.

• Более «средние» мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяются между двумя полюсами. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме.

• Информация, собранная во время обсуждения, благоприятна для изначально предпочтенной альтернативы и тем самым усиливает ее поддержку

«Групповой дух» или огруппление мышления

Высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы.

Эффекты

эффект «социальной фасилитации»– затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых;

эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности;

эффект «конформизма»– влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума;

Групповая поляризация или сдвиг риска – вызванное влиянием группы усиление ранее существующих тенденций членов группы; смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы (группа приходит к более радикальной позиции, нежели усредненное мнение ее членов). На этой почве (Макколи и Сегал) возникает терроризм (объединение людей с общими обидами и возникновение актов насилия, которые индивидуум в отрыве от группы возможно бы не совершал)

Правила предотвращения группового мышления

ü Рассказать о феномене группового мышления и его последствиях.

ü Рекомендовать не занимать предвзятую позицию и быть пристрастным.

ü Подходить к проблеме критически и поощрять сомнения и возражения.

ü Попросить кого-либоисполнить роль «адвоката дьявола».

ü Время от времени группу разбивать на части и затем снова объединять.

ü Соперничающую группу не отвергать сходу, посмотреть на нее, просчитать вероятные ходы соперников.

ü Выработать предварительное решение и попросить каждого высказать свое мнение.

ü Пригласить экспертов со стороны, попросить их сразу оспорить мнение группы.

ü Включить в работу над проблемой другие независимые группы.

 

Процесс принятия группового решения — Студопедия

Попустительский стиль

Демократический стиль

Авторитарный стиль

Формальная сторона Содержательная сторона

Стиль лидерства

Обозначения стилей руководства по Левину: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».

Прежде всего необходимо понять, что обозначает каждый из выделенных Левиным стилей лидерства. Для этого необходимо уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержание решений, предлагаемых лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. Тогда можно «расписать» каждый из трех стилей по двум характеристикам:

Деловые, краткие распоряжения Дела в группе планируются заранее

(во всем их объеме)

Запреты без снисхождения, с угрозой Определяются лишь непосредственные цели,

дальние — неизвестны

Четкий язык, неприветливый тон Голос руководится — решающий

Похвала и порицания субъективны

Эмоции не принимаются в расчет

Показ приемов — не система

Позиция лидера — вне группы

Инструкции в форме предложений Мероприятия планируются не заранее, а в группе

Не сухая речь, а товарищеский тон За реализацию предложений

отвечают все

Похвала и порицание — с советами Все разделы работы не только предлагаются,

но и обсуждаются

Распоряжения и запреты — с дискуссиями

Позиция лидера — внутри группы

Тон — конвенциональный Дела в группе идут сами собой

Отсутствие похвалы, порицаний Лидер не дает указаний



Никакого сотрудничества Разделы работы складываются из отдельных

интересов или исходят

от нового лидера

Позиция лидера — незаметно в стороне от группы

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения — одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения — особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, отмечался неоднократно.

Главные из вопросов этой тематики в социальной психологии следующие: что такое вообще «групповое решение», иными словами, как объединяются индивидуальные мнения членов группы в единое решение? Какую роль в процессе принятия группового решения играет предшествующая ему дискуссия? Действительно ли всегда групповое решение лучше, чем индивидуальное, и если да, то в каких случаях оно лучше? Наконец, каковы последствия для группы принятия общего решения и каково значение этого факта для каждого индивида, принимавшего в нем участие?


Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным. Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы — выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13 — 17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли групповые дискуссии, — 32%.

Левин предложил следующую психологическую интерпретацию полученного результата. На лекции домохозяйки пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не было принято, и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они не имели; в группе не возникло социальной нормы, которой бы в дальнейшем следовали члены этой группы. Поэтому изменение мнения базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой. Напротив, в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение таким образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.

Со времени этого эксперимента Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности:

1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации;

2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался — особенно на прикладном уровне — активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения. Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания. Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А. Осборном, получила название «брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель — получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы. Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей.

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, — это метод синектики, буквально — метод соединения разнородного. Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же — выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае — и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» — своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы — это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число — 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов — наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.

Описанные формы групповой дискуссии имеют в основном прикладное значение. Что же касается теоретической стороны проблемы, то важнейшим вопросом здесь остается вопрос о сравнительной ценности групповых и индивидуальных решений. При исследовании его был обнаружен чрезвычайно интересный феномен, получивший название «сдвиг риска». Все предшествующее открытию этого феномена изучение малых групп использовало установленный факт, что группа обладает свойством быть своеобразным модератором индивидуальных мнений и суждений ее членов: она отбрасывает наиболее крайние решения и принимает своего рода среднее от индивидуальных решений. В установлении этого факта сыграли свою роль и исследования по конформизму в их традиционном варианте, и исследования по образованию групповых норм, и многое другое. Этот процесс усреднения групповых решений был назван процессом нормализации группы. Исходя из этой традиции, можно было предположить, что и при изучении механизма групповых решений должен быть зафиксирован такой же факт нормализации, т.е. групповое решение должно оказаться своеобразным усреднением решений отдельных членов группы. Однако это положение не подтвердилось в тех случаях, когда принимаемое решение включало в себя момент риска. В 1961 г. Дж. Стоунер показал, что групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения. В эксперименте испытуемым (группы по 5—7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность («синица в руке»), либо той, где вероятность успеха низкая, но зато привлекательность — ценность — высока («журавль в небе»). Примеры дилемм: перейти — без гарантий — на новую, высокооплачиваемую работу или остаться на старой, среднеоплачиваемой, но зато без риска; сыграть среднему шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал. Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.

Более широкое объяснение – групповое решение приводит вообще к «к сдвигу выбора», т.е. к поляризации мнений в группе. Сущность этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения, имевшиеся у различных группировок, не только обнажаются, но и вызывают принятие или отвержение их большей частью группы. Более «средние» мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяются между двумя полюсами. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме.

