Приведите примеры проявления психических процессов свойств и состояний: Психические состояния в психологии: виды, примеры

Содержание

Психические процессы в нашей жизни

На протяжении всей жизни человек растет, развивается, осваивает новые области знаний, приобретает необходимые умения, строит отношения с другими. Каждый из нас неповторим и уникален. Но что лежит в основе нашей индивидуальности? Из каких кирпичиков формируется наша личность?

Ответ на эти вопросы может не только удовлетворить наше любопытство, но и помочь в повседневной жизни. Мы можем воздействовать на большинство психических процессов, например, тренировать внимание и память. Но такие тренировки нелегки и требуют сознательных волевых усилий. Гораздо легче организовывать свою жизнь, опираясь на знания об устройстве наших психических процессов. Например, владея информацией о свойствах памяти можно сократить время, затрачиваемое на усвоение нового материала и повысить эффективность запоминания.

А как насчет других процессов? При обучении скорость приобретения навыков зависит от свойств личности обучаемого: внимания, памяти, мышления и воображения. Чтобы разбираться в выбранной области необходимо приобретать новые умения. Профессионал опирается на готовые решения, наработанные другими, в совершенстве разбирается во всем многообразии необходимых для работы методик, в курсе последних достижений в своей области. Мастер вырабатывает собственные способы и методы работы. На всех трех ступенях – обучение, профессионализм, мастерство – человек сталкивается с необходимостью осваивать новую информацию, вырабатывать новые умения, реагировать на изменения. Чтобы всегда оставаться «в форме» нужно заботиться о себе, использовать свои способности наиболее эффективно.

Что касается отношений с другими людьми – знание устройства психологических защит существенно бережет нервы при общении с окружающими и позволяет лучше понимать себя. Например, что это не «виноград кислый», а «я не могу дотянуться». Действие психологических защит основано на все тех же психических процессах, о которых речь пойдет далее.

К высшим психическим процессам относят: восприятие, внимание, память, мышление, воображение, эмоции и речь. Все они имеют ряд общих черт. Самой главной из которых является то, что сам психический процесс и его результат отнесены к разным предметам: первый – к органу, в котором происходит; второй – к внешним объектам, никак с этим органом не связанным.

Например, результаты восприятия какого-либо предмета можно описать только через свойства этого предмета: цвет, величину, объем, твердость и т.п.; результаты мышления – в признаках объектов, связи между которыми оно отражает; эмоции – в отношении к событиям, их вызвавших.

Другая важная особенность – мы не ощущаем физиологические компоненты психических процессов. Т.е. нам доступен только результат деятельности психики – кофта зеленая, камень тяжелый, дождь холодный, а те изменения, которые произошли в работе центральной нервной системы для обеспечения нужного результата, нами совершенно не воспринимаются. Возникает противоречие: мы ощущаем свойства вещей, находящихся вовне, а то, что происходит внутри нас, в нашем мозгу, не чувствуем.

Однако самое удивительное свойство высших психических процессов – «спонтанная активность» (Л. М. Веккер). Начиная от самых простых действий и до проявлений разумности и нравственности, психическая активность напрямую не зависит ни от физиологии организма, ни от внешних влияний. Говоря проще, одно и то же событие вызовет у разных людей разную реакцию и сказать заранее, как отреагирует человек на что-то с полной уверенностью нельзя. В отсутствии жестко предзаданной во всех деталях и фиксированной программы действий и заключается принцип свободы высших психических процессов.

Однако и тут есть «ложка дегтя». Проводившиеся за однояйцевыми близнецами многолетние наблюдения показали, что судьба их во многом совпадала, даже если они были разделены в раннем детстве. Известна история жизни пары близнецов, разделенных при рождении – один из них остался с матерью во Франции, а другой уехал с отцом в Америку. О том, что у него есть брат, ни один из них не знал до 50 лет. При этом оба обнаружили способности к физике и математике, занимались похожими видами спорта, стали инженерами-электриками, всю жизнь увлекались коллекционированием марок. Женились оба в 24 года, в 25 лет каждый из них стал отцом, в 29 у обоих родилось по второму ребенку. В 49 заболели туберкулезом и умерли практически одновременно, когда им было по 59 лет.

Есть еще много подобных примеров. Отец Иоганна Себастьяна Баха не отличался от своего брата-близнеца даже в музыке – они могли сменить друг друга в антракте концерта и никто не замечал разницы.

Однояйцевые близнецы часто видят одни и те же сны, делают одинаковые грамматические ошибки, если заболевает один, то скоро заболеет и другой, даже если они живут в разной местности. Сходство между разнояйцевыми близнецами гораздо менее выражено. Так, разница в продолжительности жизни у первых около 3-х лет, а у вторых – более 12-ти.

Эти и множество других наблюдений говорят в пользу существования врожденных задатков не только физических особенностей, но и психологических свойств. Что ставит перед нами вопрос о том, развиваются ли вообще психические процессы в течение человеческой жизни или просто последовательно проявляются наследственно заданные качества? Существуют различные мнения. Представители гештальт-психологии считают, что психические процессы в течение жизни не развиваются, а последовательно проявляются. При такой точке зрения вопрос о формировании способностей у детей даже не ставится, речь идет только о выявлении того, что было унаследовано ребенком.

Учеными другого направления, основоположником которого является Жан Пиаже, было обосновано в ходе многочисленных экспериментов и наблюдений, что есть и прижизненное развитие высших психических функций, однако они ограничивают этот процесс подростковым возрастом, когда заканчивается морфологическое созревание организма.

Однако отечественные ученые, продолжатели идей Л.С. Выготского, разработали другую концепцию, согласно которой развитие психических функций продолжается всю жизнь, не отрицая того, что оно связано и с наследственностью и с влиянием среды, в которой человек живет с рождения. Но каким образом такое возможно – продолжение развития, когда физиологически все уже завершено? А.А. Ухтомский ответил и на этот вопрос, предложив идею о функциональных органах, которые формируются при обучении. Когда навык нарабатывается, разные центры в нервной системе работают слаженно и между ними образуются связи. Чем больше тренировок, тем быстрее проходят нервные импульсы между этими центрами – скорость действий увеличивается. В итоге, образуются прочные и легко проходимые связи между всеми участниками системы, что позволяет ей функционировать как единому целому. Это сравнимо с постройкой дороги – представьте, с какой скоростью можно ездить по сельской дороге? А если переделать ее в скоростное шоссе? И даже если долго не пользоваться какими-то путями, то возможность «проехать» по ним остается в течение продолжительного времени. К примеру, люди, потерявшие зрение, не утрачивают способность представлять предметы, которые они ощупывают, зрительно долгие годы.

Отечественный подход позволяет нам не опускать руки в ситуации, когда у нас нет тех способностей, которые хотелось бы приобрести, даже если самый благоприятный возраст для их формирования упущен. Но, конечно, не стоит забывать про наследуемые задатки. Также, будет уместно задуматься о том, что зачастую в нашем обществе несправедливо относятся к старости, как к возрасту, когда основной пик мыслительной активности уже позади.

Возвращаясь к высшим психическим процессам, обратимся к общим моментам в их развитии: погружению, свертыванию и произвольности.

Лучше всего развитие высших психических функций видно, если понаблюдать за ребенком. Вначале он вынужден реализовывать каждое побуждение двигательно, чтобы решить стоящую перед ним задачу. Его действия развернуты и содержат большое количество видимых компонентов. Постепенно они видоизменяются: качественно преобразуются и действий становится меньше. Этот процесс называют свертыванием. Если заглянуть в энциклопедию и прочитать статью про формирование зрения, то мы увидим, что глаз ребенка для распознавания увиденного совершает множество хаотичных микродвижений, глаз взрослого делает гораздо меньше микродвижений, ориентируя их, в основном, по контуру рассматриваемого предмета.

А.В. Запорожец и его коллеги показали, что подобный путь развития характерен и для сознательно разучиваемых движений в любом возрасте. Вначале необходима развернутая последовательность действий, контроль над каждой мышцей. В результате свертывания движения постепенно становятся плавными и экономными, а контроль остается только общий.

Погружение – исчезновение внешних действий и превращение их в мыслительные. Например, когда ребенок учится считать, он вначале использует палочки и пальцы рук, потом ему достаточно движения взгляда, и только затем он учится считать «в уме». Если ребенку, который умеет считать только на пальцах, запретить двигать руками, он не сможет ничего посчитать.

Принцип погружения дает возможность действовать в воображении. Спортсменам давно известны т.н. «виртуальные тренировки» – мысленное выполнение реальных действий. Если спортсмен перед сложным упражнением выполнит его мысленно, то результат будет лучше. Многие спортсмены после воображаемых тренировок чувствуют практически такую же усталость, как если бы тренировались в реальности, что говорит о том, что внутренние усилия предполагают соответствующую активность и затраты сил и энергии. А переживания и страдания, вне зависимости от того, что их вызвало – вполне реальные переживания.

Итак, протекающие открыто медленные действия постепенно преобразуются в молниеносные мыслительные операции.

Произвольность – важная общая черта психических функций. Человек может управлять своим поведением благодаря умению разорвать связку стимул – реакция и вставить туда еще одно звено. Получается стимул – психологическое орудие – реакция. Применение психологических орудий позволило человеку перестраивать свою психическую деятельность так же, как применение орудий труда дало новые возможности для внешних действий. Примерами психологических орудий служат язык, счет, алгебраические символы.

Овладение знаком осуществляется в несколько этапов. Вначале он нужен для понимания других и общения с ними. Затем он становится внешним средством управления своими психическими процессами. И только потом происходит превращение внешнего знака во внутреннюю структуру мышления. Возьмем речь. Даже если не обращаться к детскому опыту, можно вспомнить, как происходит обучение иностранному языку. Вначале идет заучивание слов, потом становится возможным общение, а в какой-то момент можно поймать себя на том, что начал думать на другом языке.

Человек может использовать искусственно созданные стимулы, не имеющие прямой связи с ситуацией. Всем знакома такая простая вещь, как жребий – возможность определить свою реакцию, при помощи искусственного стимула, не имеющего отношения к ситуации. На определенном этапе развития человечества жребий стал началом активного изменения человеком ситуации. С тех же времен используется и узелковое письмо. Завязывая узелок на память, человек строит процесс запоминания, заставляя внешний предмет (узелок), напоминать себе о чем-то (например, не забыть взять ключи), как бы вынося процесс запоминания наружу, превращая его во внешнюю деятельность.

При произвольном запоминании человек между объектом и реакцией на него вводит знак (тот же узелок), позволяющий изменять направление процесса. Мышление также носит опосредованный характер (промежуточное звено между событием и действием). Именно введение еще одного звена, знака позволяет человеку управлять своим поведением.

Все высшие психические процессы развиваются из наследственных задатков и проходят стадии, начиная от развернутых внешних действий к погружению и свертыванию, помимо этого, они могут быть произвольными, в соответствии с желанием человека. Роль знака (речи) заключается не только в овладении своим поведением через произвольность, но и в приобщении к человеческой культуре. Благодаря знакам происходит качественная перестройка психических процессов, расширяя возможности человека.

«Психологические процессы, состояния, свойства»

Курс профессиональной переподготовки

Учитель начальных классов

Курс повышения квалификации

Курс повышения квалификации

Найдите материал к любому уроку,
указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

Выберите категорию:
Все категорииАлгебраАнглийский языкАстрономияБиологияВнеурочная деятельностьВсеобщая историяГеографияГеометрияДиректору, завучуДоп. образованиеДошкольное образованиеЕстествознаниеИЗО, МХКИностранные языкиИнформатикаИстория РоссииКлассному руководителюКоррекционное обучениеЛитератураЛитературное чтениеЛогопедия, ДефектологияМатематикаМузыкаНачальные классыНемецкий языкОБЖОбществознаниеОкружающий мирПриродоведениеРелигиоведениеРодная литератураРодной языкРусский языкСоциальному педагогуТехнологияУкраинский языкФизикаФизическая культураФилософияФранцузский языкХимияЧерчениеШкольному психологуЭкологияДругое

Выберите класс:
Все классыДошкольники1 класс2 класс3 класс4 класс5 класс6 класс7 класс8 класс9 класс10 класс11 класс

Выберите учебник:
Все учебники

Выберите тему:
Все темы

также Вы можете выбрать тип материала:

loading

Общая информация

Номер материала:

304970

Похожие материалы

Оставьте свой комментарий

Примеры проявления основных психических процессов у работника общественного питания

Профессии повара и официанта — наиболее ответственные в отрасли, от них впервую очередь зависит качество обслуживания посетителей. Психологиятрудового процесса этих профессий имеет свою специфику. Она определяется нетолько профессиональными способностями, но и определенными закономерностямиразвития трудовых навыков, связанных с обслуживанием потребителей.Обычно начинающему повару приходится напрягать внимание и приводить вдеятельное состояние различные нервные центры (зрительный, обонятельный), Итолько со временем, по мере усвоения способов и методов управлениятехнологическими процессами, формируются и закрепляются условные рефлексы,упрочивается рабочий навык. Психическое возбуждение сосредоточивается восновном лишь в тех клетках коры головного мозга, которые дифференцированноруководят, условными рефлексами. Общая и в определенной мере грубаядеятельность зрительного и вкусового анализаторов по мере накопления опытаприготовления блюд и кулинарных изделий становится более тонкой,дифференцированной. Рабочие движения становятся определенными, четкими,исчезают нерешительность и ошибки. Уменьшается напряженность.Многократное повторение трудовых операций приводит к тому, что в мозгувозникает цепь условно-рефлекторных ассоциаций. При необходимости повар можетмысленно воспроизвести последовательно цепь этих ассоциаций, отвлекаясь отконкретного выполнения всех элементов трудовой операции. Наступает втораястадия формирования рабочих навыков. В этот период работник быстро и четкоконцентрирует возбудительные процессы в коре головного мозга. В результатепоявляются хорошо координированные движения, вырабатывается двигательныйстереотип. Нервные реакции становятся более экономичными и совершенными.Повышается эффективность труда.Оптимальный режим труда в любой профессии основан на ритмичности работы, под которой принято понимать определенную временную и смысловуюпоследовательность трудовых операций. Последние являются необходимым условиемдля выработки рабочих навыков и профессионального мастерства.Профессиональное мастерство формируется благодаря усвоению навыков (например,у повара — нарезка овощей, мяса, рыбы и других продуктов, у официанта – сервировка стола). В отдельных случаях необходимы тренировка, упражнения, в результате которых достигается определенный уровень овладения приемами обработки продуктов, движениями, операциями. Рабочие навыки формируются в такой последовательности: первоначально возбудительные процессы распространяются в коре головного мозга, затем в работу вовлекаются большие группы мышц.Профессия официанта требует специфических особенностей памяти. Ему недостаточно безупречно знать наименования и цены блюд и напитков. Он должен удерживать в памяти названия блюд, которые заказал не один и не два посетителя, а несколько, время их заказов и подачи. Официант должен быстро и точно считать, чтобы не ошибиться при расчете с посетителем и не задержать его. Он должен обладать долговременной и оперативной памятью.
Некоторые посетители могут оказаться невежливыми, нетерпеливыми, но официанту всегда следует оставаться безупречно выдержанным, вежливым и любезным. Поэтому к личности официанта предъявляются повышенные требования по уравновешенности нервной системы. Преимущества имеют лица с сильной подвижной нервной системой, эмоциональной стабильностью, волевой регуляциейпсихических процессов.





