Понятия управление: 2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

6. УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ. Теория управления: Шпаргалка

6. УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ

Понятия «управление» и «менеджмент» часто используются как синонимы, но между ними есть различия. Управление представляет собой всеобщую человеческую деятельность, а менеджмент – это его специфическая область, включающая деятельность специалистов по обеспечению успешной деятельности организации.

Слово «менеджмент» употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент организации означает управление этой организацией.

Предмет науки общего менеджмента – общие закономерности, принципы и методы управления организациями.

Два основных смысла понятия «менеджмент»:

1) процесс управления;

2) группа людей, составляющих орган управления. Определение понятия «менеджмент» Оксфордским словарем: 1) способ обращения с людьми;

2) административные навыки и умение особого рода;

3) искусство управления; 4) орган управления и люди, его составляющие.

Основные значения термина «менеджмент» в русском языке: 1) наука управления; 2) процесс управления людьми в организациях; 3) орган управления и люди, его составляющие.

Специальный менеджмент – управление объектами с учетом их специфики или управление специфическими процессами, ресурсами. Разновидности специального менеджмента: муниципальный менеджмент, менеджмент в сфере услуг, финансовый менеджмент; стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и др.

Объект общего менеджмента – люди в организациях и совокупность отношений между людьми, возникающих в процессе управления этими организациями.

Объект специального менеджмента – своеобразные отношения между людьми в организациях, отражающие специфику этих организаций. Объектом специального менеджмента могут быть некоторые разновидности специальных процессов (финансовые потоки, исследуемые финансовым менеджментом).

Управление – деятельность управляющей подсистемы, которая заключается в выработке управляющего воздействия, его осуществлении для достижения цели деятельности системы в целом.

Главное, ради чего осуществляется управление деятельностью и сама деятельность, – цель.

Управление как сознательная целенаправленная деятельность свойственна только человеку и организационным системам.

Организационная система – общественная система, в которой элементами являются люди и коллективы людей.

Признаки группы людей как организационной системы: 1) если имеет одну цель, которую принимают как общую цель все члены группы; 2) если группа состоит, по крайней мере, из двух человек, которые считают себя частью этой группы; 3) если имеет членов группы, которые сознательно работают вместе, для того, чтобы достичь значимой для всех цели.

Свойства организационной системы: 1) способность выявлятьиудовлетворятьсвои потребности; 2) целостность; 3) регламентированное поведение и деятельность членов организации; 4) наличие организационной культуры; 5) способность к самообучению и саморазвитию.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

1. ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

1. ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

Для реализации процесса управления необходим механизм реализации управления.

Механизм управления – это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.

Две трактовки понятия «управление»:

1) как процесс управления организацией – управленческая деятельность;

2) как механизм управления.

Объект теории управления – это управление как процесс и как механизм.

Для определения предмета теории управления необходимо рассмотреть процесс формирования научной теории.

Предмет теории управления – управленческие отношения, в которых выражаются социальные, экономические, политические отношения и интересы, проявляющиеся в воздействии на общество или его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения специфики, развития и совершенствования; а также тенденции развития практики управления, методы и технологии управления.

Основные этапы развития теории управления:

Первый этап развития теории управления: изучение генезиса механизма управления и основных этапов его становления, возникновение механизма управления и мировоззренческое философское обобщение модели механизма управления.

Необходимо проанализировать исторические тенденции мирового развития науки управления; аспекты управления и сравнительные характеристики типов цивилизации. На этом этапе анализируется эволюция школ научного управления и вклад различных школ в теорию управления.

Содержание первого этапа составляют философские и исторические основы теории управления.

Второй этап: определение понятия управления, системы управления, цели и функции теории управления, понятия управленческого решения и управляющие воздействия, а также основные свойства организационного управления.

Третий этап: формулирование на основе познания объективных законов в теории управления соответствующих правил и рекомендаций для практической деятельности руководителей и органов управления. Знание законов, принципов управления помогает разработать методы управления и стиль управления организацией.