Важно проанализировать вопрос о качестве принимаемых группой решений и о возможности совершенствования процесса принятия группового решения в различных группах. Что касается качества группового решения, то установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения. На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «группомыслие». Этим термином, введенным И. Джанисом, обозначается такая высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы.

Процесс принятия группового решения — Студопедия

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения – особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, отмечался неоднократно. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере их возможности.

Однако, прежде чем говорить о конкретных формах принятия групповых решений, необходимо уяснить себе некоторые принципиальные вопросы, на которые должна ответить социальная психология, исследуя эту проблему.

Главные из этих вопросов следующие: что такое вообще «групповое решение», иными словами, как объединяются индивидуальные мнения членов группы в единое решение? Какую роль в процессе принятия группового решения играет предшествующая ему дискуссия? Действительно ли всегда групповое решение лучше, чем индивидуальное, и если да, то в каких случаях оно лучше? Наконец, каковы последствия для группы принятия общего решения и каково значение этого факта для каждого индивида, принимавшего в нем участие? Каждый из этих вопросов так или иначе вставал в социальной психологии, но исследованы они неодинаково.



Так, наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным. Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы – выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13-17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли групповые дискуссии, – 32%.


Левин предложил следующую психологическую интерпретацию полученного результата. На лекции домохозяйки пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не было принято, и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они не имели; в группе не возникло социальной нормы, которой бы в дальнейшем следовали члены этой группы. Поэтому изменение мнения базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой. Напротив, в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение таким образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.

Со времени этого эксперимента Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации, 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.

Некоторые из этих форм хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.). Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии. Можно сказать, что социальная психология в долгу перед практикой в смысле описания психологической структуры совещании, выявления резервов для принятия оптимальных групповых решений.

Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А.Осборном, получила название «брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль (Тихомиров, 1977. С. 126-128).

На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы. Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу.

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, – это метод синектики, буквально – метод соединения разнородного.

Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же – выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех. При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом – током воды, вращением вала и т.д. или каким-либо физическим объектом. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.

Описанные формы групповой дискуссии имеют в основном прикладное значение. Что же касается теоретической стороны проблемы, то важнейшим вопросом здесь остается вопрос о сравнительной ценности групповых и индивидуальных решений. При исследовании его был обнаружен чрезвычайно интересный феномен, получивший название «сдвиг риска». Все предшествующее открытию этого феномена изучение малых групп использовало установленный факт, что группа обладает свойством быть своеобразным модератором индивидуальных мнений и суждений ее членов: она отбрасывает наиболее крайние решения и принимает своего рода среднее от индивидуальных решений. В установлении этого факта сыграли свою роль и исследования по конформизму в их традиционном варианте, и исследования по образованию групповых норм, и многое другое. Этот процесс усреднения групповых решений был назван процессом нормализации группы.

Исходя из этой традиции, можно было предположить, что и при изучении механизма групповых решений должен быть зафиксирован такой же факт нормализации, т.е. групповое решение должно оказаться своеобразным усреднением решений отдельных членов группы. Однако это положение не подтвердилось в тех случаях, когда принимаемое решение включало в себя момент риска. В 1961 г. Дж.Стоунер показал, что групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения. В эксперименте испытуемым (группы по 5-7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность («синица в руке»), либо той, где вероятность успеха низкая, но зато привлекательность – ценность – высока («журавль в небе»). Примеры дилемм: перейти – без гарантий – на новую, высокооплачиваемую работу или остаться на старой, среднеоплачиваемой, но зато без риска; сыграть среднему шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал. Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.

До сих пор существует острая дискуссия относительно объяснения феномена «сдвига риска». Она затрагивает весьма важные и более общие вопросы о том, может ли группа быть рассмотрена как нечто, стоящее над индивидами, можно ли вообще прогнозировать какой-либо продукт групповой деятельности на основе знания индивидуальных вкладов в него. Острая актуальность этой проблемы, особенно на прикладном уровне, дает толчок для исследования ее (в аналогичных ей) и на теоретическом уровне.

Так, особенно важно проанализировать вопрос о качестве принимаемых группой решений и о возможности совершенствования процесса принятия группового решения в различных группах. Что касается качества группового решения, то установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения (Тихомиров, 1977). Возможность совершенствования процесса принятия группового решения зависит от умения и навыка вести эффективную групповую дискуссию, что пытаются развивать при помощи социально-психологического тренинга. Из трех основных форм социально-психологического тренинга – открытое общение, ролевая игра, групповая дискуссия – последняя является одной из самых развитых. Обучение групповой дискуссии предполагает не только обеспечение более эффективных групповых решений, но и изменение многих важных характеристик групповой структуры.

На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «групповой дух» (не вполне удачный перевод английского термина «group-think»). Этим термином, введенным И.Джанисом, обозначается такая высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия.

Групповая дискуссия приводит к своеобразному явлению внутри групповой структуры, которое получило название поляризация группы. Сущность этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения, имевшиеся у различных группировок, не только обнажаются, но и вызывают принятие или отвержение их большей частью группы. Более «средние» мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяются между двумя полюсами. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме. Как видно, групповая поляризация противоречит ранее принятой идее об усреднении в групповом решении индивидуальных решений. Это дало основание предположить, что «сдвиг риска», открытый Стоунером, можно трактовать более широко – как «сдвиг выбора», осуществляемый в ходе принятия группового решения.

Однако вопрос о том, которая из двух полярных точек зрения будет положена в основу группового решения, не снимается однозначно. В результате многочисленных экспериментальных исследований установлено, что, как правило, групповая дискуссия укрепляет то мнение, которое и до нее было мнением большинства. Однако эти данные нельзя считать окончательными (Емельянов, 1985). Массив экспериментальных работ по выявлению роли групповой дискуссии в процессе принятия группового решения еще не так велик. Поэтому первая часть задачи – обучение ведению групповой дискуссии как формы социально-психологического тренинга разработана лучше, чем вторая часть – выявление механизма образования группового решения в ходе дискуссии и последствий групповой дискуссии для ее участников. Навык ведения групповой дискуссии – обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме особенно целесообразен для руководителей.