Наблюдения показывают, что новичок производит по неопытности много лишних движений, порой суетится без нужды, т. е. эффективность его труда, какправило, весьма невелика. По мере формирования навыков и умений его трудовойпроцесс становится более стабильным, но все еще характеризуетсянерешительностью поведения, неопределенностью движений, замедленностьюреакций, частыми ошибками и неточностями при обработке продуктов.

Для успешной работы официантом необходимо иметь некоторые специфические качества: устойчивое распределение внимания в широком рабочем поле (для одновременного восприятия и осознания поступающей информации из различных участков и различных объектов своей рабочей зоны), оперативное мышление (для быстрой и гибкой обработки полученной информации, способность принимать верные решения, способность корректировать свое поведение согласно ситуации, коммуникативные способности (для оперативного налаживания контактов в общении с посетителями), определенную эрудицию в различных областях знаний.В успешной работе официанту может помочь интуиция, фантазия, творчество и внутренняя культура. В последнее время открылось много ресторанов, кафе, специализирующихся на иностранной кухне. Поэтому официанты должны владеть иностранными языками. Благодаря этому официант может без лишних хлопот общаться с посетителями, приезжающих к нам из разных стран. Трудностями в занятии профессиональной деятельностью официанта является эмоциональная нестабильность, агрессивность, легкомыслие, низкий уровень развития переключения и распределения внимания, ригидность (не мобильность).

Вопросы для самоконтроля:

1. Опишите психофизический механизм формирования ощущений.

2. Приведите примеры основных анализаторов человека.

3. Какова отличительная особенность восприятия?

4. Основные свойства восприятия.

5. Дайте характеристику основных свойств внимания: устойчивость, концентрация, распределение, переключение, отвлекаемость и объем.

6. Назовите факторы, способствующие успешному запоминанию материала.

7. В чем особенность процесса мышления?

Психические процессы, состояния и свойства — Студопедия

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

1. Психические процессы, состояния и свойства…………………………..5

2.Предпочтения, притязания и когнитивные стили и

их влияние на принятие управленческих решений……………….…….….9

Заключение…………………………………………………………………..15

Список литературы……………………………………………………….…17

Введение

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Ключевую роль для понимания природы управленческих решений играет выявление факторов, влияющих на процессы их разработки и принятия. Все факторы, влияющие на процессы принятия управленческих решений, можно разделить на две большие группы – ситуационные и личностные. Ситуационные факторы, или переменные, определяются как влияние внешней и внутренней среды организации на ее деятельность и достижение поставленных целей. В современной теории и практике управления эти факторы достаточно полно изучены и для их описания разработаны многочисленные методики (SWOT-анализ, PEST-анализ и другие). Гораздо меньшее внимание уделяется личности руководителя. В связи с этим большое значение имеет выявление и диагностика личностных факторов, влияющих на качество и способы принятия управленческих решений.



Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой возможно проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя этот вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личный профиль управленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которая влияет на процесс ее принятия. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальных качеств его субъекта? Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений?


Цель работы – рассмотреть влияние личностных качеств на разработку управленческих решений.

Психические процессы, состояния и свойства

 

Психическая деятельность людей слишком разнообразна и сложна для того, чтобы ее можно было изучать в целом, без разделения на более простые компоненты. Поэтому для изучения и лучшего понимания психики человека ее принято представлять как совокупность психических процессов, имеющих специфическое проявление в деятельности людей и «отвечающих» за выполнение определенных функций. Психические процессы – это внутренние психические действия и операции, которые формируются на основе внешних, практических действий индивида и выполняют по отношению к ним регулятивную функцию. Иными словами, психические процессы возникают как результат внешней деятельности и, вместе с тем, они обеспечивают выполнение этой деятельности и регулируют поведение человека.

Психические процессы обычно разделяют на три группы: познавательные, волевые, эмоциональные. Наиболее важные функции в процессах принятия решений выполняют познавательные процессы (когнитивные), к которым традиционно относят ощущение, восприятие, память, мышление, воображение и внимание. Эти процессы обеспечивают прием, хранение и переработку информации человеком
при решении задач выбора. Посредством ощущений, или сенсорных процессов (от лат. sensus – ощущение) человек получает исходную информацию об окружающем мире и собственном организме, о состоянии
и свойствах действительности.

В отличие от ощущений, восприятие – это процесс отражения не отдельных свойств, а целостных объектов и явлений действительности, имеющих некоторое предметное значение. В процессах принятия управленческих решений восприятие «отвечает» за опознание реальных объектов (людей и предметов), вовлеченных в ту или иную проблемную ситуацию.

Память – это процессы запоминания, сохранения и последующего воспроизведения индивидом его опыта. Согласно компьютерной метафоре, принятой в современной когнитивной психологии, различают кратковременную память (КП) и долговременную память (ДП). Процессы, протекающие в КП и ДП, играют важнейшую роль при решении задач выбора. ДП – это постоянное и надежное «хранилище» знаний и опыта человека, помогающих ему решать возникающие проблемы. Однако, как показывают психологические исследования, в процессе принятия решения непосредственно задействуется именно КП, в которой происходит обработка всей информации об альтернативах, их свойствах и других факторах, влияющих
на выбор.

Важную роль в принятии решений играют процессы мышления. В психологии мышление понимается как обобщенное и опосредованное познание действительности. В этом определении подчеркивается именно обобщенный и опосредованный характер познания, что отличает мышление от других психических процессов, например, восприятия, когда изучаемый объект непосредственно воздействует на органы чувств индивида. Решения, в принятии которых ведущую роль играют мыслительные процессы, называют интеллектуальными. Интеллектуальные решения – это основной продукт процесса мышления, который обеспечивает генерацию новых идей, разработку вариантов, их оценку, сравнение и в итоге выбор альтернативы.

Большое значение в принятии решений имеет воображение– это психический процесс создания новых целостных образов действительности, которые возникают как результат переработки человеком своего опыта и информации, поступающей из окружающего мира. При решении задач выбора люди сознательно «включают» процессы воображения, чтобы предвосхитить результаты будущих действий, представить возможные последствия альтернатив и ситуацию, которая может возникнуть после принятия и реализации решения.

Вниманиеявляется специфическим видом познавательных процессов и понимается как избирательная направленность сознания на тот или иной объект, сосредоточенность на этом объекте или его свойствах.
В процессах принятия решений внимание обеспечивает концентрацию сознания на отдельных элементах проблемной ситуации (целях, критериях, альтернативах, факторах и др.) и селекцию информации, необходимой для оценки и сравнения альтернатив.

Качество и способы принятия управленческих решений в значительной мере зависят от психического состояния руководителя. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и другие. Многие состояния, отрицательные по своей природе, например, усталость, апатия, депрессия и другие, приводят к ухудшению качества принимаемых решений, поскольку в этих состояниях процессы ощущения, восприятия, памяти, мышления, внимания, воображения «притупляются» и могут полностью заблокировать интеллектуальную деятельность человека. С другой стороны, такое состояние, как эйфория(от греч. еuphoria – состояние удовольствия), воспринимаемое
как положительное, приятное и желаемое, также нарушает «нормальное» течение психических процессов, не позволяет объективно оценить ситуацию и потому отрицательно влияет на качество решений.

Психические свойства, или качества, представляют собой наиболее устойчивые факторы, влияющие на принятие решений. Все множество разнообразных психических свойств индивида можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и, прежде всего, это ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, хотя и в разной степени, но всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс. Как отмечалось выше, человек одновременно может удерживать в КП не более 72 смысловых единиц информации (чанков), что приводит к явлению «диагностического обеднения» в процессе принятия решения. Оно заключается в том, что в силу ограниченности объема КП люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4–5 вариантов.

К индивидуальным свойствам относятся конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей,
но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования.

Частные свойства, или черты личности, — это уровень развития и степень выраженности у конкретного индивида отдельных психических процессов. Например, к ним относятся индивидуальные пороги ощущений, особенности восприятия, памяти и мышления, эмоциональность, волевые качества. Целостные образования (их называют также синтетическими проявлениями) традиционно включают такие свойства, как темперамент, характер, способности и направленность личности. Исследования показали, что все перечисленные свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений и косвенно на качество принимаемых решений.

Перечисленные выше индивидуальные психические свойства оказывают сильное влияние на деятельность
и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этих свойств необходимо выделить три важнейших фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся система предпочтений, уровень притязаний и когнитивные стили лица, принимающего решение (ЛПР).

 

Психические процессы и состояния. Особые психические состояния — Студопедия

Психические процессысоставляют основу психической деятельности. Без них невозможно формирование знаний и приобретение жизненного опыта. Различают познавательные, эмоциональные и волевые психические процессы (ощущения, восприятия, память и др.).

Психические свойства –это качества личности, ее существенные особенности (направленность, характер, темперамент). Среди качеств личности выделяют интеллектуальные эмоциональные, волевые, моральные, трудовые, психические, которые устойчивы и постоянны.

Психические состояния– это относительно устойчивая структурная организация всех компонентов психики, выполняющая функцию активного взаимодействия человека как обладателя психики с внешней средой, представленной в данный момент конкретной ситуацией. Психические состояния отличаются разнообразием и временным характером, определяют особенности психической деятельности в конкретный период (момент) и могут положительно или отрицательно сказываться на течение всех психических процессов. Исходя из проблем психологии безопасности туризма, целесообразно выделять психические состояния, имеющие особое значение в организации профилактики туристского травматизма.

В процесса путешествия реакция организма на внешние воздействия не остается постоянной. Организм стремится приспособиться к изменяющимся условиям действительности, преодолеть трудности и опасности. При этом возникает состояние психической напряженности называемое стрессом.



Психическое напряжение оказывает положительное влияние на познание и удовлетворение своих потребностей в туристских ресурсах до определенного предела. Превышение критического уровня активации ведет к снижению результатов вплоть до полной утраты восприятия и работоспособности. Стресс проявляется во всеобщем адаптационном синдроме как необходимая, полезная и защитная реакция организма на резкое увеличение числа опасностей, трудностей и различных помех, однако достигаемая за счет мобилизации ресурсов организма.

Критические формы психического напряжения вызывают дезинтеграцию психической деятельности различной выраженности, нарушается механизм саморегуляции, утрачиваются живость и координация действий, могут появляться непродуктивные формы поведения и другие отрицательные явления: ухудшение ориентация; неверная оценка сигналов и параметров, например, при движении на автомобиле; нарушение контроля за процессом деятельности.


Среди особых психических состояний, имею­щих значение для психической надежности оператора, необходимо выделить пароксизмальные расстройства сознания, психогенные из­менения настроения и состояния, связанные с приемом психически активных средств (стимуляторов, транквилизаторов, алкогольных на­питков).

Пароксизмальные состояния— группа расстройств различного про­исхождения (органические заболевания головного мозга, эпилепсия, обмороки), характеризующихся кратковременной (от секунд до не­скольких минут) утратой сознания. При выраженных формах наблю­дается падение человека, судорожные движения тела и конечностей.

Психогенные изменения и аффективные состояния возникают под влиянием психических воздействий.Снижение настроения и апатия могут длиться от нескольких часов до 1—2 месяцев. При этом появляется безразличие, вялость, общая скованность, заторможенность, затруднение переключения внимания, замедление темпа мышления. Снижение настроения сопровождается ухудшением самоконтроля и может быть причиной производственного травматизма.

Под влиянием обиды, оскорбления, производственных неудач мо­гут развиваться аффективные состояния (аффект — взрыв эмоций). В состоянии аффекта у человека развивается психогенное (эмоциональ­ное) сужение объема сознания. При этом наблюдаются резкие движе­ния, агрессивные и разрушительные действия. Лица, склонные к эффективным состояниям, относятся к категории с повышенным риском травматизации и не должны назначаться на должности с высокой ответственностью.

На ситуацию, воспринимаемую в качестве обидной, возможны следующие реакции:

Конфликт — реакция, возникающая, когда человеку приходится выбирать между двумя потребностями, которые действуют одновре­менно. Такая ситуация часто возникает в области безопасности, когда необходимо считаться либо с потребностями производства, либо со своей безопасностью. Здесь можно привести достаточно примеров: конфликт между безопасностью и удобствами, безопасностью и вре­менем, безопасностью и гордостью и пр. Работника нужно научить выбирать оптимальный вариант, так как он часто ищет наиболее легкий выход, который, к сожалению, в большинстве случаев не обеспечивает безопасности.

Неудовлетворенность— вид реакции, проявляющийся в виде со­стояния упадка, агрессивности, жестокости, а иногда смирения. На­пример, человек, болезненно пытающийся привлечь к себе внимание каким-либо способом, сопротивляется любой форме подчинения или совершает умышленные поступки, чтобы бросить вызов своему руко­водителю или заслужить чье-либо одобрение.

Поведение срыва— при повторяющихся неудачах или при чрезвы­чайной ситуации человек может в некотором смысле отказаться от своих целей. Он доходит до отрицания некоторых внутренних и внешних потребностей. В этом случае у него также будут проявляться реакции, похожие на смирение, пассивность, апатию, а в некоторых случаях на срыв.