Четвертый этап изучения и исследования теории управления: методика выработки и принятия решения, планирование организации, контроль, система коммуникаций и мотивации управленческой деятельности.

Пятый этап: изучение и исследование процессов управления, создание системы управления (функциональной структуры, организационной структуры, схемы организационных отношений, профессионализма персонала), а также техники управления (системы документооборота, системы связи и телекоммуникаций, автоматизированные системы управления, компьютерная и оргтехника, офисная мебель).

Шестой этап развития теории управления – создание методологических основ оценки эффективности управления. Этот этап включает: цели, принципы, критерии и методы оценки эффективности управления.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

20. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ КОМПОНЕНТЫ. Теория управления: Шпаргалка

20. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ КОМПОНЕНТЫ

Методология управления – схема управленческой деятельности, предполагающая взаимосвязанное осознание целей, ориентиров, а также средств и способов их достижения.

Компоненты методологии управления:

1. Подход – компонент методологии, определяющий выбор и использование остальных ее компонентов.

Разновидности подходов в управлении: 1) системный подход; 2) программно-целевой подход; 3) проектный подход; 4) маркетинговый подход, ориентированный на потребителя; 5) кибернетический; 6) информационный; 7) гуманистический подход; 8) интеграционный; 9) сетевой подход.

2. Парадигма (от греч. paradeigma – пример, образец) – исходная концептуальная схема, система понятий, воссоздающая осмысление значительных черт действительности, модель постановки проблем и их решения, выбора надлежащих методов, доминирующая в научном сообществе на протяжении конкретного исторического периода и подтверждающая собой определенный этап в развитии теории.

Современная парадигма управления акцентирует свое внимание на человеческой личности с упором на управление знаниями, на сетевые, партнерские принципы взаимодействия. Проблема в управленческой деятельности – это противоречие цели и ситуации, разрешение которого обусловит изменение ситуации в направлении принятой цели.

4. Приоритеты (от лат. prior – первый, старший) в управлении – характеризуют акценты на те или иные сферы, с которыми могут быть сопоставлены результаты управляемой деятельности.

5. Ориентиры – в управлении определяются в различных сферах как хорошо воспринимаемые (качественно определенные и количественно измеряемые) объекты, которые позволяют определиться относительно цели деятельности, и могут быть квалифицированы по степени соотнесения с перспективой, как стратегические или оперативные.

6. Критерии (от греч. kriterion – средство для суждения) в методологии управления – меры оценки. Наиболее важными являются комплексные показатели, позволяющие установить, классифицировать, оценить различные аспекты управленческой деятельности.

7. Альтернативы (от лат. alter – одно из двух) – возможные (обычно взаимоисключающие) варианты будущих ситуаций, роли, целей и действий организации, механизмов и процедур управления.

8. Процедуры выбора – методики и технологии оценки альтернатив. Методология определяет (в том числе на базе применяемых подходов, критериев и т. п.), какие именно процедуры целесообразно задействовать.

9. Средства управления – инструменты, рычаги управления. Это материализованные аспекты, компоненты функций управления, предполагающие применение конкретных методов управления.

10. Ограничения – средства государственной защиты интересов национальных товаропроизводителей и потребителей, а также обеспечения государственных интересов и выполнения международных обязательств.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Понятие управления персоналом. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Понятие управления персоналом

Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и/или непосредственно оказывая воздействие на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, легко скатиться к манипуляции – грань здесь достаточно тонкая. Так, манипулятор имеет скрытые цели, для достижения которых использует другого человека, латентно воздействуя на его ценности и мотивы; управление же должно осуществляться на фоне открытости конечных целей и признания их ценности обеими сторонами, при этом нет целей, известных только управленцу. Неслучайно одним из перспективных методов управления сейчас считается менеджмент открытых бухгалтерских книг.