Процесс принятия группового решения

Виды групповых решений:

  1. незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос;
  2. авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение;
  3. решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство;
  4. компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон;
  5. решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования;
  6. единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения;
  7. согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.

Методы принятия группового решения:

  1. открытое общение;
  2. ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение;
  3. групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.

Этапы групповой дискуссии:

  1. формулировка проблемной ситуации;
  2. высказывание идей;
  3. обсуждение решений;
  4. принятие решения;
  5. разработка программы и плана действий.

Разновидности групповой дискуссии:

  1. метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей;
  2. метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;
  3. «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;
  4. «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
  5. «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;
  6. метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;
  7. «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.

Негативные эффекты при принятии решений в группе:

  1. эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых;
  2. эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности;
  3. эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума;
  4. эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.

Команды проекта — процесс принятия решений в группе

Введение

Принятие решений — важный навык межличностного общения, которым должен обладать любой руководитель проекта. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK ® Guide) — Четвертое издание, наиболее широко распространенный стандарт управления проектами, представляет процесс принятия решений в Приложении G — Навыки межличностного общения / глава G6 (PMI, 2008, стр. 420) , Однако в PMBOK ® Guide также упоминаются решения, которые необходимо принимать во многих процессах управления проектами.Показательными примерами являются решения идти / не идти, инициировать фазу или нет, делать или покупать, расстановка приоритетов проекта и т. Д. Согласно PMBOK ® Guide менеджеры проектов и проектные группы используют процесс принятия решений, такой как шестиэтапная модель показано на Приложении 1.

Six-phase decision model as appears in PMBOK® Guide

Приложение 1 — Шестиэтапная модель принятия решений, представленная в PMBOK ® Guide

Настоящее исследование сосредоточено на третьем этапе, касающемся идей к действию, где проектные группы должны определить критерии, оцените плюсы и минусы альтернатив и выберите из них лучшую.В частности, особое внимание уделяется групповым процессам принятия решений, поскольку большинство организационных решений, особенно сложных, принимаются группами, а не отдельными лицами. Однако иногда трудно понять, когда и в какой степени вовлекать других в процесс принятия решений. Практика и исследования показали, что группы превосходят отдельных людей, работающих изолированно, поскольку групповые решения проблем обычно более качественные. Преимущества групповых решений перед индивидуальными широко изучаются в литературе.Одно очевидное объяснение состоит в том, что группы могут объединять информацию и способности и таким образом получать доступ к набору знаний, который превосходит знания любого отдельного человека. Эти знания позволяют группе отклонять неправильные подходы и обеспечивают проверку на возможность совершения ошибок. Нахождение в группе также имеет тенденцию мотивировать и вдохновлять членов группы, повышая уровень их вклада. В результате они, как правило, более принимают решение и разделяют ответственность. Также те, кто, возможно, не внесли свой вклад, по-прежнему не склонны противодействовать этому, поскольку «группа» приняла это решение.

Однако есть также несколько потенциальных недостатков группового принятия решений. Например, очень сплоченные группы иногда поощряют ограниченный взгляд на альтернативы, известный как групповое мышление. Группы могут также поляризоваться в сторону крайних точек зрения, если присутствует значительный элемент риска. Другими словами, члены группы, как правило, подпитываются страхами или энтузиазмом друг друга и могут совершать то, что исследователи называют рискованными и осторожными изменениями. Еще одна потенциальная проблема заключается в том, что групповое принятие решений обычно обходится гораздо дороже, чем индивидуальное.С учетом времени и энергии, которые могут потребоваться собрания, обычно лучше отложить принятие решений группой для более важных решений, требующих высококачественных решений. Кроме того, на принятие решений в группах обычно влияет относительный статус членов группы. Таким образом, когда член группы, обладающий относительно низким статусом, предлагает объективно хорошее предложение, оно может быть отклонено. Но если такое же предложение предлагается членом группы с высоким статусом, вероятность его принятия значительно возрастает.

Постановка проблемы и предлагаемый подход

Принятие решений группой

Разница между принятием решения в одиночку и принятием группового решения велика. Взаимодействие может выявить лучшее из каждого члена, создавая лучший резонанс идей и синтез точек зрения. Это происходит главным образом потому, что группы могут представлять более широкий и разнообразный набор точек зрения и интересов, таким образом, будучи более «справедливыми» (Tyler & Smith, 1998). Более того, идея о том, что «две головы лучше, чем одна», широко распространена и обычно точна, исходя из эмпирических данных (Bonner, 2004).В частности, групповое принятие решений в проектах может быть эффективным инструментом управления, поскольку люди склонны сопротивляться тому, что им навязывают, и поддерживать то, что они помогают создавать. С другой стороны, процессы групповых решений иногда оказывались труднодостижимыми, трудными для понимания и действительно сложными. Одна из основных трудностей при принятии решений в группах — это решить, как принять решение! Есть несколько альтернатив, которые следует рассмотреть: следует ли лидеру просто спросить группу и принять решение? Должен ли лидер делегировать решение некоторым членам группы? Следует ли группе принимать решение большинством голосов? Должны ли все решения с участием группы приниматься консенсусом?

Модель лидерства Врума-Йеттона (Врум и Йеттон, 1973) предполагает, что стиль принятия решений должен учитывать три фактора:

  • качество (или правильность) решения, для тех решений, которые включают высокую степень экспертиза,
  • требуемый уровень приверженности к решению членов группы и
  • время, доступное для принятия решения.

Существует четыре хорошо известных стиля для группового принятия решений, которые можно использовать в различных средах принятия решений, охватывающих определенные преимущества и недостатки (Иллюстрация 2). При использовании командного стиля лидер принимает решение для группы практически без участия членов этой группы. Члены группы могут предоставить конкретную информацию по запросу, но их не просят внести свой вклад в поиск решения. При использовании консультативного стиля лидер запрашивает мнение и совет от группы, прежде чем принять решение для группы, но затем принимает окончательное решение сам.При использовании стиля консенсуса лидер запрашивает мнение и совет от группы и работает с группой в процессе принятия решений, пока каждый член группы не сможет «жить с» окончательным принятым решением. При использовании большинства голосов решение принимается путем выбора альтернативы, которая имеет большее количество голосов от членов группы.