Тревога (тревожное ожидание)это эмоциональная реакция на опасность. Человек с трудом способен определить объект или причины своего состояния. Лицо, находящееся в состоянии беспокойства, гораздо больше предрасположено к совершению ошибки или опасного поступка. По­веденческое проявление тревоги заключается в общей дезорганизации деятельности, нарушающей ее направленность.

Страх — эмоция, возникающая в ситуациях угрозы биологическому или социальному существованию индивида и направленная на источник действительной или воображаемой опасности. Функциональ­но страх служит предупреждением о предстоящей опасности, побуж­дает искать пути ее избежания. Страх варьирует в достаточно широком диапазоне оттенков (опасения, боязнь, испуг, ужас). Страх может быть временным, не свойственным данному человеку, или, наоборот, явля­ется чертой его характера. Страх может быть адекватным и неадекват­ным степени опасности (последнее свойственно трусости и робости).Испуг— безусловно-рефлекторный «внезапный страх». Боязнь, на­против, всегда связана с осознанием опасности, возникает медленнее и дольше продолжается. Ужас — наиболее сильная степень эффекта страха и подавления страхом рассудка.

Осознание опасности может вызывать различные формы эмоцио­нальных решений. Первая их форма —реакция страха —проявляется в оцепенении, дрожи, нецелесообразных поступках. Эта форма реакции на опасность отрицательно отражается на деятельности.

Не резко выраженный страх может тонизировать кору головного мозга и в сочетании с процессами мышления проявляется как разумный страх и в виде опасения, осторожности, осмотрительности.

Паника—следующая форма страха. Она также отрицательно ска­зывается на деятельности человека. В этом случае страх достигает силы аффекта и способен навязывать стереотипы поведения (бегство, оце­пенение, защитная агрессия).

Техник Проявления — 9 Основных Правил

manifestation techniques Существуют всевозможные законы притяжения, «как осуществить желание», а также курсы и семинары, связанные с проявлением желаний. Многие из них предлагают мощных техник проявления и даже заклинания желаний, которые якобы воплотят в жизнь все ваши желания. Не многие из них на самом деле дают вам подробное объяснение физики, лежащей в основе процесса проявления, или предлагают важные правила, которым вы должны следовать, чтобы воплощать свои желания в реальность, которую вы создаете каждый день.

«Воображение — начало творения. Вы представляете, что хотите, вы делаете то, что представляете , и, наконец, вы создаете то, что хотите ».
— Джордж Бернард Шоу

Проявление желания на самом деле не очень сложный процесс, если вы понимаете, как работает энергетическое поле, и следуете основным правилам проявления желаний. Вот 9 правил, которые помогут вам осуществить ваши желания и позволят вам выйти за рамки основных утверждений закона притяжения.

1. Будьте в настоящем, когда загадываете желание или выполняете техники проявления.

Загадывая желание или проводя технику манифестации (вот пример очень мощной техники воплощения желания «Стакан воды»), вам необходимо присутствовать в настоящем моменте. Вам нужно сконцентрировать свою энергию в настоящем моменте и направить ее на создание голограммы вашего желания . Вам нужно визуализировать, чувствовать и находиться в том состоянии, в котором вы уже проявили свое желание.После того, как ваша «голограмма желаний» создана в вашем уме в настоящий момент, все, что вам нужно сделать, это направить свое тело на действия, которые придадут этой голограмме физическую форму.

2. Держите свои пожелания при себе. Не хвастайся своими желаниями.

Это правда, когда говорят, что тишина — золото. Когда вы говорите другим о своих желаниях, вы тратите энергию, которая была направлена ​​на их воплощение. Просто разговоры ничего не делают. Вы, конечно, можете обсудить с другими план действий, который приблизит вас к воплощению вашего желания.Однако просто , говоря о ваших желаниях, нарушает энергоинформационное поле и в конечном итоге сбивает Вселенную с толку о том, чего вы действительно хотите. Вы хотите потратить свою энергию на разговоры о своих желаниях или хотите действовать для достижения своих целей?

3. Ваше желание не должно быть условием для другого желания.

Если вы желаете за деньги купить машину, то деньги становятся посредником или условием исполнения вашего желания. Если вы хотите машину, вы должны желать ее, и за ней должны стоять эмоции.Вы должны стремиться к хорошему самочувствию за рулем автомобиля, а не к деньгам на его покупку. Есть много разных способов, с помощью которых Вселенная может помочь вам осуществить ваше желание. Погрузитесь глубже, чтобы узнать, чего вы действительно хотите, и избегайте создания условий .

4. Ваше желание должно быть в гармонии с Природой.

Загадывая желание, обязательно учитывайте энергоинформационную экологию. Любое желание, направленное на разрушение или причинение вреда другому, в конечном итоге будет иметь негативные последствия.Когда вы намеренно желаете, чтобы с другим человеком случилось что-то плохое, рано или поздно это приведет к обратным результатам. Ваши желания — жизненно важная часть создания вашей собственной реальности , и когда вы сознательно желаете чего-то озорного, вы навлекаете это на себя (или на своих близких). Вы можете спросить, почему в этом мире так много плохих людей? (Это большая тема, заслуживающая отдельной статьи) В широком смысле у каждого здесь, на Земле, своя роль. Лучший способ относиться к тем, кого вы считаете злом, — относиться к ним как к своим учителям.Высшее сознание или просто Природа сохраняет все в равновесии, даже когда вы можете подумать, что это не так. Вы всегда выбираете, какую роль вы хотите играть в игре жизни, созданной и поддерживаемой одним высшим сознанием.

manifestation

5. Ваше желание должно быть направлено на себя.

Дело в том, что вы не можете желать, чтобы кто-то что-то сделал или стал кем-то, кем он не является. Это может сработать для ваших детей до того, как им исполнится 21 год, но после этого все станут взрослыми в глазах Природы (см. «Годы кризиса, 7-летние циклы и Как преуспеть в школе жизни»).Если вы хотите научить кого-то, как исполнять желания, то будьте примером. Станьте счастливым человеком, способным реализовать все свои желания. Не навязывайте свою правду другим. Даже если вам удастся убедить кого-то в том, что ваш путь — истина в последней инстанции, в конечном итоге вы можете создать паразита, который будет питаться вашей правдой всю оставшуюся жизнь. Каждый должен найти свой собственный жизненный путь, поэтому вы можете желать только того, что касается вас, а не других людей.

6. Загадывая желание, нужно относиться ко времени как к энергии.

Некоторые источники говорят, что у вас должен быть крайний срок, когда вы загадываете желание или проводите одну из техник проявления, другие утверждают, что ваши желания не должны быть связаны концепцией времени. Самый простой способ — относиться ко времени как к энергии. Каждое желание требует определенного количества энергии (включая энергии разного спектра и частоты). Время — это всего лишь один из видов энергии, необходимый для воплощения желания. Сложные желания могут занять больше времени, в то время как простые желания могут быть реализованы в течение недель, дней или даже часов.

7. Загадая желание, следуйте указателям.

Одна из очень важных вещей в проявлении вашего желания — это видеть знаки и следовать за ними после того, как вы выразили свое желание Вселенной. Многие люди загадывают желание, но тогда они просто не видят знаков и не действуют в том направлении, в котором они указывали. Человек должен быть открытым для получения изобилия от Вселенной и обращать внимание на то, что происходит с ним или с ней , чтобы сделать выбор, который приведет к проявлению желания.

8. Нет лифта для воплощения всех желаний, нужно подниматься по лестнице.

Многие люди желают получить миллион долларов или выиграть джекпот в следующей национальной лотерее, однако немногие из них даже задаются вопросом, что происходит с теми, кто очень быстро разбогател или исполнились самые смелые желания немедленно, без каких-либо усилий (см. Синдром внезапного богатства) , Чтобы добиться стабильных и продолжительных результатов, нужно действовать шаг за шагом. Количество вашей вложенной энергии должно трансформироваться в качество воплощения вашего желания.

9. Ваше желание должно быть в рамках вашей миссии.

law of attraction manifestation У всех нас есть цель и потенциал, которые нужно реализовать в жизни (см. «Как знание своего космического адреса может помочь реализовать свой потенциал»). Если вы хотите чего-то, что входит в вашу миссию, сам процесс может принести много радости, независимо от того, сколько проблем вы можете встретить на своем пути. Если вы желаете чего-то, что не соответствует текущим целям, которые ваше Высшее Я поставило для вас, тогда процесс проявления может быть полной бесстрастной борьбой. Убедитесь, что вы верны себе и испытываете настоящую страсть к своему желанию , чтобы обеспечить его воплощение.

Техники проявления или заклинания желаний не являются окончательным ответом, это просто инструменты, которые помогают вам сконцентрировать энергию проявления желаний, данную вам вашим Высшим Я.

И еще одно, проявляя свое желание, помните, что высшее сознание всегда платит заранее. Когда ваше желание исполнено, наслаждайтесь им как можно больше. Те эмоции, которые вы получаете от победы в игре на проявление желаний, станут основой для ваших желаний на следующем частотном уровне сознания и направят вас на вашем пути духовного самопознания.

Поделитесь знаниями с другом и наслаждайтесь путешествием по воплощению желаний!

П.С. Вот короткое видео с короткими отрывками из вебинара с более подробным объяснением физики процесса проявления, а также мощных техник медитации / визуализации / проявления.

Видео: Методы проявления, выходящие за рамки закона притяжения

  • ← 11 правил, как обращаться с деньгами и оставаться на вершине финансовой волны
  • Знак Скорпиона Кармы и Гороскоп жизненной цели Скорпиона →

,

Состояние психического здоровья и старения в Америке

% PDF-1.6
%
178 0 объект
> / ViewerPreferences> / Metadata 1366 0 R / AcroForm 1289 0 R / Pages 172 0 R / StructTreeRoot 912 0 R / Type / Catalog / Lang (EN-US) >>
endobj
1366 0 объект
> поток
uuid: d3d237a7-c0e5-4b34-984f-a8df4cad61adadobe: docid: indd: 7b664e02-08d2-11de-ba0b-8a991bf0d034proof: pdf7b664e01-08d2-11de-ba0b-8a991bfd-8a991bfd-8a991bfd-8a0b2d08d08db08d08d08d08d08d08d08dbddd8d08d08d08d8d08d08ddb ReferenceStream300.00300.00Inchesuuid: 6806427C09B311DE977B840B6562F8DCuuid: B2A249D6F06F11DD971E87107E8E9C07

  • Номер по каталогу100.00100.00Inchesuuid: 6806427909B311DE977B840B6562F8DCuuid: 6806427809B311DE977B840B6562F8DC
  • АртикулStream300.00300.00 Inchesuuid: 3748760C00F711DE9635B9254351CBEFuuid: E264D092F07211DD971E87107E8E9C07
  • Артикул: Stream300.00300.00 Inchesuuid: 556638B462AFDB118EBD858F6E41F13Fuuid: 546638B462AFDB118EBD858F6E41F13F
  • СсылкаStream300.00300.00 Inchesuuid: FD9A30150C3EDD1194C5B29703E7DE18uuid: FC9A30150C3EDD1194C5B29703E7DE18
  • АртикулStream300.00300.00Inchesuuid: 3748761200F711DE9635B9254351CBEFuuid: EA91DBFBF07F11DD971E87107E8E9C07
  • Номер позиции300.00300.00Inchesuuid: 634FF64BC16DDD119711DB6143A048A5uuid: 624FF64BC16DDD119711DB6143A048A5
  • Артикул: Stream300.00300.00 Inchesuuid: 4BDFAF397AA511DDB5479CC9A2E45261uuid: 4BDFAF347AA511DDB5479CC9A2E45261
  • СсылкаStream300.00300.00 Inchesuuid: BC88DE4F00E611DE9635B9254351CBEFuid: 1DF397AAF07411DD971E87107E8E9C07
  • Артикул: 240.00240.00Inchesuuid: 9BD697929B02DD11B3F4CA434B3F3419uuid: 9AD697929B02DD11B3F4CA434B3F3419
  • Артикул 300.00300.00 Inchesuuid: BC88DE5300E611DE9635B9254351CBEFuuid: A7BF042DF07511DD971E87107E8E9C07
  • ReferenceStream72.0072.00Inchesuuid: abdab263-6839-11d7-b1ef-ea890f3cc1adadobe: docid: photoshop: 0b2574b3-66e2-11d7-b75e-fa19248b6b22
  • СсылкаStream300.00300.00Inchesuuid: 03F6598D00F911DE9635B9254351CBEFuuid: 6FECEF3BF07711DD971E87107E8E9C07
  • АртикулStream300.00300.00 Inchesuuid: 03F6599400F911DE9635B9254351CBEFuuid: 6FECEF41F07711DD971E87107E8E9C07
  • Артикул: Stream300.00300.00 Inchesuuid: 77B4EC9E4D6FDC11AB38D90F106C5C9Euuid: 76B4EC9E4D6FDC11AB38D90F106C5C9E
  • Артикул 250.00250.00 Inchesuuid: A2800453DFC0DC119881C5BFDB914A9Auuid: A1800453DFC0DC119881C5BFDB914A9A
  • СсылкаStream300.00300.00 Inchesuuid: 7B423B6300FC11DE9635B9254351CBEFuuid: 0C329815F07C11DD971E87107E8E9C07
  • Артикул 300.00300.00Inchesuuid: 70BF217E1816DD11A7A7CF9BEB516BC2uuid: BEE4E8071816DD11A7A7CF9BEB516BC2
  • Артикул: 300.00300.00 Inchesuuid: 084CD981EE04DE11A9A6F21A6A38BC8Auuid: 0C32981AF07C11DD971E87107E8E9C07
  • Номер по каталогу72.0072.00Inchesuuid: 939D25275D6BDB1188F6CA3C1ED1A2D5uuid: 929D25275D6BDB1188F6CA3C1ED1A2D5
  • СсылкаStream300.00300.00 Inchesuuid: E7640D3F6889DC11A24499635FFE5099uuid: E6640D3F6889DC11A24499635FFE5099
  • Каталожный поток300.00300.00 Inchesuuid: E319B552F103DE11A9A6F21A6A38BC8Auuid: 368BA210F08111DD971E87107E8E9C07
  • Артикул 300.00300.00Inchesuuid: 260
  • E31CDC11A041EE8D4A6EDDCEuuid: 8077F9C9E01CDC11A041EE8D4A6EDDCE