Управление персоналом принято рассматривать в трех аспектах:

1. Как элемент управления организацией, основную функцию любого менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей организации (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Субъекты управления персоналом – менеджеры организации, как и все остальные категории работников, относятся к ее персоналу, и в этом контексте можно говорить о самоуправляемости персонала.

Функции по управлению персоналом, исходя из его специфики, обобщенно определяются следующим образом: нанимать, развивать, стимулировать развитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2. Как управление основным фактором производства – трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способностью к развитию потенциала и обладающим всеми свойствами живых систем. Управление персоналом – это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектом управления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, то есть имеющие, как правило, позицию, которая отражается на поведении, а предметом – трудовое поведение работников и групп и определяющие его факторы – личностные, социальные, экономические, нравственные. Влияя на них, менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения.

3. Как комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гуманитарных наук (психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, экономической психологии и социологии, менеджмента и др.). Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) в организации (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Объект науки и практики управления персоналом

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм (по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии – руководство или владельцев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Предметом науки управления персоналом служат основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей/общностей в условиях совместного труда.

Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале создается развивающаяся организация, работающая по принципу сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Приведем еще одно определение: «Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров»⁷.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Стратегическое управление: значение, концепции, примеры (объяснение)

Стратегическое управление — это процесс принятия решений и планирования, который приводит к разработке эффективной стратегии, помогающей достичь целей организации.

В этом процессе стратеги определяют цели и принимают стратегические решения.

Стратегическое управление можно определить как процесс принятия решений, который приводит к развитию стратегической позиции, то есть помогает определить будущую устойчивость и прибыльность организации, одновременно с интеграцией управленческих способностей, ответственности, мотивации и вознаграждения. система.

Он объединяет стратегическую и операционную ориентацию и обеспечивает общую основу для распределения ресурсов между различными подразделениями и временными горизонтами. Его можно рассматривать как архитектуру принятия интегративных решений. Это приводит к формулированию корпоративной стратегии, за которой следует конкурентная и функциональная стратегия (что это такое и какие результаты) ».

Что такое стратегия?

Чтобы понять, что такое стратегическое управление, нам нужно знать, что такое стратегия.

Слово «стратегия» заимствовано из военной администрации.В вооруженных силах под стратегией чаще всего понимается «развертывание» войск — это означает маневрирование войск на позиции до того, как противник вступит в бой.

дюйм. бизнес, мы можем заменить войска «ресурсами». Деловые люди используют ресурсы различного типа для достижения целей.

Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие планов действий.Это также подразумевает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей. При таком определении цели рассматриваются как часть формулировки стратегии.

Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия — это средство, используемое для достижения целей.

Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

По словам Майкла Портера, бесспорного гуру конкурентной стратегии, «стратегия о конкурентной позиции, о дифференциации себя в глазах клиента, о добавленной стоимости за счет сочетания видов деятельности, отличных от тех, которые используются конкурентами.

В своей книге он определяет конкурентную стратегию как «сочетание целей, к которым стремится фирма, и того, как она стремится к этому».

В своей книге 1980 года Томпсон и Стрикленд определили стратегию как «образец организационных действий и управленческих подходов, используемых для достижения целей организации и выполнения миссии организации.

Что такое стратегическое управление и процесс стратегического управления?

Процесс стратегического управления инициируется, чтобы дать возможность топ-менеджерам организации принимать те решения, которые влияют на долгосрочную прибыльность и устойчивость организаций.

Он включает в себя крупномасштабную мобилизацию ресурсов по всей организации для развития компетенций и возможностей на будущее, принимая во внимание риски, которые влекут за собой такие долгосрочные решения.

Этот пост представляет контекст долгосрочных решений, вкратце обсуждает меняющийся характер внешнего контекста и то, как организации реагируют на постоянно меняющийся внешний контекст, принимая стратегическое управление.