Styles of group decision making

Приложение 2 — Стили группового принятия решений

Анализ решений по нескольким критериям

Проблема кажется еще более сложной, когда, как обычно, решение включает несколько конфликтующих критериев.В области исследования операций было разработано множество методов многокритериального анализа решений (MCDA). Некоторые из наиболее популярных — это Аналитическая иерархия и сетевой процесс (AHP, ANP), методы оценки выигрышей, такие как ELECTRE, теория многозначных функций (MAUT), нечеткие множества и модели математического программирования. Хотя количество методов MCDA очень велико и продолжает расти, не существует конкретного, общепринятого метода для каждой проблемы, поскольку каждая проблема уникальна. Все они требуют определения вариантов, критериев, и большинство из них требует меры для оценки относительной значимости каждого критерия по отношению к другим критериям (Belton & Stewart, 2002; Peniwati, 2005).Однако они различаются способом комбинирования данных (DETR, 2000). Выбор одного метода из всех существующих само по себе является многокритериальной задачей, так как задействованы разные цели (соответствие данных и структура проблемы, применимость метода, принятие решения и т. Д.). В контексте настоящего форума будет использоваться ANP, поскольку он прост для понимания, учитывает как материальные, так и нематериальные критерии, удобен в использовании и соответствует человеческому мышлению (Киритопулос, Д.Вулгариду и В. Вулгариду, 2008 г.). Здесь подчеркивается, что основное внимание Форума уделяется принятию групповых решений, а не самому методу.

Аналитический сетевой процесс

Аналитический сетевой процесс — это обобщение аналитического процесса иерархии (AHP), разработанного Томасом Саати (1996). ANP включает обратную связь и взаимозависимые отношения между критериями принятия решений и альтернативами и обеспечивает общую основу для работы с решениями, не делая предположений о независимости элементов более высокого уровня от элементов более низкого уровня или независимости элементов внутри уровня, как в AHP.Фактически, ANP использует сеть элементов без необходимости указывать уровни (Saaty, 2005). Технически модель состоит из кластеров и элементов. Как и в AHP, доминирование или относительная важность влияния является центральным понятием, и суждения делаются на основе фундаментальной шкалы AHP (Saaty, 2005), отвечая на вопрос: учитывая критерий X, какой из двух элементов Y, Z является более доминирующим по этому критерию? Чтобы влияния между элементами были значимыми на заключительном этапе метода (синтез), каждый раз используется конкретный элемент для выполнения попарных сравнений.Этот элемент называется критерием контроля. Короче говоря, подход ANP обрабатывает взаимозависимость между элементами, получая составные веса посредством разработки «суперматрицы».

Групповой процесс принятия решений в ANP включает построение парных сравнительных матриц на каждом уровне сети либо путем консенсусного голосования, либо путем агрегирования индивидуальных предпочтений (Saaty, 1989). При методе консенсусного голосования все члены группы согласовывают значения для каждого сравнительного суждения.Если группа не желает или не может голосовать или не может достичь консенсуса, то компромиссное групповое решение может быть получено путем объединения индивидуальных предпочтений в агрегированные групповые предпочтения. Forman и Peniwati (1998) показали, что методы группового приоритезации в ANP / AHP применяют два основных метода для агрегирования индивидуальных предпочтений в групповые предпочтения, в зависимости от того, хочет ли группа действовать вместе как единое целое или как отдельные лица, и указать два подхода к агрегированию: агрегирование индивидуальных суждений (AIJ) и агрегирование индивидуальных приоритетов (AIP).Математические процедуры взвешенного среднего арифметического (WAM) и среднего геометрического (GM) обычно используются для определения групповых предпочтений как для методов агрегации AIJ, так и для AIP. Aczel и Saaty (1983) утверждают, что только GM является подходящей процедурой, поскольку она сохраняет взаимные свойства агрегированных матриц парных сравнений. Forman и Peniwati (1998) также заявляют, что GM следует использовать для AIJ, поскольку для AIP либо WAM, либо GM являются значимыми процедурами, удовлетворяющими принципу оптимальности Парето.В последнее время оптимальной процедурой считается третий подход — средневзвешенное геометрическое среднее (WGM) (Levy and Taji, 2007).

Описание и реализация форума

Общее описание проблемы принятия решения

Проблема решения, которую участники Глобального конгресса PMI 2010 — EMEA должны будут проанализировать, касается выбора города-организатора одного из предстоящих конгрессов PMI EMEA. Конгресс PMI EMEA — одно из крупнейших профессиональных собраний подобного рода, посещаемость которого постоянно растет.В результате логистика, связанная с организацией конгресса, гигантская. Договоренности обычно необходимо делать за много месяцев вперед. Успешная конференция — это конференция, на которой присутствует большое количество участников и где все услуги соответствуют ожиданиям участников. Конкретная среда принятия решений считается подходящей, поскольку она находится в пределах знаний и опыта всех участников, в то время как некоторые из них, будем надеяться, смогут предоставить дополнительную информацию, если они сами участвовали в каком-либо оргкомитете конференции.Процессы группового принятия решений, которые будут соблюдаться, изображены на Приложении 3 и проанализированы ниже.

Forum implementation steps

Приложение 3 — Этапы реализации форума

Групповые процессы принятия решений
Создание четырех групп лиц, принимающих решения (DM)

В зависимости от количества участников будут сформированы четыре группы DM. Те, кто ранее организовывал конференции, присоединятся к той же группе и будут считаться «экспертами».

Определение альтернатив

Альтернативы, а именно города-кандидаты-хозяева, будут объявлены группам при небольшом участии от них, как описано в стиле команды (см. Приложение 2).