  • Артикул: Stream300.00300.00 Inchesuuid: 87E6C5C100EA11DE9635B9254351CBEFuuid: 368BA216F08111DD971E87107E8E9C07
  • СсылкаStream300.00300.00 Inchesuuid: DFE621BB09B511DE977B840B6562F8DCuuid: F0955DF4F08111DD971E87107E8E9C07
  • Номер по каталогу100.00100.00Inchesuuid: 6806427909B311DE977B840B6562F8DCuuid: 6806427809B311DE977B840B6562F8DC
  • 2009-03-10T08: 12: 55-04: 002009-03-10T13: 57: 31-04: 002009-03-10T13: 57: 31-04: 00Adobe InDesign CS3 (5.0)

  • JPEG256256 / 9j / 4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD / 7QAsUGhvdG9zaNAG9w + 0AAAAAABAASAAAAAEA
    AQBIAAAAAQAB / + 4AE0Fkb2JlAGQAAAAAAQUAAt + с / 9sAhAAKBwcHBwcKBwcKDgkJCQ4RDAsLDBEU
    EBAQEBAUEQ8RERERDxERFxoaGhcRHyEhISEfKy0tLSsyMjIyMjIyMjIyAQsJCQ4MDh8XFx8rIx0j
    KzIrKysrMjIyMjIyMjIyMjIyMjIyMjI + PJ4 + PjJAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED / wAARCAEA
    AMYDAREAAhEBAxEB / 8QBogAAAAcBAQEBAQAAAAAAAAAABAUDAgYBAAcICQoLAQACAgMBAQEBAQAA
    AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAIBAwMCBAIGBwMEAgYCcwECAxEEAAUhEjFBUQYTYSJxgRQykaEH
    FbFCI8FS0eEzFmLwJHKC8SVDNFOSorJjc8I1RCeTo7M2F1RkdMPS4ggmgwkKGBmElEVGpLRW01Uo
    GvLj88TU5PRldYWVpbXF1eX1ZnaGlqa2xtbm9jdHV2d3h5ent8fX5 / c4SFhoeIiYqLjI2Oj4KTlJ
    WWl5iZmpucnZ6fkqOkpaanqKmqq6ytrq + hEAAgIBAgMFBQQFBgQIAwNtAQACEQMEIRIxQQVRE2Ei
    BnGBkTKhsfAUwdHhI0IVUmJy8TMkNEOCFpJTJaJjssIHc9I14kSDF1STCAkKGBkmNkUaJ2R0VTfy
    o7PDKCnT4 / OElKS0xNTk9GV1hZWltcXV5fVGVmZ2hpamtsbW5vZHV2d3h5ent8fX5 / c4SFhoeIiY
    qLjI2Oj4OUlZaXmJmam5ydnp + So6SlpqeoqaqrrK2ur6 / 9oADAMBAAIRAxEAPwA18ueXPL0 / l7Sp
    59KspZZbK3eSR7eJmZmiQszMUqSTmTGIobMSUx / wv5Z / 6s9j / wBI0X / NGHhHci3f4X8s / wDVnsf +
    Кал / AJox4R3Lbv8AC / лн / qz2P / SNF / zRjwjuW3f4X8s / 9Wex / wCkaL / mjHhHctu / wv5Z / wCrPY / 9
    I0X / ADRjwjuW3f4X8s / 9Wex / 6Rov + aMeEdy27 / С / пер / qz2P / AEjRf80Y8I7lt3 + Ж / LP / AFZ7H / рс
    I / 5ox4R3LaJ0 / wAq + V3u1V9GsGWnQ2sJH / EMqygBkE9 / wZ5P / wCrDpv / AEhwf9U8qS7 / AAZ5P / 6s
    Ом / 9IcH / AFTxV3 + DPJ // AFYdN / 6Q4P8Aqnirv8GeT / 8Aqw6b / wBIcH / VPFXf4M8n / wDVh03 / AKQ4
    Р + qeKu / wZ5P / AOrDpv8A0hwf9U8Vd / gzyf8A9WHTf + KOD / qnirv8GeT / APqw6b / 0hwf9U8Vd / GZY
    F / 1YdN / 6Q4P + qeKu / wAGeT / + rDpv / SHB / wBU8Vd / gzyf / wBWHTf + KOD / AKp4q7 / Bnk // AKsOm / 8A
    SHB / 1TxV3 + ДПЯ / 8A1YdN / wCkOD / qnirv8GeT / wDqw6b / ANIcH / VPFUp1nyn5Vi1HQEi0XT0SfUJI
    5VW1hAdBYX8nFwI9xyRTQ9wMVS / уг / yjOj / 8wNt / yaTMqPIMCmmSVJdbnvrW6gnsY5ZmSGb4FWV4
    i5aIJzWLYniXpXKM0pRIIbIAEboBNf8AMfo8n09jIStF + rTqAGE3ImjP9kqn3 / Tlfj5a5fYU8Ee9
    V1OTVvremzwibl6SvcrAs / olucVRw4gdC2zUNPemHKZ2CP0rHhooaTVvM0sU8f1dkLwlw4t51Ido
    VPpw8VNCrkirN8vDInLlN7fYUiMETd3Os2908Fv9ZWzggFJI4DK0kxHKitKZnp8W5INKU98lOWQG
    hde5AESE70 + WeW3BuDykAQEmJojUxozbP1 + InoPbqDl + MkjdrlVonJoVLWV47xOPdT + vMPVzMSKZ
    RTn63N4j7sxPHkypLLrzM9rfxacbS4lluGZIWRYgkhSMTPxMkqdFPXx2w + NJIjsidM1v9K2MOoW4
    ZYrheSiQAMBUjfiWHbxweNNTGioHzPCNRm04hg1qAZ5jwEcYZPVBclwwFP2uNK7Vx8aa8OyPe / АI
    BpHVASFBagqzHio37kmgx8eSKXfW5vEfdj48lpK7nzStvcXduIJp / qEfq3DxKnBPg9XiS8i7ld8P
    jTZCCna + cbS8nsLe2EjyalE08Y4qPTRag + мкВ / FSNq9MfGmpgm7XsiKXdlVVFWY0AAHc4PHkxpCah
    ry6dY / pCSssFUFYgrVEjKikVYAirDHxppEbKHvfNK2N1c2skEzva2pvnZBHxMQJU8eUqmoodqYfG
    mojaPtNTkvLWG7QFFnRZFVwOQDDkK8Sw7 + ODx5IIpLpfN9pDbX1y / KmnSPFLGAvNjH6fJo157r + 9
    XfD402XAm31ubxh4YPHkxpJ9buZTqXl4kjbUZCNv + XDUB / HJDNKitJN5X / 5RnR / + Yg2 / 5NJmzjyD
    WV2sJqrrF + iyVILepQqPCn2sE + LokJZ6Hmz + с / 8ABR5Cprs70PNn85 / 4KPGprs70PNn85 / 4KPGpr
    s70PNn85 / wCCjxqa7O9DzZ / Of + Cjxqa7O9DzZ / Of + Cjxqa7Jpo6aoiS / pMlmJHCpU7U3 + zk4cXVS
    MUH + 9if6p / XmJruYTFNswmSW6hpc95qNhqEU6Rfo8yEI0ZfmZU9M1IkSm2LIHZjsH5etCqxtqAkj
    VuXpmFlUngE5fBcKeXw1BrjbLxEfrPk / 9M3MlxNdiMsHVCIRzAZVAV29Qc1Uiq7V98bQJ0hJfIbz
    TTStfRgSukgiW2pGpjYsqhfW + zRivyxtPiIuHyeIdNXT / rQfjcpdFmjZkkKLx4yxtMa8u9CPljaO
    PdrTvJ5061v7dLtZXv4RAJnhq8Y4em2 / q7g9abY2pnak3kj960sV76BcXAPpxEEC5UAqn748VVqk
    D3ONp40O / wCXwdGT67GgbjQrbsSoCzKwUvcsaMZqn5DG18RUHkWYGXjqCASxRxEC3pQRvBLtScft
    Q / JJA + ImOreWRqt9cXkksX76zNlGskHqGKpZvVVjKvxDkabDFiJUEqf8vnaF4v0iOUmzSGFmJWlO
    NDccaCnw7VHjjbLxG28gu7XMj38bSXSujO1sSV5 + l8SEz1Dfu + vucbXxGRaNpZ0m3mtzIsiyzyTq
    ET00jEh5emq832HbFjI2oa1 / x0vL / wD20JP + oDUMlHkWKV + V / wDlGdH / AOYG2 / 5NJm3jyDWUwuCD
    E6cwjOrBSTTcjCVY3 + HDT / 6uCf8AI1 / 6ZVwHvTbv0Lqf / VWT / ка / 9MeA96279C6n / wBXBP8Aka / 9
    MeA96279C6n / ANXBP + Rr / wBMeA96279C6n / 1ce / 5Gv8A0x4D3rbv0Lqf / VWT / ка / 9MeA962yaIj0
    1AYNQAEg13GWhC + D / exP9U / rzC13MMoptmEydiqS61quqWN9Z29jaNPBMy / WJhDJKEUuqt / dHYhT
    XviyiAQx641vzTqNlcWV1pjRJcW7j1EtbglWMcnGMLy + 0WAHLoO4ws + GIROsNqxttKFjbTt + io4L
    uZPTkHqODFGIlAj + JgpbkK7fRgQK3Uh5l1fUblY41QJb3cYlit1lNwqLMyuWjjkLtGqKOXJF3NKe
    KvCAtk84 + YbaMfXrOK0eWnpGeKWJalJGK / vpUBoyqCeW1ehw0ngCOvNU12DUrd7WI3KT29urzRQz
    y2qtI7GSRFjcqeK71r0wIAFKesXGt6x5etYEtZYL24Vri4URyoqegHYJujnkzqvFT1xWNAuvPMnm
    UAyWWmuQEhIjktLgsWeKR5RUMv2HUL074qIhw8w + a5Z0jTTVhSWQRgyW9yxRSP7xyoVafTUdxivD
    FSsNb8zQWUqyWMxeEn0lltriV5Q8j / FzLrTht8J3I6YqYxtk + j3d1fabb3V7Cba5kX97EVZOLA0P
    wyfFiwIoo3FCUa1 / x0vL / wD20JP + oDUMlHkVSvyv / wAozo // ADA23 / JpM28eQayv1bSBqvpVlMXo
    8ui8q8uPuP5cE4cSQUu / выиграть / AC1H / Gp + b8j4Pmtu / wAIp / y1H / Gp + b8fB81t3 + EU / wCWo / 8AAf8A
    N + Pg + a27 / CKf8tR / 4D / м / HwfNbd / HFP + Wo / 8B / zfj4Pmtu / выигрыш / LUf8AgP8Am / HwfNbTfTLAadbf
    Vg / qfEW5EU6 / ScnGPCEJnYRpJeLzFaD + OU6iAlVsop99Vg / л / E5j + DDuTbvqsH8v4nHwYdy276rB
    / L + Jx8GHctu + qwfy / icfBh4LbvqsH8v4nHwYdy2oQ6PpdtI81vaxQySV5vGoVmqankVpXHwYJst3
    OkaZecfrdrHcemSU9VQ / Enw5Vpj4MFBIVVs7ZFCIgVVFFUVAAHYY + DDuRbf1WD + X8Tj4MO5bd9Vg
    / Л / Е4 + DDuW3fVYP5fxOPgw7lt31WD + X8Tj4MO5bd9Vg / л / Е4 + DDuW3fVYP5fxOPgw7ltJtctoRqf
    l0BeupSA7n / q36icfCirFNLmkt / JemzRSCF1sLSjkcgP3cQ6UbM26gx6pf8AprUP + рин / Ir / AK9Z
    XxnvWnfprUP + рин / ACK / 69Y8Z71p36a1D / q4p / уК / wCvWPGe9ad + MTQ / 6uKf8iv + vWPGe9ad + MTQ
    / WCrin / Ir / r1jxnvWnfprUP + рин / ACK / 69Y8Z71pVtdR1a8nW3g1CMyPXiDFToC3 ++ vbCJSJ5qml
    + s6Nc3cckIPxqFAJH VBA / IsZMCV81T / Tf97F + WV5lDIsqZOxV2KuxV2KuxV2KuxV2KuxV2KuxV2K
    uxVJdd / 46nlz / tpSf907UsVYZp7cfJGnMWCUsLT4ivID93F + ycyD9DHqk / RR / wAtCf8AIhf + acqt
    LvXX / МНОГО / kQv / NONq711 / wCWhP8AkQv / ADTjau9df + WhP + RC / wDNONq711 / 5aE / 5EL / zTjau9df +
    WhP + RC / 8042qcQaNqgCTw3USEjkrLGAQCPZPfLBCSEZa2WsxXCSXF6JYlPxJTqPuyQjK + ар / pv8A
    vYvyyvMoZFlTJ2Ksa80X / mS0uYU0SF5YmjJkKxepRq + ND2wqkn6a8 / 8A / LJL / wBI3 / Нуку / TxN //
    AJZJf + кб / m3FXfprz / 8A8skv / SN / zbirv015 / соды + WSX / AKRv + bcVd + Mvp / 8AyyS / 9I3 / ADbirv01
    5 / 8A + WSX / пкг / 5txV36a8 / соды / ACyS / wDSN / zbirv015 // AOWSX / пкг / wCbcVROm6t51l1C2ivLaRbZ
    5UWZjb8QEJ + I8qbbYqzfArsVSXXf + Op5c / 7aUn / dO1LFWGaewTyRpzFilLC0 + IDkR + 7i7GmZB + HJ
    1Sf6yn / LU / 8AyJX / AJryq0u + SP / y1P8A8iV / 5rxtXfWU / wCWp / 8AkSv / ADXjau + SP / y1P / yJX / мв
    G1d9ZT / lqf8A5Er / AM142rvrKf8ALU // ACJX / mvG1TDTtcjtXY3VxNcIVoq8AOJ / 4PJxnSKTW18w
    2N3cJbRLIHkNByUAeP8AMcmMgJWk + 03 / AHsX5ZXmUMiypk7FXYq7FXYq7FXYq7FXYq7FXYq7FXYq
    7FUl13 / jqeXP + 2lJ / wB07UsVYbpzBPJOnM0jRAWFp8aDkw / dxdBVf15kfwMeqU / WYf8Aq4XH / ИОФ
    9VsrvzS76zD / ANXC4 / 5FD / qtjfmqZ2ek3F7bpdQ6jIEkrTlHQ7Er / v0 + GTECRzQr / wCH7z / q5P8A
    8Af + qmHwz3rbv8P3n / Vyf / Gd / wBVMfDPetu / ж / ef9XJ / + AP / AFUx8M962vh0K6imjke / aRUYMyFN
    mANSv2z1xGM962m4iiU1VFBHcAZOkIzTf97F + WU5khDT6x50SeRIdJjeNXYIxruoOx / vfDK2Sz9N
    EEP + СБР + Р / VXFXfprzx / 1aIvx / 6q4q79NeeP + СБР + P8A1VxV36a88f8AVoi / Н / qrirv0154 / 6tEX
    4 / 8AVXFXfprzx / 1aIvx / 6q4q79NeeP8Aq0Rfj / 1VxV36a88f9WiL8f8Aqrirv0154 / 6tEX4 / 9VcV
    D + mvPH / Вой / Н / qrirv0154 / 6tEX4 / wDVXFXfprzx / wBWiL8f + quKu / TXnj / q0Rfj / wBVcVReuy3n
    Ly5P6Q + ufW5H9Ht6v6M1I8Ov823XArHdCuUs / KWlXMgZljsLUkIKneKMbVI8cyQaixd / IIx / 3zcf
    8Cv / ADXg8ULTv8UWP ++ Ь / ГВ / wCa8fFC07 / FFJ / VM4 / 4Ff8AmvHxQtO / хгу / 75uP + BX / AJrx8ULT