Он знакомит студента с терминами, связанными со стратегическим менеджментом, и в дальнейшем широко используется в этом посте.

Стратегическое управление — это процесс стратегического анализа организации, постановки целей, ориентированных на стратегию, формулировки стратегии, реализации стратегии, а также стратегической оценки и контроля.

Стратегический анализ связан с анализом отрасли, в которой организация ведет свой бизнес, и анализом как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды.

Постановка целей, ориентированных на стратегию, связана с постановкой долгосрочных целей для организации, позволяющей достичь видения и миссии.

Формулирование стратегии влечет за собой принятие решения о выборе стратегии для достижения долгосрочных целей. Реализация стратегии связана с приведением сформулированной стратегии в действие.

Это материализация или выполнение стратегии посредством развертывания необходимых ресурсов и согласования организационной структуры, систем (например, систем вознаграждения, систем поддержки) и процессов с выбранной стратегией.

Этот элемент также участвует в принятии решений относительно постановки краткосрочных целей, разработки бюджетов и разработки функциональных / вспомогательных стратегий для достижения «основной стратегии».

Последний элемент процесса стратегического управления — стратегическая оценка и контроль — направлен на установление стандартов эффективности, мониторинг прогресса в реализации стратегии и инициирование корректирующих корректировок в стратегии (если что-то пойдет не так).

Стратегическое управление — это процесс, посредством которого менеджеры предпринимают усилия для обеспечения долгосрочной адаптации своей организации к окружающей среде. Стратегическое управление — это непростой процесс; это сложно.

Его сложность можно объяснить в основном 3 причинами:

1. Стратегический менеджмент предполагает принятие решений относительно будущего. Будущее неопределенно. Менеджер не может быть уверен в завтрашнем дне. Следовательно, стратегическое управление связано с высокой степенью неопределенности.
2. Менеджеры в разных отделах организации имеют разные приоритеты. Они должны прийти к соглашению, чтобы обеспечить домен. Комплексный подход. Стратегическое управление требует комплексного подхода, которого сложно достичь.
3. Стратегический менеджмент включает в себя самые разные изменения в организации. Учитывает изменения в организационной культуре,

лидерстве, организационной структуре, системе вознаграждения и т. Д. Все это усложняет стратегическое управление.

Процесс стратегического управления развивался на протяжении многих лет на основе прежних подходов к планированию, таких как корпоративное и стратегическое планирование. Это был процесс, который развился на основе достоинств формальных систем планирования.

Процесс стратегического управления отличается от прежних подходов к планированию, таких как корпоративное планирование и стратегическое планирование, потому что:

• Он считает формулировку и реализацию не менее важными.
• Стратегии, которые являются основным результатом процесса, предполагаются, но если они изменяются из-за неконтролируемых факторов, то новая стратегия принимается с должными изменениями в ресурсах поддержки.
• Распределение ресурсов и баланс между текущими операциями и стратегическими перспективами считается первоочередной задачей. Распределение ресурсов не является жесткими бюджетными ограничениями, но также может меняться.
• Процесс управляется ключевыми менеджерами. При необходимости можно обратиться за консультационной поддержкой по различным аспектам, например, по программе качества.
• Изменения в административных процессах, структуре, человеческих процессах не являются постепенными и последовательными, а обусловлены императивами стратегии.

Стратегическое управление приводит к формулированию стратегического замысла, корпоративной стратегии, стратегии бизнес-уровня и функциональной стратегии.

Затем они используются для составления функциональных планов, программ и бюджетов.

Организации осуществляют операционный контроль, а также стратегический контроль. В процессе стратегического управления внимание руководства сосредоточено на интеграции разработки и реализации.

Организации постепенно берут на себя весь спектр процесса стратегического управления. После создания в организации он становится философией организации.

Необходимость и обоснование процесса стратегического управления

Из приведенного выше обсуждения становится ясно, что в современных организациях менеджеры сталкиваются с проблемой обеспечения устойчивости и прибыльности во многих непредсказуемых и новых обстоятельствах, исходящих из внешней среды.В 1950-х, 60-х и 70-х годах условия для бизнеса были более благоприятными.