Определение критериев

Участники определяют как группу критерии принятия решения. Для этого им будет предложено использовать консультативный стиль для группового принятия решений, как описано выше (см. Приложение 2).

Парные сравнения

Парные сравнения используются для определения преобладания или относительной важности влияния с помощью фундаментальной шкалы МАИ (Саати, 2005). Вопросы, на которые каждая группа должна будет ответить, формируются следующим образом: Учитывая критерий X, какой из двух элементов Y, Z является более доминирующим по отношению к этому критерию? Основная шкала AHP включает интенсивность от 1 до 9, где 1 означает равную важность, а 9 — крайнюю важность.Из соображений краткости и экономии времени участников попросят выполнить попарные сравнения только в отношении альтернатив, используя интенсивность 1 (равная важность), 4 (умеренная) и 7 (сильная). Например, матрица сравнения всех альтернатив по критерию видение места могла бы выглядеть как Пример 4. Это означает, что по критерию видение места город 2 умеренно (4) лучше, чем город 1 и так далее.

Comparison of Alternatives with respect to Site-seeing

Приложение 4 — Сравнение альтернатив по отношению к Осмотр места

Получение результатов и обсуждение

Для получения окончательных результатов будет выполнен математический расчет ANP, и будет проведен окончательный синтез всех четырех групп быть сделано с помощью WGM.Формулы приведены здесь только для полноты, поскольку руководитель проекта может использовать существующее программное обеспечение для обработки математической нагрузки. Более конкретно, группе экспертов будет присвоен вес 34%, в то время как результаты остальных групп будут приняты во внимание, взвешенные по 22%, каждая, как показано в уравнении 1.

img

Где, w ij, z окончательный вес для пары альтернатив i и j по критерию z и img относительный вес, предоставленный Группой 1 (группа экспертов), Группой 2, Группой 3 и Группой 4, соответственно.Веса элементов (рис. 4) всех матриц сравнения расположены как по вертикали, так и по горизонтали в соответствии с кластерами. Эта матрица известна как суперматрица. Суперматрица сети ANP и детализация матриц в ней представлены в матрицах (2) и (3) соответственно.

img

Где:

img

и

c i : кластер i, e ij : элемент j кластера i, n i количество элементов кластера i, j k k th элемент кластера j (где k = 1,…, n j ).

Если необходимо, суперматрица нормализуется для получения взвешенной суперматрицы. Наконец, взвешенная суперматрица преобразуется в предельную матрицу путем возведения ее в степень. Причина умножения взвешенной суперматрицы заключается в том, что мы хотим зафиксировать передачу влияния по всем возможным путям суперматрицы. Возведение взвешенной суперматрицы в степень 2k + 1, где k — произвольно большое число, позволяет получить сходимость матрицы, что означает, что все столбцы одинаковы (Saaty, 2005).Из этой ограничивающей матрицы лицо, принимающее решение, может вывести окончательное решение. Во время презентации эти математические шаги будут выполнены с помощью соответствующего программного обеспечения, после чего последует обсуждение, в ходе которого участники выскажут свое мнение относительно процесса принятия решений всей группой.

Заключение — Очки обучения

Будет сделан окончательный вывод, и будут разъяснены основные обучающие моменты, касающиеся как группового процесса принятия решений, так и используемого метода.По окончании сессии участники узнают советы и приемы для группового принятия решений, чтобы не «испортить бульон», и приобретут базовые знания по использованию метода ANP в реальных решениях, связанных с проектами.

Ссылки

Aczel, J. & Saaty, T. (1983, март), Процедуры синтеза соотношений суждений, Journal of Mathematical Psychology, 27 (1), 93–102.

Belton, V. & Steward, T. (2002), Multiple Criteria Decision Analysis, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, Нидерланды

Bonner, B.(2004, апрель), «Экспертиза в решении групповых проблем: признание, социальное сочетание, групповая динамика: теория», Исследования и практика, 8 (4) 277-290.

DETR (2002), Многокритериальный анализ: руководство, Департамент окружающей среды, Транспорт и регионы, Лондон. Форман, Э. и Пенивати, К. (1998, июль), Агрегирование индивидуальных суждений и приоритетов с помощью процесса аналитической иерархии, European Journal of Operational Research, 108 (1) 165–169.

Киритопулос, К., Леопулос В. и Вулгариду Д. (2008 г., июль) Выбор поставщика в фармацевтической промышленности: подход к аналитическим сетевым процессам, Бенчмаркинг: Международный журнал (BIJ), 15 (4) 494-516.

Леви, Дж. И Таджи, К. (2007, октябрь), Групповая поддержка принятия решений для планирования опасностей и управления чрезвычайными ситуациями: подход группового аналитического сетевого процесса (GANP), Математическое и компьютерное моделирование, 46 (7-8) 906-917

Пенивати, К. (2005), «Критерии оценки методов группового принятия решений» в Саати, Т.и Варгас, Л. (ред.), Decision Making with the Analytic Network Process, Springer, US, pp. 251-273.

Институт управления проектами. (2008) Руководство по совокупности знаний по управлению проектами (PMBOK ® ) (Четвертое изд.). Newtown Square, Пенсильвания: Институт управления проектами.

Саати Т. (1989) Групповое принятие решений и AHP, в Б. Голден, Э. Васил и П. Харкер (ред.), Процесс аналитической иерархии: приложения и исследования, Springer-Verlag, New York.

Saaty, T. (1996), Decision Making with Dependence and Feedback: The Analytic Network Process, RWS Publications, Питтсбург, Пенсильвания.

Саати Т. (2005), Теория и приложения аналитического сетевого процесса. Принятие решений с учетом выгод, возможностей, затрат и рисков, RWS Publications, Питтсбург, Пенсильвания.