    v8UWP ++ Ь / ГВ / wCa8fFC07 / FFJ / VM4 / 4Ff8AmvHxQtO / хгу / 75uP + BX / AJrx8ULSpb + YbS5nS3SK
    ZWkPEFlUAfP4zhGQErSf6b / vYvyyvMoYnexeXjeXBkstRZ / VfkVKcSeRrT4OmVpUfR8t / wDLDqf /
    AASf9U8Vd6Plv / lh2P8A4JP + qeKu9Hy3 / wAsOp / 8En / VPFXej5b / AOWHU / 8Agk / 6p4q70fLf / LDq
    F / BJ / wBU8Vd6Plv / AJYdT / 4JP + qeKu9Hy3 / yw6n / Amen / VPFXej5b / 5YdT / 4JP8AqnirvR8t / ВЦБ
    DQF / AASf9U8Vd6Plv / lh2P8A4JP + qeKu9Hy3 / wAsOp / 8En / VPFXej5b / AOWHU / 8Agk / 6p4qm3li5
    0ex1VBY2d8ktyPq5acqUUMVap4qv8uKWSa7 / AMdTy5 / 20pP + 6dqWBWG6caeSdONXH + gWm8X2 / WC7
    i6ZkfwMeqVc / + LL37v8Am7K0u5 / 8WXv3f83Yq7n / AMWXv3f83Yq7n / XZE / д / zdiruf8AxZe / д / ZD
    iruf / Fl793 / N2Ku5 / wDFl793 / N2Ksl0rUlvVMIikj9FVBaQfa7fwy2ErQnWm / wC9i / LK8yhDT + Wv
    Mkk8kkeuSRo7syoC / wAIJqB9vtlbJZ / hfzP / ANX6X75P + a8Vd / hfzP8A9X6X75P + a8Vd / hfzP / 1f
    pfvk / wCa8Vd / hfzP / wBX6X75P + a8Vd / hfzP / ANX6X75P + a8VZFpVrdWVhFbXlwbudOXOZq1arMw +
    0SdgaYFRmKuxV2KuxV2KuxV2KpLrv / HU8uf9tKT / ALp2pYqw3ThXyTpwo5 / 0C02i + 3 / dxdMyP4GP
    VKuH / Fd79 / 8AzblaXcP + K737 / K737 wDm3FXcP + / + bcVdw / 4rvfv / AObcVdw / 4rvfv / 5txV3D / iu9
    + / 8A5txVM7HV3srcW4s7mQAk8n67 / wCxycZ0OSEz0 / U2v5HRraSDgK1fod + nQZKMrVOdN / 3sX5ZX
    mUJXc6t5qS5lWK9sFjV2CBpYAQoJoDVuuVslL9Mebf8Alu0 // KBB / wA1Yq79Mebf + W7T / wDkbB / г
    Virv0x5t / wCW7T / + RSH / ADVirv0x5t / 5btP / AORsH / NWKu / THm3 / AJbtP / 5Gwf8ANWKu / THm3 / лу
    0 / 8A5Gwf81Yq79Mebf8Alu0 // KBB / wA1Yq79Mebf + W7T / wDkbB / zVirv0x5t / wCW7T / + РШ / АДВИ
    rv0x5t / 5btP / AORsH / NWKq1nrHmX63B9cvrD6t6ietxlgr6fIc6UbwxVlP6Y0n / lutv + Rqf81YFV
    re7tLvkbWeOfhTl6bq9K9K8ScVSvXf8AjqeXP + 2lJ / 3TtSxVh3mpz8laanB5a2Fp8EWzn93F0 + Fv
    1Zk / wMeqWfU / + XC // ВКК / wCvGVV5FLvqf / LHF / 8ABf8AXjGvIq76n / y4X / 8AwX / XjGvIq76n / WAU
    F / 8A8F / 14xryKu + Р / wDLhf8A / Bf9eMa8irvqf / LHF / 8ABf8AXjGvIq76n / y4X / 8AwX / XjGvIqujs
    Q8io1lfoGIBYtsKnr / cYeHyKGc6WoW6RR0Vab + 2ObooSK7tbc3UxPlO4mJkesgnnAfc / EAEpvlbJ
    R + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH
    / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A
    0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un3P8A0kXH / NGKu + qW3 / Un
    3P8A0kXH / NGKs20nSNO0qJjYW / 1Y3AVpFLu + 4BoPjY9OWBULrv8Ax1PLn / БСК / 7p2pYqxTQrWO88
    paVbS1CSWFqDx2O0UZ9 / DMkC4sXf4W03 + аХ / AIIf804PCC27 / С2т / wA0v / BD / mnHwgtu / wALab / N
    Л / WQ / wCacfCC27 / С2т / ZS / 8ABD / mnHwgtu / wtpv80v8AwQ / 5px8ILbv8Lab / ADS / 8EP + acfCC27 /
    AAtpv80v / BD / AJpx8ILaaWlrHZ26W0VSkdQOW53JPt45MCghH6b / AL2L8spzJixC + k0T67cc9Qv1
    b1X5Ksa0B5GoH74bZWlQ9TQv + rjqH / Itf + q2Ku9TQv8Aq46h / wAi1 / 6rYq71NC / 6uOof8i1 / 6rYq
    71NC / wCrjqH / ACLX / qtirvU0L / q46h / YLX / qtirvU0L / AKuOof8AItf + q2Ku9TQv + rjqH / ITF + q2
    Ku9TQv8Aq46h / wAi1 / 6rYq71NC / 6uOof8i1 / 6rYq71NC / wCrjqH / ACLX / qtirvU0L / q46h / YLX / кв
    tirvU0L / AKuOof8AItf + q2KvSdDjji0izWKR5Y2iV0eQUcq45jkKnf4sCUJrv / HU8uf9tKT / АПН 2
    pYq8isbvUY7KxSK6mjjFlacUWRgo / wBHi6AHMXNmmJUCXLxY4mI2TGK81I9bqc / ORv65Qc + Т + CFM
    2jFDuCLS5vj / AMfMv / Bt / XB4 + Т + cfmnwodwVRcXv / НПН / wAG39cfHyfzj818KHcF4uLz / f8AL / термометру
    f1x8fJ / OPzXwodwVBPdn / D8N / BT / XHx8n84 / NPhQ7gvWS7P + 7pP + DP8AXB4 + Т + cfmvhQ7gqo91X +
    9k / 4I / 1yJ1GX + cfmyGGHcFcLcMv96 / 8AwRyJ1OX + cfmkYIdwTnRAwmiDks3E1JNT1za4ZGWGJLrs
    4AyEBK7rWNYS5mRPMVpGqyMFRo6lQCfhP + jHpk2tS / Tetf8AUyWf / Ir / ALNcVd + m9a / 6mSz / AORX
    / Zrirv03rX / UyWf / ACK / 7NcVd + m9a / 6mSz / 5Ff8AZrirv03rX / UyWf8AyK / 7NcVd + m9a / wCpks / +
    RX / Zrirv03rX / UyWf / Ir / s1xV36b1r / qZLP / AJFf9muKu / Tetf8AUyWf / Ir / ALNcVd + m9a / 6mSz /
    AORX / Zrirv03rX / UyWf / ACK / 7NcVd + m9a / 6mSz / 5Ff8AZriqb6E3mS9mju21e3vbFHKyrGgBNB0B
    9BD3HfFUfrv / AB1PLn / БСК / 7p2pYFeTafHWwsD42Vp / 1DxZgak / vC52D6AmUUWUW2ouKLbpgSiFh
    wqvEIxQuWLCm1eOGuApCLitgcrLMBFJbbbDI0U8QCL01eF4q + А / jm504rDF1WoN5Skl1bakbqYro
    WnSAyNR2kjDMKnc / 6QNzljUpfVdT / wCrBpn / ACMj / wCynFXfVdT / AOrBpn / IyP8A7KcVd9V1P / дш
    Az / yMj / 7KcVd9V1P / qwaZ / yMj / 7KcVd9V1P / AKsGmf8AIyP / ALKcVd9V1P8A6sGmf8jI / wDspxV3
    1XU / + rBpn / МГК / spxV31XU / + rBpn / МГК / spxV31XU / 8AqwaZ / WAJI / 8AspxV31XU / wDqwaZ / yMj /
    AOynFXfVdT / 6sGmf8jI / + ynFXfVdT / 6sGmf8jI / + ynFWYaSLKzsYY1WC0kdVeaGJl4rKyrzAox7 +
    + BKh23 / jqeXP + 2lJ / wB07UsVeWaYv + 43Tz / y5Wn / ACYizX6n + 8LnYPoCawLUjKC3BNYrOUKHeNlU
    9yCBkSWQoq3o0GIKkKM4eOJ3QVZVJAPiBloDWWIR + bEeRFur0wBqKzwQjij7j4vV9Q9cyfAFOP42
    7LLHUbNLO2kvrqKKWSFJGEjqh + JQSaEjMeUDewciMhW6dWjwXMSzW0iTRP8AZeNgymhoaFduoyki
    m3i2Tyxs4 / T9SVQ3L7IPhmZpcETGy4OozG6CFRVXWHVQAB0A + jM8gCIpxbJLC7200s3lwW0vUWYy
    vVlYcSeR3H7g7YFUfqmk / wDVq1P / AIIf9UMVd9U0n / q1an / WQ / 6oYq76ppP / AFatT / 4If9UMVd9U
    0n / q1an / AMEP + qGKu + Qat / 1atT / 4If8AVDFXfVNJ / wCrVqf / AAQ / 6oYq76ppP / Vq1P8A4If9UMVd
    9U0n / q1an / WQ / wCqGKu + Qat / ANWrU / 8Agh / 1QxV31TSf + rVqf / BD / qhirvqmk / 8AVq1P / GH / 1QxV
    31TSf + rVqf8AwQ / 6oYq2trpSsGGlanUGv2h / 1QxVmWu3B9fy5d + m1frskvpftf8AHN1JuPzwJeZ6
    e1NM07 / mCtP + TEWYGoHrLm4PoCbaQyzajBFJ / d8gXr4Dcj6cxpuQBYZ3quq2dtpNzczfEkUZPEGp
    г + г + OZFxlGnEhilGYLFNavHXym + rWTfvWMfxAjZJHVDx413 + LJR08KtslnldJLosiWcBmuHYrcMD
    NNM3woj / AGS0h + HftvhnHuRGxzQsXlfQ44ZI4iXW4QzmN7hfUaNG5BlUQGm69jkvFlVsfDjdIDzr
    qV3pZ / RGnxOYzHGRKvxEcOKqp28FyeECt2GUnoznyIl1P5Z09uB5srlhSlCZHzDzQMshpyYTjHGL
    ZwRcpat6Sj1UQ8FJqCwG1enf3zMjDJGGzhHhM9 + SU2bzSagr3KenMygyJ0o1BUdW / XmRAyOON82E
    wBI1yYzeahEt3Op8y3cVJHHprDIQvxh5QfWHTCxUf0jF / wBTRef8iJP + Q + Ку / сульфаметоксазол / U0Xn / ИПН / QV
    irv0jF / 1NF5 / Yik / 6r4q79Ixf9TRef8AIiT / AKr4q79Ixf8AU0Xn / ИПН / qvirv0jF / 1NF5 / Yik / 6
    r4q79Ixf9TRef8iJP + Q + Ка / сульфаметоксазол / U0Xn / Acik / WCQ + Ка / сульфаметоксазол / AFNF5 / Yik / 6r4q79Ixf9TRef8iJP
    + Q + Ку / сульфаметоксазол / U0Xn / ИПН / qvirv0jF / 1NF5 / wAiJP8Aqvirv0jF / wBTRef8iJP + Q + Kprrr / AO4jy5L +
    kJafXJH + v8G9Sn6P1JuXDnWtNvtYped2t8UsrCFbeeVhZWlDHGWB / wBHi6UzCzwuRNubhsQGytBf
    K08sLRSQyxRmQLcD0g9OyFuu + U + AT1bhkrogbu71ue4ZLWRmhVVkkhjAX4AS2 + 1dqVyUMEYonlKY
    ea2vdN0ewsrCNBdTcZp5SEV2aKQOB + 7cg8nkG / TMiMQObjyyE8mK655xvNU0q20VleJbehuDI9S8
    il6bUWgHM ++ XQgA1Zcpmi / JF5A + prbahI6TmBorIOwWPlIrUB506iQ03yGcenZOH6t3qPl7UYrzX
    NQsp1d5bab0k4JyRV3CljSm9D3yrG25Btdsmu9c0rRLQ3N6 / oRq4ipTcuf2afIVxMo4ywGKeUrbX
    zdot4KwS1p / MyKf + GcYjXY2U9Blj0atbiO61MzwkMj7gghhtt1UkZliYlAEOLKJjIgpTc6N5ne4l
    eK304ozsULQxliCTStY + uKqf6D81 / wDLNpn / ACJi / wCqeKu / Qfmv / lm0z / КТФ / 1TxV36D81 / 8s2m
    f8iYv + qeKu / Qfmv / AJZtM / 5Exf8AVPFXfoPzX / yzaZ / yJi / 6p4q79B + а / wDlm0z / AJExf9U8Vd + д
    / Nf / ACzaZ / yJi / 6p4q79B + а / + WbTP + RMX / VPFXfoPzX / AMs2mf8AImL / AKp4qjtH0XVVvK6zaWDW
    vE7RQx8uW1OkYxVPf0PpP / LDbf8AIpP + Accu / Q + к / wDLDbf8ik / 5pxV36H0n / lhtv + RSf804qluu
    29v9d8uW3pJ6H6RkX0uI4cf0dqW3HpTFXlNlJw0yz4ugJsbVSDUOP9HhoAfi65r9VIiZdvoojwge
    5K72 + i1NjH6icbZgBUkHgq8a79Pc + 2TwxMQ1aiYnJknlSynd5JnIliWil1eqspIB2qafCT36rljj
    Tki / PVsklnb3sKsxtmMT + n1WGRSXJH + SUQ5JhA0XmvmuwdL9bv4aXcYm + HbuRUig60yzFvFGcVJG
    mXyxf + Wobe4gni1fToh53EXFUlBZ5FWStdgG69cjZEk0CFLyh5vufK95JO0QuEMJREYkAMDyRtiK
    0bLDh4RHKQKc / mG91JJItRkaeGSVpqVpxdtyy9R36UzM / K483SkQzmCC + uTQuVjdhQkEjrt4jNXP
    CASC5gzno9r / AC6cyaLpzsakxvU / 89HzJiKxhwspuZTWfzB5mjmkji0RpEVmVXq3xAGgPTvhYKf +
    I / NP / Vhf72 / 5pxV3 + I / NP / Vhf72 / 5pxV3 + I / NP8A1YX + 9v8AmnFXf4j80 / 8AVhf72 / 5pxV3 + I / NP
    / Vhf72 / 5pxV3 + I / NP / Vhf72 / 5pxV3 + I / NP8A1YX + 9v8AmnFXf4j80 / 8AVhf72 / 5pxV3 + I / NP / ОВЧ
    72 / 5pxV3 + I / NP / Vhf72 / 5pxV3 + I / NP8A1YX + 9v8AmnFXf4j80 / 8AVhf72 / 5pxV3 + I / NP / Vhf72 / 5
    pxVHa68n1zy5Jw / efX5G4f5X6N1I8cCvDrjUWt7SxSrL6dnaFWFK1 + rxNTr0pmHmxcUy7DBP92lV
    rqtvFdB7uP1FDA + oDwdelaHLRiIGzRPLZZlb3Ol3nopo940XqMQYidhtuX2IpQb1 + / IkUWcDxBmV
    / YaffWiX + r3ws9NWKWNADwEruP8AdvKnx8R9kCtcshjM2qdY3i2uXpa5lKsZELuImLcgqBmCqvXb