Спрос на товары и услуги рос.

В то время от предприятий требовалось сосредоточить внимание на повышении производительности, создании нескольких заводов и укреплении каналов сбыта для обслуживания однородных рынков, регулируемых схожими правилами.

На функционирование бизнеса больше повлияла забота об удовлетворении растущего спроса в развитых странах.

Деловые организации могут решить проблемы, связанные с требованиями внешней среды, путем инициирования планирования на основе прогнозов и внутренних процессов на основе командования и контроля.

Сложность во внешней сфере бизнеса возросла, и планирование на основе прогнозов больше не может быть осуществимым или надежным.

Прорывные технологии, изменение геополитической ситуации, появление Японии в качестве производственного центра, а затем Китая в качестве завода для всего мира, истощение природных ресурсов / ископаемое топливо / загрязнение водоносных горизонтов / земель в результате деятельности и потребления предприятий, разочарование с плохим управлением и появлением глобальной деревни при поддержке ИКТ-технологий и сдвигов в структуре экономической власти (страны БРИК, Бразилия, Россия, Индия и Китай становятся доминирующей экономической силой) вынуждают менеджеров разрабатывать такие системы для принятия решений, которые позволяют им максимально учесть неопределенности в процессе принятия решений.

Им необходимо не только учитывать серьезные непредсказуемые изменения в процессе принятия решений, но и изменить способ поиска приверженности людей своей организации.

Вместо контроля необходимо практиковать наделение полномочиями и развивать сотрудничество и партнерство между отделами.

Многие организации терпят неудачу из-за того, что они совершают ошибки в прогнозировании воздействия окружающей среды, или из-за того, что у них нет необходимых ресурсов для использования возможностей, и к тому времени, когда они создают ресурсы, конкуренция настигает их, или потому что образ мышления не позволяет им идти дальше. вне существующей зоны комфорта.

Это всего лишь несколько причин, по которым организации либо терпят неудачу, либо демонстрируют результаты ниже номинальной.

Современные организации и менеджеры нуждаются в процессе, который:

• Облегчает стратегическое мышление, позволяя исследовать возможности среды и анализировать угрозы целостным образом.
• Позволяет инициировать стратегические изменения (например, изменения, влияющие на культуру, структуру, образ мышления или процессы организации).
• Обеспечивает интеграцию различных управленческих процессов, бизнес-единиц и функций.
• Обозначает, но связывает операционное со стратегическим среди систем процессов и менеджеров организаций.
• Позволяет переходить от стратегической ориентации к оперативной в конкретных ситуациях.
• Облегчает прагматичное распределение ресурсов между конкурирующими сегментами организации, такими как СБУ, подразделения, функции и новые предприятия, и уменьшает конфликты, присущие распределению ресурсов между конкурирующими организациями.
• Объединяет административные процессы, принятие решений, лидерство и мотивацию, а также тщательный анализ.

История и эволюция стратегического управления

Бизнес-организации сейчас сталкиваются с серьезными проблемами из-за неопределенности в деловой среде. Большинство изменений непредсказуемо. И вот тут подкрадывается неуверенность. Перед лицом изменений многие прекрасные новые идеи могут устареть.

Постоянно происходят изменения в демографических характеристиках, экономических условиях страны, в которой расположен бизнес, торговой практике из-за дерегулирования / либерализации, разнообразии работников, таких как привлечение все большего числа женщин на рабочие места, технологиях и тенденциях глобализации.

Не только во внешних вопросах, но и в изменениях.

Изменения происходят также во внутренних делах коммерческих организаций в плане высокой текучести кадров, потери высококвалифицированных и квалифицированных технических специалистов и т. Д.