Тайлер Т. и Смит Х. (1998), Социальная справедливость и социальные движения, в Д. Гилберте, С. Фиске и Г. Линдси (ред.), Справочник по социальной психологии, МакГроу Хилл, Бостон ,

Врум, В.Х. и Йеттон, П.В. (1973). Лидерство и принятие решений. Pittsburg: University of Pittsburg Pres

Этот материал был воспроизведен с разрешения владельца авторских прав. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Чтобы получить разрешение на воспроизведение этого материала, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

© 2010, К. Киритопулос, Д. Вулгариду, В. Вулгариду
Первоначально опубликовано как часть материалов Глобального конгресса PMI 2010 — Милан, Италия

.

Концепции принятия индивидуальных решений

Ученые из самых разных дисциплин изучали процесс принятия решений на протяжении десятилетий: психология, политология, уголовное правосудие, общение и т. Д. У каждой группы обязательно разные интересы. Ученые, занимающиеся общением в малых группах, изучают процесс принятия решений как групповой феномен как средство понимания того, как улучшить процесс и помочь группам принимать более правильные решения. Напротив, психологов интересуют «эвристика» и «предубеждения», которые заставляют людей отдавать предпочтение одному образу действий перед другим.Групповое принятие решений включает как процессы, находящиеся под влиянием группы, такие как семь шагов, упомянутых выше, так и набор личных факторов, основанных на убеждениях, ценностях, предыдущем опыте и интеллектуальной строгости. В следующем списке представлен ряд влиятельных процессов принятия решений:

Доминирующий стимул : единственное, чего кто-то хочет больше всего на свете (например, повышения по службе, сохранения статус-кво, получения дополнительных льгот для здоровья, повышения своего статуса, увеличения заработка, защиты человека или организация, чтобы найти подходящего партнера).Доминирующие стимулы часто не очевидны для других, но их можно определить по тому, как люди говорят о вещах. Точно так же многие люди не осознают, что их в конечном итоге интересует, не осознавая своих собственных доминирующих стимулов.

Рациональность и рациональный выбор : Рациональность относится к целенаправленному поведению. Чтобы иметь в виду цель, человек должен иметь некоторое представление о возможных целях. Таким образом, хотя мы обычно принимаем, что люди рациональны и преследуют личные и групповые цели, в действительности многие цели неочевидны, пока их не определили с помощью некоторых исследований или опыта.Кроме того, хотя наличие цели или конечной цели является «рациональным», то, как кто-то достигает своей цели (целей), может быть иным. Желание продвигаться по службе в организации «рационально», однако желание причинить вред другим людям, чтобы продвинуться вперед, также остается «рациональным» или целенаправленным, но явно неэтичным.

Для одних оба вида деятельности (продвижение вперед и принесение в жертву других) взаимосвязаны, для других — исключают друг друга. Рациональность не означает этичность, она ориентирована только на достижение цели. Рациональный выбор часто используется в качестве руководящего допущения при изучении поведения других — прежде всего потому, что если бы мы предположили, что люди были иррациональными, их изучение не имело бы смысла, и мы действительно знаем, что большинство людей время от времени рациональны.Кроме того, даже когда люди ведут себя рационально, на них часто влияют нерациональные переменные: красивое лицо, престиж, лесть, давление со стороны сверстников, деньги, нетерпение и т. Д.

Обрамление : Принцип, согласно которому способ описания чего-либо, влияет на то, как люди думают о чем-то. Есть много способов создать что-то: ситуативно, на основе атрибутов события или деятельности, по проблеме, на основе ответственности, на основе времени и т. Д. (См. Hallahan, 1999). Прекрасные примеры фреймирования можно увидеть в том, как политические оппоненты очень по-разному описывают одну и ту же ситуацию.Исследования по фреймированию показывают, что фрейминг может быть очень мощным средством убеждения и формирования личного и общественного мнения.

Групповое мышление : Иллюзия сплоченных членов группы о том, что они правы и, следовательно, им не нужно подвергать сомнению свои идеи, друг друга или возможные решения проблем. Групповое мышление возникает, когда группа разработчиков политики изолирована от посторонних, когда отсутствует групповая традиция беспристрастного лидерства и когда в группе отсутствуют нормы, требующие методических процедур для решения задач по принятию решений.Из-за группового мышления возникают следующие типы проблем и ошибок:

  1. Неполный обзор альтернатив.
  2. Неполный обзор целей.
  3. Неспособность изучить риски предпочтительного выбора.
  4. Неспособность переоценить изначально отвергнутые альтернативы.
  5. Плохой поиск информации.
  6. Избирательная предвзятость при обработке имеющейся информации.
  7. И неспособность разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств (см.Янис, 1982).

Cognitive Miser : Люди, которые ухватываются за первое попавшееся приемлемое решение, а затем просто оправдывают его, основываясь на своих имеющихся знаниях, а не на реальной оценке возможностей. Решение, которое кажется работающим, «достаточно хорошее». В какой-то степени все люди скупые. Люди не могут тратить каждую секунду своей жизни на оценку того, истинны ли на самом деле то, во что они поверили. Однако в условиях принятия решений скупые когнитивные люди создают проблемы.Члены группы, которые не желают следовать основным шагам, связанным с принятием правильного решения, таким как взвешивание альтернатив, часто будут способствовать неправильному процессу принятия решений.

Следующая страница: Другие концепции принятия индивидуальных решений

Модуль 4

,

Анализ процесса принятия бизнес-решений

Непрерывный анализ процесса принятия решений в организации необходим для принятия качественных и прозрачных решений; в противном случае бизнес руководствуется предрассудками: представлением о том, что он хорош в принятии решений, даже если на самом деле это не так. И, вероятно, именно поэтому и лица, принимающие решения, и аналитики систем поддержки принятия решений пытаются получить глубокое понимание процесса принятия решений в масштабах всей организации, чтобы создать программное обеспечение DSS с широкими возможностями настройки.

Это означает, что на планирование, проектирование и внедрение системы поддержки принятия решений уходит много усилий. Принятие решений важно и сложно. Но сфера его применения широка. Это не ограничивается определенным уровнем иерархии; скорее сотрудники всех уровней во всех отделах принимают решения в зависимости от ролей, которые они играют, и ситуаций, с которыми они сталкиваются лицом к лицу.