    bbLY + mNNUjxSJQDSyG14Rsx5byD27DBDEZEmuTOU6jS9XgMXMirsQSaigHSlPHMrijKmvkF9u6gh
    WqPfxJ3OX4MsY82BiSySHydfX1idRgubZEO7K7OGUHYF6RkCp9802bPE5JEWd3ZQ08iAHqn5f20l
    npNhbSlS8cbglDyXeRjsR88yYS4sYLhZomOQgpTe3GgC9uBJdamHEr8ggj4g8jXjWXpha1D6z5d /
    5a9V + 6L / AKq4q76z5d / 5a9V + 6L / qrirvrPl3 / lr1X7ov + quKu + S + Xf8Alr1X7ov + quKu + S + Xf + Wv
    Vfui / wCquKu + S + Xf + WvVfui / 6q4q76z5d / 5a9V + 6L / qrirvrPl3 / AJa9V + 6L / qrirvrPl3 / lr1X7
    ov8AqrirvrPl3 / lr1X7ov + quKu + S + Xf + WvVfui / 6q4qm2h + Z9B0T1 + DX9z6 / CvqrGePDl0 / E9 + WK
    WQ6V5y0vV76Owtop0lkDEGRUC / CCxrxkY9vDBSq2u / 8AHU8uf9tKT / unalir5v1a6CpbQJ9o2lpy
    + X1aHIGPqtuGSoUitH8sy6to19qaOwezXlFGKfGQV5qfejVHyyQkItRslLtNeGO6jllHP0mDcQxX
    lTsaUOXwhHJsWJkY7plP5h2TUnWyvZT6ELkpCCxUN05fGzGtPfJ6ePBOkZZmQVPOVtpcS2I02ZJX
    NrE9yIxQLKwHwf6wh3vfK8wqRRjtHeQ38uQ2t2detFuVkpV3YrxRd + KEEEE + 36q4MWPKTceTYcuK
    Io80dc6foGuj67o0EWjW8Q9JUYGWSU9VZqvRTQeJzL0unkNz1cbNq4g0AwWUsl3SteJYCm3Qkfwz
    E1NkuThN0Wbfp2X9AWlgyjgObtUDdj8P6h4zWTFmg7nGRw2XpH5fMraRp5QAKUegAoP7x8zoX4Yd
    TnrxDSy6v79bqZV8ywxASMBGVaqip + Н + 67ZJqUv0hqP / AFNEP / В / wBUsVd + KNR / 6miH / Gw / 6pYq
    79Iaj / 1NEP8AwLf9UsVd + KNR / wCpoh / 4Fv8Aqlirv0hqP / U0Q / 8AAt / 1SxV36Q1H / qaIf + Bb / QLI
    rv0hqP8A1NEP / В / 1SxV36Q1H / qaIf8AgW / 6pYq79Iaj / wBTRD / wLf8AVLFXfpDUf + пох / 4Fv + QW
    Ku / СГО / 9TRD / AMC3 / VLFXfpDUf8AqaIf + Bb / AKpYqirFdf1N2jsPMUU7oOTBVbYdK7xjFKaa7Be /
    865besPrv1uSP6x29b9F6kvqdP5t8CvnO / glkmiKigNrab + P + jQ5CcgCzjElSjMsEMhikeNkI + WX
    HehrhBtBFKcCkSmvXrl + DcsMmwXGSl4HO3LiT + rJmX7y2NelW1V3IjUqQCOSk9DUUNPpXBqj61xD
    ZYZWj02OIdZJGP4IuTEuHBXeWvhvLfcmb3UllFLHG1FSMJT / AC1VeLbf5QzLnI44HyDjwgJyHmlT
    Qs8STKpMkj9OtQPDNVkzcTtY4qFpjJJKlqsMytG6CvFgQaN8QND88xeh2OXxkQp7N + WjctB01j3j
    е / k6 + ZYFQDgTNyLd3a6sbqYrommOpkajuycmFTu3 + lDc4sFH6prH / Vi0r / g0 / wCyvFXfVNY / 6sWl
    f8Gn / ZXirvqmsf8AVi0r / g0 / 7K8Vd9U1j / qxaV / waf8AZXirvqmsf9WLSv8Ag0 / 7K8Vd9U1j / qxa
    В / waf9leKu + Qax / 1YtK / 4NP + yvFXfVNY / wCrFpX / AAaf9leKu + Qax / 1YtK / 4NP8AsrxV31TWP + RF
    рХ / Bp / 2V4q76prH / AFYtK / 4NP + yvFXfVNY / 6sWlf8Gn / AGV4qmWhDXbbUIwulWFrFKQs8luycwnU
    0AuX / VilOdd / 46nlz / tpSf8AdO1LAr57uEQLbM21bS0 / 6h5coyfU5GP6UsmljpNAiVYtyZ + 4HwH9
    Y / HLIfS1T + pDxMTKSwIrvv4Zfp9mvIbauB / DYD / В / GuTyjcFjBdeyGR4 / wDJQUPzqchqDcmWPki4
    7GaWCwm4Exs5FetTy / syzHOJ4B3Nc4SHEV2vCa2uTazI0LyUkYMCDxO67HLddmEjQLXpMRiLKEt7
    loCF2AHt45rZx4nY48nCqX11JLK8j9X8TghGgyy5bL2 / 8SP + Ud0v / JG // J18yD9IcU80Jewacby4
    LaNfO3qvVllIDHkdx + 4OBCj6Gmf9WS // AORp / wCqGKu9DTP + RJF / API0 / wDVDFXehpn / AFZL / WD5
    Gn / qhirvQ0z / AKsl / wD8jT / 1QxV3oaZ / 1ZL / AP5Gn / qhirvQ0z / qyX // ACNP / VDFXehpn / В / 8A
    KAF + qGKu9DTP + RJF / wDI0 / 8AVDFXehpn / В / wDkaf8AqhirvQ0z / qyX / wDyNP8A1QxV3oaZ / WBW
    S / 8A + Rp / 6oYq70NM / wCrJf8A / I0 / 9UMVZh5a8vaZbrb6xbwzW87o37qV + XGtVIPwrilFa7 / x1PLn
    / БСК / wC6dqWBXzzqc5jt7QLsfqlmC3gPq8WQoGbbdRCV20hS7STluTViCT8PgcJ5MBzROp8GeK4Q
    1JBRh + IyeGVFGQbIry1oi + Y9as9HdmRJ5PiZPtKoBZiKg9hmTMWGkGiv13QDpl9f26B / RgvJbS2M
    v2mSJ2UMaADp3zHPrkA2A8Itqw1LWLJYLS1lHG3kEsKmJGYSEECnJCSPj6ZfGFNZmjvMGmaprV42
    qX7872ZU9YhQqgooQKAvgBmLkkCdm6ANJHDo17FchJIyB / NQ0p4g5HiDIAqk1hEhPFamvU7nImSR
    F7V + XC8ND05elI3 / AOTj5cPoDCX1KN5e2i3c4PmS / iIkcGNUlovxh5RSUbDFio / XrP8A6mfUP + Al
    / WCq2Ku + VWF / AFM + of8AAS / 9VsVd9es / + pn1D / GJF + q2Ku + vWf8A1M + of8BL / wBVsVd9es / + pn1D
    / GJF + q2Ku + VWF / Uz6h / wEv8A1WxV316z / wCpn1D / AICX / qtirvr1n / 1M + of8BL / 1WxV316z / AOpn
    1D / gJf8Aqtirvr1n / wBTPqH / AAEv / VbFXfXrP / qZ9Q / 4CX / qtirvr1n / ANTPqH / AS / 8AVbFVS3mg
    uriK1h8zX5kndY0BSUAs5Cjf1vE4qnuu6bc + n5c0z67L6 / 1 + RfrlT6lfqGpHl9uvt1wJeTLpS3dj
    YkoG5WVpU0r / ALoiGVz5tkeSX3GicVIjQUpUcVoKZElIAQen6dZzaxaWOpF0t5pQGZSFPQ7VIPyy
    eI1JExYZDr + o6P5f1 + 18weRggghR7RlIZkE6ggyLyYlgQ469xl5J5lpFckTpWrR + Zbu4muVEtyk3
    1hh3BX1APs8aUo1a5Xlq9mcE1itIY5XaJSvqMXYBmpyJ3NOVOxrlfEaZ0FsvLh8QNQPf / bwKkOoS
    gHY0779siSzASe4KHbrkUvXPy8 / 44 + п / APGN / wDk4 + ZMfoDRP6ip3b6t9am4X2kKvqPQObbkBU7N
    VK1wsVHnq / 8Ay36N99r / ANU8Vdz1f / lv0b77X / qniruer / 8ALfo332v / AFTxV3PV / wDlv0b77X / кв
    niruer / 8t + jffa / 9U8Vdz1f / AJb9G ++ 1 / wCqeKu56v8A8t + jffa / 9U8Vdz1f / lv0b77X / qniruer
    / WDLfo332v8A1TxV3PV / + W / Rvvtf + qeKu56v / WAT + jffa / 8AVPFXc9X / А / Rvvtf + qeKpr5c + Ty
    amq3tzptwgUsqW3oGTmKEMPTQNtilN9d / wCOp5c / 7aUn / dO1LArzHSih0rTgaFhZ2m53oPQh7ZGY
    3ZA7I30YJKhgPEV2yNMrY / г / AJdF9GXtiOcZPHjtuD1GDkrCfqt3DN9SkRl5NQpv16fD45bGVtZF
    M68q6FJpQeaeQCaVOLcRxoKg0Yk9dvDIzlbKMU + 9QLQBtwoJ7A7dvpyDJC3kiJGpBKt7DtgSGMag
    / KTuPCoyBZhK5qhT + GIW3sP5d / 8AHG0 + V ++ 3 / wCTj5lD6A0S + orLuylN1MR5XMtZHPqepL8W5 + Ly
    98WKj9Rl / wCpUP8AyMm / 5qxV31GX / QVD / wAjJv8AmrFXfUZf + ПУП / МГБ / mrFXfUZf + ПУП / МГБ / MR
    FXfUZf8AqVD / AMjJv + asVd9Rl / 6lQ / 8AIyb / AJqxV31GX / QVD / YMM / 5qxV31GX / QVD / YMM / 5qxV3
    1gx / AKlQ / wDIyb / mrFXfUZf + ПУП / ACMm / wCasVd9Rl / 6lQ / 8jJv + asVd9Rl / 6lQ / 8jJv + asVZVoO
    iadbxQaiunixvGU8k5OxStQR8THtgSu13 / jqeXP + 2lJ / 3TtSxVgugaBa3WhaXcySSBpLK1JCkAbQ
    XJ + X2y4YQRaOKk0Gg2wFPVl + krXx / лк / LxXjLf6BtjUerJv1 + Z / ZTG / LxTxlr / D1jyLHkzNsSeNa
    f8Dj + Xj3rxld + g7YUCySKB1A40I / 4HH8tFfELX6Atdv3klF6AED9QGP5aK + IVCXyvZzcg801H6gF
    е + aMfy0V8QoGTyDpkhq1zcfen / VPAdLE9UjKVJvy50lutzc / о / VPH8rHvXxSyzyzp0WlJb6fAzP
    HApCs9ORqxbegA74zjwgBjdlXm8iaXPNJO1zdhpWLkLIlAWNdv3WQtKz / лк + к / 8ALVef8jE / 6pY2
    rv8AlX + к / wDLVef8jE / 6pY2rv + Vf6T / y1Xn / ACMT / qljau / 5V / PP / LVef8jE / wCqWNq7 / Lx + к / 8A
    LVef8jE / 6pY2rv8AlX + к / wDLVef8jE / 6pY2rv + Vf6T / y1Xn / ACMT / qljau / 5V / PP / LVef8jE / WCQ
    WNq7 / Lx + к / 8ALVef8jE / 6pY2rv8AlX + к / wDLVef8jE / 6pY2rv + Vf6T / y1Xn / ACMT / qljau / 5V / PP
    / LVef8jE / wCqWNqyKytI7C0is4mZ0gUIrOQWIHiQBgVLNd / 46nlz / tpSf907UsVYz5X / AOUZ0f8A
    5gbb / k0mZUeQYFNMkrsVdirsVdirsVdirsVRWm / 72L8sozJDIsqZOxV2KuxV2KuxV2KuxV2KuxV2
    KuxV2KuxVJdd / wCOp5c / 7aUn / dO1LFWC6PrMlno2k2cVqZ + GlWtzJJ6ixoiGPjVi + w3SnuTQb5nY
    sYMAbaZTqVIyHzFPcQNdQ2iGBHSL1WuY0UvICyLyfiBUDvkziANWgZLFqf8Aie7D3MculyQmxoLk
    yyKixsxoqksNy3YDrj4I235o8XfkmWkaouqwSTKgT0pPSPFxIpPFHqGXb9vIZIcBZwnxI7IsnYq7
    FXYq7FUVpv8AvYvyyjMkMiypk7FXYq7FXYq7FXYq7FXYq7FXYq7FXYq7FUl13 / jqeXP + 2lJ / 3TtS
    xV5pDfW8Xl6DS7lvQ / SWi6b6NwQSqSW7NKEbgrNRq9aZsMECYxI6fqcbMRZHehoZdOXy7caPJfxx
    zPeRXCVjmK8FjZT0i6gkdt9vHLyJeIJV0agYiFWidW8xadrVvqViJXtVlkt5LaeVSwk + гх / V2RvT
    DkFh8Xh3ODHhlAgpnljMEKmgXY0zRGSJ1ZZr8xc4yR1gWTjV1UgkpxrTau2V6q7vyZ4Dwx + KMs73
    VI9QblO8sNx6ivEQHMEoWZ19IVJ / 3SRxOY2LJxg7bhnCZJRJ1a89RgfrYA4g8bRSvuVPNq5Omdr3
    1a6jt4uS3LO4MnJbUVAJkUI6 + oQGBWv + ZxTa0atdUY0vG4lT / vIoqO4AL13xpbaTVrwRNIwvHrxU
    f6KgZWJJ5cRJXotMVtMLXWLmK3ivILaeeUAK0TR8JGO1W4APTMXUk8QF0yiiv8Xaz / 1Zrr / Gw / 6о
    5j7 / AM5Lv8Xaz / 1Zrr / Gw / 6o47 / ZLD / i7Wf + rNdf8C3 / AFRx3 / nK7 / F2S / 8AVmuv + Bb / AKo47 / ZL
    д / i7Wf8AqzXX / В / 1Rx3 / nK7 / F2S / wDVmuv + Bb / qjjv / ADld / i7Wf + rNdf8AAt / 1Rx3 / AJyu / WAX
    AZ / 1Zrr / + QOO БМП / wDOVF6b5i1O + ufQn0 + ezTiW9WQHjUdt41yM5SiPqSm / 1MF + b8BlfjT71p31
    mf8Am / AY + NPvWnfWZ / 5vwGPjT71p31mf + b8Bj40 + 9ad9Zn / м / AY + NPvWkn1q4mOpeXiW6ajIRsP +
    WDUBkhllR3ViOl + XLHV9D0a6uXlV1020iAjKgcRGG / aRuvLNxhzGEaDRPEJG1VvImkMKetcj5Mn /
    AFSyz8zJgdPEtHyFpBFPWuRXuGj6eH910w / MPL + WimVp5c0y106XS + LTW0z + qyynflRRsyBT + ZLC
    8spG2cccYikRa6VZ2kaRxhmEasil2LEB / ТБ + J8euV0zApU + oWla8Nwa / аб + vtg4Arf1G1FfgO44n
    4m3Fa + OPAFpr9h3lSeBqQQfibof9ljwBaVIreGEkxrQkAHcnp8ycIACouwiSS8Xl2H8cx9RASq2U
    U ++ Qq + В + / + MfwIpt31SHwP34 BFbd9Uh8D9 + PgRW3fVIfA / fj4EVt31SHwP34 + BFbd9Uh8D9 + PgRW
    3fVIfA / fj4EVt31SHwP34 + BFbd9Uh8D9 + PgRW3fVIfA / fj4EVt31SHwP34 + BFbd9Uh8D9 + PgRW3f
    VIfA / fj4EVt31SHwP34 + BFbSfXLWIan5dAB31KQHf / tX6if4YRhiFt // 2Q ==
  • заявка / pdf