Все эти угрожающие изменения вызывают ряд внутренних проблем для организации. Эти изменения приводят к неопределенности и сложности в функционировании бизнеса.

Стратегия предоставляет способ справляться с изменениями и связанной с ними неопределенностью как внутри, так и за пределами организации.

Когда среда меняется, менеджеры должны делать что-то уникальное, чтобы обеспечить «перспективное будущее». Если они продолжат делать то, что делали, у них может оказаться будущее даже хуже, чем прошлое.

Таким образом, менеджеры вовлекаются в процесс стратегического управления. Менеджеры разрабатывают и реализуют стратегию завоевания рынка и выживания.

Организации любого размера могут применять процесс стратегического управления, и этот процесс применяется к частным, государственным, некоммерческим (НПО) и религиозным организациям.

Поскольку менеджеры должны участвовать в стратегическом управлении, они должны понимать концепции, проблемы и процессы, связанные со стратегическим управлением.

История эволюции стратегического управления восходит к 400 г. до н.э., когда термин «стратегия» использовался в греческой армии для обозначения науки, искусства и умения быть эффективным генералом.

Впоследствии этот термин стал синонимом современного термина «стратегия». Концепции и методы стратегического управления развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

Стратегический менеджмент — не очень старое явление в корпоративном мире. Концепции и методы развивались в течение многих лет, начиная с 1970-х годов, в умеренной степени.

Изначально концепция долгосрочного планирования использовалась в нескольких крупных компаниях в США. Двумя наиболее уважаемыми компаниями, которые начали использовать долгосрочное планирование, являются General Electric Company и Boston Consulting Group (консалтинговая фирма). Компания General Electric осуществила переход от «стратегического планирования» к «стратегическому управлению» в 1980-х годах.

Концепция стратегического управления привлекла внимание всего мира в 1990-х годах. Здесь может быть уместно упомянуть, что «стратегическое планирование» направлено на усиление реакции на рынки и конкуренцию за счет попыток мыслить стратегически.

С другой стороны, стратегическое управление стремится к конкурентному преимуществу и устойчивому росту рынка за счет эффективного управления всеми ресурсами организации.

Процесс стратегического управления влечет за собой несколько важных вопросов, которые требуют разъяснения для лучшего понимания.

Концепция стратегии

Стратегия рассматривается как долгосрочный план, который связывает стратегические преимущества организации с проблемами окружающей среды.

Это включает определение долгосрочных целей организации и принятие планов действий. Это также подразумевает выделение ресурсов, необходимых для достижения целей.

При таком определении цели рассматриваются как часть формулировки стратегии. Согласно определению, данному Томпсоном и Стриклендом, стратегия — это средство, используемое для достижения цели.

Здесь «средства» относятся к путям или действиям, а «цели» относятся к целям. Стратегия выражает намерение руководства о способах достижения целей организации.

Контекст стратегического решения

Организации работают в динамической среде. Социальные, политические, экономические и технологические события, которые являются внешними по отношению к организации, влияют на продукты, рынок и решения, связанные с технологиями, которые делает организация.

Реакция организации на изменения, происходящие во внешней среде, находится на нескольких уровнях.

Ответ охватывает области маркетинга, финансов, операций, человеческих отношений, технологий и инноваций, лидерства, мотивации, организации, культуры, дизайна и систем. Реакция организации основана на анализе тенденций внешней среды и возможностей организации.

Изменения во внешней среде могут быть революционными или эволюционными, например, технология, которая позволяет объединить музыку и Интернет на одном устройстве, была гораздо более революционной, чем технологические изменения, которые произошли в технологии производства стали за тот же период.

Изменения могут повлиять на всю отрасль. Рассмотрим случай с автомобилями.

Модель T, производимая Ford Motor Company, отличается от сегодняшних легковых автомобилей, но она также была сделана с совершенно другой точки зрения — точки зрения, в которой в центре внимания находится производитель, а не покупатель! Когда Ford был доминирующим производителем, спрос на автомобили можно было оценить и экстраполировать, рынок был однородным, регулирование было ограниченным, а производство было локализовано.