Некоторые решения связаны с оценкой инвестиций, распределением ресурсов или оценкой предложений по слияниям и поглощениям, в то время как другие решения касаются внедрения новых продуктов, изучения их срока годности или повышения эффективности производства.Есть также повседневные решения, которые действительны в определенный момент времени. Как правило, более объективные решения принимаются на более низких уровнях иерархии, которые можно измерить. Более высокие уровни иерархии имеют дело с неструктурированными или плохо структурированными решениями, которые носят субъективный характер. Хотя объективные решения могут не требовать творчества, субъективные решения требуют.

Подобно тому, как решения, принимаемые в каждом отделе на каждом уровне, различны, аналогично аналитик системы поддержки принятия решений должен учитывать тип решений и определенные факторы, влияющие на принятие решений, прежде чем перейти к чертежной доске и проектированию архитектуры. Понимание контекста, в котором принимаются решения, является важным фактором при построении системы поддержки принятия решений. Разберем подробнее факторы, которые следует учитывать аналитику DSS:

Типы управленческих решений

Как было сказано ранее, решения принимаются на всех уровнях иерархии. Следовательно, важно понимать, какие типы решений будет поддерживать система поддержки принятия решений.

  • Стратегические решения:
  • Поскольку стратегические решения не связаны с общим функционированием организации, они не являются повторяющимися по своей природе и требуют много времени для принятия.Как правило, стратегические решения принимаются на самом высоком уровне иерархии и предполагают тщательный анализ ситуации и последствий. Некоторые примеры стратегических решений: оценка инвестиционного предложения, решения, касающиеся слияний и поглощений, распределения ресурсов, сбора средств и т. Д.

  • Оперативные решения:
  • Эти типы решений делятся на две категории. Решения, касающиеся расположения завода, объема производства, канала сбыта и политики, принимаются высшим руководством.Это долгосрочные решения, которые напрямую влияют на функционирование бизнеса. Вторая категория решений связана с повседневным функционированием, и их принимают менеджеры среднего и нижнего звена.

  • Управленческие решения:
  • Эти решения относятся к распределению ресурсов, управлению талантами, исследованиям и разработкам, внедрению новых продуктов, отзыву или обновлению старых продуктов. Это комбинированные решения, принимаемые руководством высшего и среднего звена.

Каждый тип решения требует разного уровня поддержки.Аналитику поддержки принятия решений необходимо проанализировать, какие типы решений необходимо поддерживать; кто вовлечен в процесс принятия решений; и требуется ли показывать альтернативные варианты действий.

Характер проблем

Принятие решения может быть простым или сложным, в зависимости от характера проблемы. Он может быть повторяющимся или неповторяющимся, структурированным или неструктурированным. И каждый тип проблемы требует разного подхода, техники решения проблем и субъективности. Давайте разберемся в этом подробнее:

  • Повторяющиеся / повторяющиеся проблемы:
  • Повторяющиеся решения принимаются очень часто и не требуют каждый раз глубокого анализа и оценки.Сотрудники нижнего уровня иерархии имеют право принимать эти решения самостоятельно, поскольку для решения таких проблем соблюдается стандартная процедура.

  • Неповторяющиеся проблемы:
  • Неповторяющиеся решения принимаются время от времени. Неповторяющиеся проблемы могут быть трудными, а могут и не быть трудными, но они не регулярны. Сложные проблемы решаются высшим руководством, а несложные — нижним.

  • Структурированные задачи:
  • Структурированные проблемы могут быть оценены количественно и, следовательно, могут быть решены с помощью вычислительных методов. Структурированные проблемы могут возникать часто, поскольку они носят общий характер.

  • Неструктурированные проблемы:
  • Неструктурированные проблемы трудно измерить количественно, что затрудняет определение реальных целей, которых должно достичь решение. Это случается не часто. Хотя решения могут быть автоматизированы, необходимо также тщательное участие лиц, принимающих решения.Эти решения обычно требуют творческого подхода и человеческого понимания наряду с автоматизированным решением.

Архитектура системы поддержки принятия решений разрабатывается после того, как аналитик DSS понимает, какие проблемы могут быть решены. Система поддержки принятия решений обычно используется, когда проблема плохо структурирована, сложна и расплывчата, а объем информации, которую необходимо учитывать, огромен.

Вовлечение людей

Аналитик системы поддержки принятия решений должен учитывать людей, участвующих в процессе принятия решений.Есть набор решений, которые принимаются группой людей. В таком случае DSS должен позволять участникам подключаться, общаться и обмениваться файлами, данными и представлениями друг с другом. Если решение принимает физическое лицо, подойдет простой DSS.

Среда принятия решений

На принятие решений напрямую влияет множество факторов. Менеджеры могут помочь системным аналитикам поддержки принятия решений понять эти внутренние и внешние факторы, влияющие на принятие решений. Внешние факторы могут включать в себя: технологии, политическую среду, поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и клиентов.К внутренним факторам относятся люди (их восприятие, возможности, частота принятия решений, тип решений, которые они принимают), отдел (где будет внедряться DSS) и организационные факторы (процедуры и процессы, бюджет, управление изменениями).

Контекст принятия решений

Контекст принятия решения определяет обстоятельства, в которых коренится проблема. Он также определяет предположения относительно проблемы, связанных рисков, уровня неопределенности и ожидаемой прибыли. Системный аналитик поддержки принятия решений должен учитывать контекст принятия решений, потому что это поможет ему:

  • Определите потенциал для поддержки принятия решений:
  • Будет ли работать компьютеризированная или автоматизированная система принятия решений или нет.Если да, то какие проблемы он решит.

  • Определите объем поддержки принятия решений:
  • На каком уровне требуется поддержка. Для общих проблем DSS может предложить полную поддержку, но для плохо структурированной проблемы он может только показать все возможные альтернативные варианты действий с их плюсами и минусами, оставляя конечное решение на усмотрение пользователя.

В зависимости от контекста принятия решений, аналитик DSS может рассмотреть цели, которые должны быть достигнуты, изучить соответствующие альтернативы, нарисовать процесс ранжирования альтернатив, спрогнозировать среду принятия решений (внутренние и внешние факторы, влияющие на решения) и определить характеристики решений. производители.