  • CDC
  • Состояние психического здоровья и старения в Америке
  • Краткое изложение проблемы № 2: Решение проблемы депрессии у пожилых людей: избранные научно-обоснованные программы
  • Здоровое старение
  • Психическое здоровье
  • Библиотека Adobe PDF 8.0FalseЗдоровое старение, психическое здоровье

    endstream
    endobj
    1289 0 объект
    > / Кодирование >>>>>
    endobj
    172 0 объект
    >
    endobj
    912 0 объект
    >
    endobj
    917 0 объект
    >
    endobj
    264 0 объект
    >
    endobj
    277 0 объект
    >
    endobj
    276 0 объект
    > / CM11> / СМ12> / CM13> / CM14> / CM15> / CM16> / CM17> / CM18> / CM20> / CM21> / CM22> / СМ1> / СМ2> / cм3> / CM4> / CM5> / CM6> / CM7> / CM8> / CM9 >>>
    endobj
    291 0 объект
    [927 0 R 928 0 R 929 0 R 931 0 R 932 0 R 933 0 R 935 0 R 936 0 R 937 0 R]
    endobj
    330 0 объект
    [939 0 R 941 0 R 943 0 R 944 0 R 946 0 R 947 0 R 949 0 R 950 0 R 952 0 R 953 0 R 955 0 R 956 0 R 958 0 R 960 0 R 961 0 R 963 0 R 964 0 966 рандов 0 967 0 969 рэндов 0 970 рэндов 0 971 рэндов
    endobj
    374 0 объект
    [972 0 R 973 0 R null 975 0 R 977 0 R 976 0 R 978 0 R 980 0 R 979 0 R 982 0 R 981 0 R 983 0 R 1156 0 R]
    endobj
    416 0 объект
    [null 985 0 R 986 0 R 988 0 R 987 0 R 990 0 R 989 0 R 991 0 R 993 0 R 992 0 R 995 0 R 994 0 R 996 0 R null 984 0 R 1166 0 R]
    endobj
    459 0 объект
    [997 0 R 999 0 R 1001 0 R 1000 0 R 1003 0 R 1002 0 R 1005 0 R 1004 0 R 1006 0 R 1007 0 R 1006 0 R 1008 0 R 1009 0 R 1008 0 R ноль 1011 0 R ноль 1010 0 1174 0 рэнд]
    endobj
    493 0 объект
    [null 1014 0 R 1013 0 R 1016 0 R 1015 0 R 1018 0 R 1017 0 R 1020 0 R 1019 0 R 1022 0 R 1021 0 R 1023 0 R null 1012 0 R 1199 0 R]
    endobj
    534 0 объект
    [1024 0 R 1026 0 R 1028 0 R 1027 0 R null 1032 0 R 1031 0 R 1034 0 R 1033 0 R 1036 0 R 1035 0 R 1037 0 R 1038 0 R null 1215 0 R]
    endobj
    578 0 объект
    [null 1041 0 R 1040 0 R 1043 0 R 1042 0 R 1045 0 R 1044 0 R 1047 0 R 1046 0 R 1049 0 R 1048 0 R 1051 0 R 1050 0 R 1052 0 R null 1039 0 R 1227 0 R]
    endobj
    633 0 объект
    [1054 0 R 1056 0 R 1057 0 R 1061 0 R 1062 0 R 1063 0 R 1062 0 R 1065 0 R 1066 0 R 1068 0 R 1069 0 R 1070 0 R 1069 0 R 1072 0 R 1073 0 R 1074 0 R 1073 0 R 1076 0 R 1077 0 R 1078 0 R 1077 0 R 1080 0 R 1081 0 R 1082 0 R 1081 0 R 1084 0 R 1085 0 R 1086 0 R 1085 0 R 1088 0 R 1089 0 R 1090 0 R 1089 0 R 1092 0 R 1093 0 R 1095 0 R 1096 0 R 1098 0 R 1099 0 R 1101 0 R 1102 0 R 1104 0 R 1105 0 R ноль 1107 0 R ноль 1236 0 R ноль ноль 1105 0 R]
    endobj
    704 0 объект
    [1109 0 R 1110 0 R 1112 0 R 1114 0 R 1115 0 R]
    endobj
    714 0 объект
    [1116 0 R]
    endobj
    1340 0 объект
    [1339 0 R 1342 0 R null null null 1347 0 R 1350 0 R 1352 0 R 1354 0 R 1356 0 R 1360 0 R 1364 0 R]
    endobj
    1339 0 объект
    >
    endobj
    1342 0 объект
    >
    endobj
    1347 0 объект
    >
    endobj
    1350 0 объект
    >
    endobj
    1352 0 объект
    >
    endobj
    1354 0 объект
    >
    endobj
    1356 0 объект
    >
    endobj
    1360 0 объект
    >
    endobj
    1364 0 объект
    >
    endobj
    1338 0 объект
    >
    endobj
    1293 0 объект
    > / ColorSpace> / Font> / ProcSet [/ PDF / Текст / ImageC] / ExtGState >>> / тип / страница >>
    endobj
    173 0 объект
    >
    endobj
    1365 0 объект
    > поток
    HWio_ @

    .

    Как реализовать новую стратегию, не нарушая работу вашей организации

    На протяжении большей части истории современного бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, согласовывая свою структуру со своими стратегиями. Например, когда в девятнадцатом веке воцарилось массовое производство, компании получили огромную экономию от масштаба за счет централизации ключевых функций, таких как операции, продажи и финансы. Спустя несколько десятилетий, когда фирмы расширили предложения и переехали в новые регионы, возникла конкурирующая модель.Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-единицы, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Небольшие бизнес-единицы пожертвовали некоторой экономией на масштабе, но были более гибкими и адаптированными к местным условиям.

    Эти две бизнес-модели — централизованная по функциям и относительно децентрализованная по продуктам и регионам — долгое время доказали свою надежность, в основном потому, что эволюция бизнес-организации происходила постепенно. Действительно, структура продуктового подразделения оставалась доминирующей моделью в течение 50 и более лет.Но по мере усиления конкуренции в последней четверти двадцатого века проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании начали искать новые способы самоорганизации, чтобы раскрыть корпоративную ценность.

    Многие транснациональные корпорации приняли матричную структуру, полагая, что они могут сохранить как экономию за счет масштабов централизованных функций, так и гибкость своей производственной линии и географических подразделений. Но матричные организации было сложно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были жонглировать диктатом двух хозяев, что приводило к конфликтам и задержкам.Движение по реинжинирингу бизнес-процессов 1990-х годов представило другую модель, в которой корпорация организовывала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ. Но у нескольких подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием своей деятельности; Бункер — это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов. Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, действующих за пределами традиционных границ, и о «организации на липучках», компании, которую можно разделить и собрать новыми способами, чтобы реагировать на меняющиеся возможности.

    Непрерывный поиск новых организационных форм обусловлен фундаментальными изменениями в природе конкуренции и экономики. Во-первых, преимущество сегодня получается не столько от управления физическими и финансовыми активами, сколько от того, насколько хорошо компании согласовывают такие нематериальные активы, как интеллектуальные работники, НИОКР и ИТ, с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые открывает глобализация, заставляют компании пересматривать многие предположения о контроле и управлении как своими физическими, так и нематериальными активами.Например, сегодняшняя компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в центрах обработки вызовов в Индии. Такое рассредоточение создает потребность в новых структурах для согласования внутренних и внешних подразделений по всему миру.

    По мере того, как компании боролись с этими проблемами, многие оказались втянуты в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений. ABB представляет собой классический случай: компания претерпевала одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов.Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 года, этот отток реструктуризации обходится дорого и часто создает новые организационные проблемы, столь же серьезные, как и те, которые они решают. Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и большая часть неявных знаний — именно тех, которые становятся наиболее ценными, — теряются в процессе, когда разочарованные сотрудники уходят. Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, такими как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры.Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

    Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

    Мы считаем, что обычно ответ отрицательный. Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций над стратегическими картами и сбалансированными системами показателей, заключается в том, что компаниям не нужно подбирать идеальную структуру для своей стратегии.Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход — это выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы согласовать эту структуру со стратегией.

    Мы увидим, как две очень разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры как данность, веря в то, что изменение и перераспределение полномочий, ответственности и прав принятия решений не приведет к волшебству, необходимому для достижения корпоративных целей. уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поисках выгоды на местном уровне, даже когда они определили способы их участия в достижении общекорпоративных целей.

    Какая система вам нужна?