Ford разработал сборочную линию для производства.

Долгосрочные решения повлекли за собой расширение производственных мощностей, мониторинг производства и организацию продаж более широкой клиентской базе. Среда, в которой Генри Форд основал автомобильную империю, требовала от производителя меньше в плане дифференциации и соблюдения нормативных требований.

Это, конечно, неверно для сегодняшних производителей автомобилей, которым приходится учитывать ожидания клиентов в отношении дизайна, характеристик и характеристик наряду с более экологически приемлемыми вариантами топлива в своих автомобилях.

Рынки и производство глобальны, клиенты требовательны, регулирование жесткое, упор делается на производство по индивидуальному заказу, а сборочная линия идет на убыль.

В последнее десятилетие на азиатских рынках доминирование Детройта сменилось доминированием японских производителей автомобилей в 1980-х годах.

Сегодня (2012 г.) на азиатских рынках доминирование японских автомобилей (таких как Honda) на рынке оспаривается корейскими (Hyundai) и немецкими (Volkswagen) производителями.

В таких огромных странах, как Индия, с точки зрения рынка также есть свои отечественные производители автомобилей (например, Tata Motors, Maruti и Mahindra), которые соперничают за место на рынке с Volkswagen и Hyundai. Отношения между окружающей средой и организацией динамичны.

Изменение одного влияет на другое и наоборот. В трансформации автомобильной промышленности внешние факторы сыграли не менее важную роль, чем изменения в самой отрасли.

Современные организации, такие как Dell Computers, Apple, Infosys и Singapore Airlines, были более успешными, чем их коллеги, потому что их реакция на экологические возможности и угрозы привела их к успеху.

Активно они изменили многие контуры своей отрасли.

Учитывая, что внешние условия в отрасли в целом одинаковы, чем объясняется разница между успешными и неудачными организациями?

На этот вопрос нет простого ответа и нет волшебной формулы успеха. Чтобы определить различия между успешными и неудачными организациями, уместно задать несколько вопросов о:

• Степень проблем, создаваемых внешней средой, и степень, в которой система оценивает среду.
• Процесс, с помощью которого организация реагирует на окружающую среду. Этот ответ носит временный или системный характер?
• Адекватность видения и стратегического мышления высшего руководства в решении экологических проблем на благо организации.
• Способность руководителей организации нести риски.
• Способность организации реализовывать и выполнять решения.

Из вышесказанного мы можем сделать вывод, что внешняя среда постоянно меняется, организации должны адаптироваться к этим изменениям, и при этом роль высшего руководства имеет решающее значение.

Стратегия против политики

Не следует путать стратегию с политикой. Политики — это общие заявления или понимания, которые руководят мышлением менеджеров при принятии решений.

Политика направляет мышление менеджера при принятии решений; Стратегия подразумевает выделение ресурсов в заданном направлении. Однако два могут быть по существу одинаковыми.

Одна компания может проводить «политику роста за счет приобретения других фирм», в то время как другая компания может проводить «политику роста только за счет расширения существующих рынков и продуктов.’

Хотя это и политика, они также являются важными элементами основных стратегий.

Преимущества стратегического подхода к управлению

Сегодняшний мир глобализирован.

Конкуренция в большинстве отраслей стала очень жесткой. Из-за либерализации торговли и финансовых услуг компании становятся все более глобализированными. Это еще больше усилило конкуренцию.

Конкуренция, таким образом, заставляет менеджеров стратегически мыслить о позиции компании.Они также должны стратегически думать о влиянии меняющихся условий.

Им необходимо внимательно следить за внешними ситуациями, чтобы определять, когда начинать изменения в существующей стратегии организации.