Процесс принятия решений

Раньше принятие решения представляло собой чисто познавательный процесс для выбора наиболее целесообразного курса действий из доступных альтернатив. Однако тогда еще не существовало систем поддержки принятия решений. В настоящее время процесс принятия решений широко поддерживается автоматизированными программными системами. Однако если мы внимательно посмотрим на последовательность или этапы принятия решений, мы почти не обнаружим никаких отклонений.

Принятие решений сегодня, безусловно, более сложное, но оно поддерживается компьютеризированными системами.Процесс принятия решения включает следующий шаг:

  1. Определение проблемы
  2. Определение проблемы важно. Он предоставляет лицам, принимающим решения, основу, на которой они могут строить предположения, собирать и анализировать данные и оценивать альтернативы. Определение проблемы начинается с признания того, что проблема существует. Проблема существует, когда:

  • Есть разница между ожидаемым и доставленным
  • Есть отклонение от общепринятого
  • Предпринятое действие необоснованно

DSS определяет проблему и сопутствующие сложности путем сравнения результатов и доставок.

  • Определение лица, принимающего решения
  • В зависимости от характера проблемы оно отправляется нужному человеку. Плохо структурированная проблема перейдет к высшему руководству; сложная проблема для менеджеров и повторяющаяся будет отправлена ​​сотруднику на более низком иерархическом уровне.

  • Сбор информации
  • После того, как проблема будет отправлена ​​нужному человеку, заинтересованное лицо может начать со сбора данных и определения факторов, влияющих на ситуацию.Без DSS у вас уйдет слишком много времени на сбор и анализ данных. DSS может обрабатывать тонны данных всего за несколько секунд.

  • Оценка альтернатив и принятие решения
  • Этот этап включает в себя анализ всех возможных вариантов действий и определение наиболее подходящего из них путем оценки плюсов и минусов каждой альтернативы. DSS помогает обосновать конкретный выбор.

  • Осуществление и контроль
  • Как только решение принято, пора идти пешком.Пришло время реализовать. Опять же, реализация требует тщательного планирования. Мониторинг также важен для определения того, помогает ли конкретное решение достижению целей. Это может потребовать некоторых корректировок или может привести к новой проблеме. В последнем случае вам, возможно, придется повторить весь процесс.

    Принятие правильных решений

    Хорошее решение — это решение, свободное от предубеждений и предрассудков и решающее выявленную проблему при сохранении максимальной ценности. Это то, что ведет вас к вашей цели, учитывая двусмысленность и сложности реального мира.

    Характеристики хорошего решения:

    • Более длительный срок хранения
    • Не вызывает конфликта интересов
    • Учитывает внутренние и внешние факторы
    • Помогает лицам, принимающим решения, получить то, что они ищут

    Тщательно разработанная система поддержки принятия решений помогает в принятии правильных решений. Если лицо, принимающее решения, использует стандартный DSS, полученные результаты искажаются, что сводит на нет всю цель его использования.

    Изменение процесса принятия решений

    Процесс принятия решений — это группа различных взаимосвязанных действий. Его единственная цель — создать ценность для организации. В сегодняшней чрезвычайно сложной бизнес-среде важно принимать более быстрые, гибкие, прозрачные и качественные решения. Перепроектирование / реинжиниринг процесса принятия решений может помочь организациям стать гибкими и проворными и значительно сократить время, затрачиваемое на принятие решения.

    Процесс принятия решений может быть изменен с помощью:

    • Разработка новых рабочих стратегий
    • Удаление итерационных процессов
    • Поощряет полноценный отдых
    • Более творческий подход к принятию решений, а не автоматизация всего процесса

    Система поддержки принятия решений должна разрабатываться таким образом, чтобы способствовать творчеству, а не автоматизации.Он должен побуждать человека, принимающего решения, задуматься и придумать нестандартную идею. Вместо того чтобы быть эффективным, он должен быть отзывчивым.

    Авторство / ссылки — Об авторе (ах)


    Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

    .

    ВИДОВ РЕШЕНИЙ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ — УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

    Решение — это выбор между 2 или более доступными альтернативами.

    Принятие решений — это процесс выбора наилучшей альтернативы для достижения целей.

    Менеджеры ежедневно принимают решения, влияющие на организацию, и сообщают об этих решениях другим членам организации.

    Некоторые решения влияют на большое количество членов организации, требуют больших денег для выполнения или имеют долгосрочное влияние на организацию.Такие важные решения могут иметь большое влияние не только на саму систему управления, но и на карьеру менеджера, который их принимает.

    Другие решения довольно незначительны, затрагивают лишь небольшого члена организации, их выполнение не требует больших затрат и оказывает лишь краткосрочное влияние на организацию.

    ВИДЫ РЕШЕНИЙ :

    ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ :

    Запрограммированные решения являются рутинными и повторяющимися, и организация обычно разрабатывает конкретные способы их обработки.Запрограммированное решение может включать определение того, как продукты будут расположены на полках супермаркета. Для такого рода рутинных повторяющихся проблем стандартные решения по организации обычно принимаются в соответствии с установленными руководящими принципами.

    НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ :

    Непрограммированные решения обычно представляют собой одноразовые решения, которые обычно менее структурированы, чем запрограммированные решения.

    5 ЭЛЕМЕНТОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ :

    1. Лица, принимающие решения
    2. Обслуживаемые цели
    3. Соответствующие альтернативы
    4. Заказ альтернатив
    5. Выбор альтернатив

    ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ :

    Шаги принятия решений, описанные в этой модели, следующие:

    1. Определить существующую проблему
    2. Перечислить возможные варианты решения проблемы
    3. Выберите наиболее выгодную из этих альтернатив.
    4. Реализовать выбранную альтернативу.
    5. Соберите отзывы, чтобы узнать, решает ли реализованная альтернатива выявленную проблему.

    Нравится:

    Нравится Загрузка …

    Связанные

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.