    Систему менеджмента можно определить как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры для планирования стратегии и операций, для установления капитальных и операционных бюджетов, для измерения и вознаграждения за результаты, а также для отчетности о ходе работы и проведения встреч.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно сосредоточенные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но использование бюджета как основной системы управления привело к тому, что краткосрочные финансовые соображения превзошли долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании внедрили тотальный менеджмент качества как новую систему менеджмента. Но хотя TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на улучшении процессов, возможность реализовать стратегию во всех организационных подразделениях оставалась недостижимой.Системы управления компаний по-прежнему были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

    По нашему опыту, система управления, основанная на системе сбалансированных показателей, является лучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для повышения эффективности своего подразделения. Карты стратегии позволяют менеджерам определять и сообщать причинно-следственные связи, которые обеспечивают ценностное предложение их подразделения, а карта показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, сбалансированная система показателей предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, не знакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге « Организация, ориентированная на стратегию», Harvard Business School Press, 2000).

    Большинство наших работ посвящено реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и персоналом. Совсем недавно корпорации применили эту структуру к своей стратегии на корпоративном уровне, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую ту, которую ее отдельный бизнес и подразделения поддержки создают самостоятельно.Корпоративная система показателей и карта выявляют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансовом, клиентском, процессном, а также обучении и росте.

    Финансовая перспектива.

    Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать стоимость на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также проведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно благодаря этому компании создают финансовую синергию. Предприятия с такими разными холдингами, как компании Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет грамотных приобретений, поддерживаемых надежными процессами управления.

    Взгляд клиента.

    Корпоративная синергия также может быть получена за счет взаимодействия между несколькими бизнес-подразделениями, чтобы предложить общим клиентам более низкие цены, большее удобство или решения, более полные, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General реализовала эффективную стратегию конвергенции, делясь редакционными процессами и рекламным контентом между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными онлайн-медиа. Эта межгрупповая интеграция создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков, — которое было лучше, чем может предложить любой отдельный объект недвижимости. Синергия с клиентами также возникает, когда компании розничной торговли, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, постоянно предоставляют одно и то же ценностное предложение в географически разнесенной сети торговых точек.Хорошими примерами здесь являются отели Hilton и McDonald’s.

    Перспектива процесса.

    Третья перспектива сбалансированной системы показателей описывает корпоративную синергию, полученную, когда несколько бизнес-единиц получают сбережения за счет использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество за счет экономии на масштабе своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и системы распределения. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, экономят на масштабе за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем финансовых учреждений, которые они приобретают.Компании также могут получить экономию от масштаба, используя ключевые компетенции в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких бизнес-подразделениях. Например, Canon использует свои оптические возможности мирового класса в таких разнообразных продуктах, как камеры, бинокли, копировальные аппараты, устройства для обработки медицинских изображений и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.

    Перспектива обучения и роста.

    Последняя перспектива позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия за счет деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая набор, обучение и деятельность по развитию лидерских качеств) и управления знаниями (такими как ИТ-системы для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в ее обширных продуктовых и географических подразделениях, например, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный кадровый состав менеджеров на всех уровнях. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в сегодняшней экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного взаимодействия между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромным фактором синергии на уровне предприятия.

    Собираем все вместе: стратегические темы

    Внедрение системы корпоративной стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, не так просто, как просто потребовать от менеджеров всех подразделений и подразделений поддержки создать отдельные локальные карты показателей, а затем как-то сложить их все вместе.Также нельзя просто тиражировать корпоративную систему показателей в организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

    Штаб-квартира согласовывает корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем побуждая бизнес-единицы разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия, одновременно обращаясь к их местной конкурентной ситуации. Именно здесь основная часть общекорпоративных систем, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения ответственности, терпит неудачу.Большинство таких систем — например, бюджетная система — делают упор на меры и действия, контролируемые на местном уровне. Но этот акцент побуждает бизнес-единицы и функции превращаться в разрозненные, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергии между подразделениями и корпорациями. Неудачи АББ при реструктуризации можно частично объяснить тем, что она продолжает использовать бюджетную систему в качестве основного координирующего механизма для своих сложных матричных структур.

    В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и сбалансированную систему показателей, чтобы способствовать тому, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего индивидуального бизнес-подразделения, но и обязаны вносить свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что карта стратегии и сбалансированная система показателей каждого подразделения связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие критерии и цели, которые связывают их собственные действия с ценностным предложением предприятия.

    Несколько организаций приняли особенно эффективный способ сообщить корпоративные приоритеты бизнесу и подразделениям поддержки. Они определяют от трех до пяти стратегических тем для описания ценностного предложения предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, охватывающие четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем определяет, как бизнес и подразделения поддержки могут работать вместе для создания синергии, необходимой для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои местные стратегии и определить взаимодействие между подразделениями, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

    Чтобы убедиться в силе стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценностное предложение которой состоит в том, чтобы предложить массовому рынку полный спектр доступных продуктов и услуг.Это предложение может разбить это предложение на три отдельные стратегические темы: снижение затрат на обслуживание существующих клиентов, привлечение новых прибыльных клиентов и углубление отношений с клиентами путем перекрестной продажи им дополнительных продуктов и услуг.

    Выставка «Составление стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена ​​связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Цели изучения и роста темы, например, включают развитие новых навыков для сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (клиентские базы данных и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников для их мотивации. достичь цели процесса — уделять больше времени клиентам с высоким потенциалом.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут предлагать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и долларов инвестиций (на уровне клиента), что в конечном итоге приводит к более высоким доходам и марже (на финансовом уровне).

    Одно дело изложить несколько тем на бумаге, другое — использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько шагов по внедрению. Во-первых, через стратегические темы на карте стратегии на корпоративном уровне высшее руководство формулирует теорию корпоративного преимущества — то, как целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая линия или должность в штате, поскольку владение темой — это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы — координация и мониторинг; Конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-подразделениями.Владельцы тем контролируют и утверждают, как цели, меры и задачи темы применяются в стратегических картах и ​​оценочных листах операционных подразделений. Они проводят периодические встречи с участием представителей всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы рассмотреть прогресс и инициативы и пересмотреть планы действий, связанные с целями темы. И они наблюдают за отчетностью данных и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают эту тему. Таким образом, все бизнес-единицы несут ответственность не только за свою деятельность на местном уровне, но и за свой вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.

    В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые выходят за границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему, и распределяет ресурсы — деньги и людей, — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тем для руководителей вместе с высшим руководством периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждой из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и меры, руководители могут проверить стратегию и определить, действительно ли существуют причинные связи.Если нет, руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания корпоративной синергии.

    Система сбалансированных показателей для определения стратегии и измерения результатов, связанных между собой конкретными стратегическими темами, дает руководителям в штаб-квартире возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей разделять их даже в самых сложных сферах деятельности. Фактически, темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения преследуют свои местные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Давайте теперь перейдем к подробному рассмотрению нескольких организаций, которые использовали стратегические темы таким новаторским образом.

    Преодоление разобщенности в DuPont

    В 2000 году объем продаж подразделения DuPont Engineering Polymers (EP) составил 2,5 миллиарда долларов, и в нем работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. EP, как и многие многонациональные и многопрофильные организации, испытывала трудности с реализацией согласованной стратегии в восьми глобальных продуктовых бизнесах, трех регионах и шести общих сервисных подразделениях.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP росла в среднем на 10% в год, но это было достигнуто в основном за счет сокращения затрат и повышения производительности, поскольку годовой рост выручки остановился только на 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может привести всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в соответствие с общей стратегией, предполагающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

    Команда высшего руководства

    EP с помощью консультанта Фрэнсиса Гуйяра разработала стратегическую карту сбалансированной системы показателей, содержащую пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.В частности, EP:

    • Разверните инструменты улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.
    • Благодаря совершенству логистики сократите цикл от заказа до оплаты и сократите время выполнения заказа для клиентов.
    • Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с максимальной прибылью, а также на внедрении новых продуктов и приложений.
    • Предлагайте целевым клиентам комплексные решения, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкую стоимость и высокое качество поставок.
    • Разработайте совершенно новые способы охвата и обслуживания конечных потребителей.

    Последовательность тем соответствовала временным рамкам, необходимым для успешной реализации: Улучшение операционных процессов и логистики даст результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребуется два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Для реализации преимуществ разработки и внедрения совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов потребуется три-четыре года.

    DuPont EP рассматривает пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое бизнес-подразделение и подразделение общих услуг. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он распространил стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и продуктовое подразделение создали свою собственную систему показателей, в которой были выделены их уникальные цели и инициативы для местной стратегии, а также разъяснено, как они будут реализовывать пять тем на местном уровне.Такой подход сделал возможности для синергии между бизнес-подразделениями гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои оценочные карты для реализации стратегий бизнес-подразделений.

    Однако

    EP столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на повседневном эффективном ведении своего бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами Европарламента среди всех других программ, которые уже осуществляются. Поэтому EP «призвала» своих местных менеджеров остановить любой проект, не связанный с одной или несколькими из пяти тем.Уменьшая беспорядок в повседневных операциях, EP высвободило пространство для новых (но все же локальных) инициатив, которые поддержали бы стратегические темы подразделения и встроили их в распорядок дня сотрудников.

    Новый подход вскоре проявился во взаимодействии EP с одним из ее крупнейших клиентов, производителем пластиковых деталей. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продукту EP лучше согласовывались со своими клиентами, чтобы они могли преобразовать ранее существовавшие транзакционные отношения, в которых цена была основной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам из нескольких подразделений EP приняли участие в семинаре с крупным заказчиком, чтобы построить сбалансированную систему показателей, в которой описаны преимущества, которые могут быть получены от улучшения отношений между двумя компаниями.

    В ходе семинара производитель пластмасс выразил недовольство своими собственными процессами проектирования изделий, особенно долгим временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных на ранних прототипах. Семинар завершился принятием решения о том, что DuPont должна взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считал, что EP будет работать лучше, потому что DuPont имеет более целостное представление о пластиковых материалах и их производстве. Эта инициатива была очевидным успехом в разработке комплексных решений для клиентов.

    Часто фатальной слабостью матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-подразделениями, функциональными отделами и географическими регионами по поводу распределения ресурсов. EP сообщила, что ясность пяти стратегических тем, охватывающих подразделения, регионы и функции, эффективно высветила корпоративные приоритеты и облегчила понимание того, почему ресурсы распределялись таким образом.Это привело к более продуктивным обсуждениям и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру оценочной карты и меры, чтобы заручиться поддержкой повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные дискуссии проникли в организацию из-за общего понимания стратегии.

    Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

    Предприятия государственного сектора также считают стратегические темы мощными для того, чтобы побудить свои различные подразделения к сотрудничеству, чтобы они могли коллективно достигать результатов, выходящих за рамки того, что подразделения могли бы достичь независимо.Этот подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто очень разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

    Отображение стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу экспериментировать со структурными изменениями.

    Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с ее 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 миллиарда канадских долларов.RCMP действует на четырех уровнях: международном; национальный; провинций / территорий; и местные (более 200 муниципальных образований, сотни сельских общин, в том числе 566 аборигенных общин). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсов по-прежнему не хватало для полицейских условий двадцать первого века. Новый комиссар RCMP Джулиано (Зак) Заккарделли страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако даже с его сильным централизованным руководством и видением Заккарделли столкнулся с проблемой: заставить все подразделения RCMP, разбросанные по огромной территории, согласовываться с приоритетами корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.

    Проектная группа старшего уровня в КККП запустила процесс перевода миссии («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могло бы понять высокомотивированные, но также очень тактичные полицейские по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной полицейской деятельности:

    • Уменьшить угрозу и влияние организованной преступности.
    • Снизить угрозу террористической деятельности в Канаде и за рубежом.
    • Снижение и предотвращение участия молодежи в преступлениях как в качестве правонарушителей, так и в качестве жертв.
    • Эффективная поддержка международных операций.
    • Содействовать созданию более безопасных и здоровых общин аборигенов.

    Пять тем требовали стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, КККП разработала отдельную стратегическую карту для каждого из них с собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для обзора прогресса в достижении целей темы. После того, как были составлены стратегические карты и оценочные карты для стратегии корпоративного уровня и пяти стратегических тем, можно было начинать каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, местные стратегические карты включали обычные полицейские функции подразделения.

    Поскольку ни одно организационное подразделение не имело полной собственности, ответственности или подотчетности по какой-либо из тем, процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им делиться извлеченными уроками и передовым опытом. В одном случае, например, центральная функциональная группа — Управление уголовной разведки — внесла свой вклад в разработку темы таким образом, чтобы она никогда не делала раньше, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах аборигенов.Первоначально стратегическая тема по повышению безопасности общин аборигенов была направлена ​​на улучшение отношений с ними, чтобы удовлетворить их конкретные потребности. Но когда в стратегию было включено Управление уголовной разведки, оно определило необходимость сосредоточить внимание также на выявлении криминальных угроз, которые преследовали сообщества. Соответственно, в 2005 году КККП провела серьезное расследование, в результате которого была нарушена доставка лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы свои усилия на том, что в противном случае могло бы считаться проблемой уличного оборота наркотиков более низкого уровня.

    Конечно, не каждый модуль одинаково влияет на все темы. В Северо-Западных территориях, например, угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому ее стратегическая карта не содержит целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, могло бы сыграть жизненно важную роль в сокращении участия молодежи в преступности и создании более здоровых общин аборигенов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в жизнь общин аборигенов, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения играли определенную роль в реализации стратегических приоритетов КККП помимо своей дневной (и ночной) работы по поддержанию правопорядка на местах. В совокупности результаты инициатив, обозначенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности горожан».

    • • •

    И DuPont EP, и RCMP смогли использовать корпоративные оценочные карты и стратегические карты, организованные по стратегическим темам, чтобы понять огромную ценность, которую представляет их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось переносить тяготы болезненной серии изменений, которые просто заменяли одну жесткую структуру другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключается в создании системы управления, служащей связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-единиц вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это, и для некоторых корпораций это не самый подходящий способ. Но нет никаких сомнений в том, что вертикальные связи стратегической темы с целями, показателями и инициативами сбалансированной системы показателей создают чрезвычайно мощную систему для выявления возможностей для создания ценности, для сообщения корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.По мере того, как компании ищут способы реализации стратегий корпоративного уровня, у них появляется новый инструмент, который следует рассмотреть.

    Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2006 год.
    ,

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.