Преимущества стратегического управления в организации, особенно в бизнес-организации, включают:

1. Обеспечение лучшего руководства для всей организации.
2. Повышение бдительности менеджеров к ветрам перемен, новым возможностям и угрожающим изменениям во внешней среде организации.
3. Предоставление менеджерам обоснования для оценки конкурирующих бюджетных запросов на инвестиционный капитал и новых сотрудников.
4. Помогает унифицировать множество решений, связанных со стратегией, которые принимают менеджеры в организации.
5. Создание более активной позиции управления.

Связь стратегии и стратегического плана

Стратегический план подготовлен для решения нескольких проблем, таких как отрасль и условия конкуренции, ожидаемые действия ключевых игроков отрасли и любые препятствия на пути к успеху организации.

Он включает в себя отраслевые условия, конкурентные ситуации, а также видение, миссию, цели и стратегию.

Стратегические планы направлены на достижение стратегических целей. Эти планы устанавливаются высшим менеджментом (директорами в совете компании и генеральным директором плюс другие люди высшего звена).

Было установлено, что у наиболее успешных компаний есть стратегический план в форме письменного документа.

Этот документ содержит описание экономических аспектов отрасли, ключевых факторов успеха, движущих сил изменений, а также стратегический план, описывающий внутреннюю и внешнюю среду компании.

Некоторые компании придерживаются политики не раскрывать стратегический план всем, кроме избранных менеджеров, в то время как некоторые другие делают лишь расплывчатые общие заявления из соображений конкуренции.

Традиционно стратегический план охватывает более одного года.

Но в настоящее время из-за высокой скорости изменений во многих отраслях стратегические планы составляются даже для ежеквартального использования.

Срок стратегического плана должен быть короче, иногда измеряемым месяцами, в организациях, занимающихся электронным бизнесом (особенно в электронной розничной торговле).

Этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из 3 отдельных этапов: планирование, реализация и оценка.

Теоретически три фазы отличаются друг от друга, а на практике они перекрываются и повторяются. Допущения и прогнозы, на которых основаны решения, можно проверить и, при необходимости, скорректировать.

3 фазы процесса стратегического управления;

1. Стадия разработки.
2. Этап внедрения.
3. Этап оценки.

Стадия разработки

Стадия формулировки — это когнитивная фаза процесса стратегического управления.

Именно на этом этапе принимаются обсуждения и решения о широком масштабе бизнеса (намерения), ключевых областях бизнеса (корпоративная стратегия) и ключевых драйверах бизнеса (основные ценности и обязательства).

Решения основаны на обоснованном анализе факторов SWOT, оценке управленческих устремлений и признании ожиданий общества.Формулировка начинается с очень фундаментальных вопросов:

1. Кто мы? (отвечает намерением / миссией) и
2. Кем мы можем быть и как мы можем быть? (Ответил по корпоративной стратегии).

Информационная асимметрия при формулировании корпоративной стратегии делает важную роль модератора стратегического мышления. Стратегическое мышление подразумевает мышление, выходящее за рамки определенной области, например функции или подразделения.

Это способность видеть взаимосвязи в сети разрозненной информации.

Этап внедрения

Это этап действия процесса стратегического управления. Фаза формулировки заложила общее направление через намерение и стратегию.

Если формулировка говорила о вещах в сфере возможного, то реализация подталкивает планы к сфере достижимого. Реализация осуществляется в масштабах всей организации.

На этапе реализации решения о распределении ресурсов заключаются в том, что стратегические менеджеры распределяют ресурсы между текущей и будущей деятельностью.

Баланс между ними важен.

Некоторые из инструментов, используемых при распределении ресурсов, — это матрица BCG, матрица GE и кривая опыта.

На этапе реализации организация также выполняет стратегические изменения, поскольку структурная конфигурация организации, лидерства и культуры может претерпеть преднамеренное или непреднамеренное изменение.

Мягкие навыки не менее важны для управления реализацией. Управленческая ответственность за реализацию охватывает различные линейные функции и вертикали.

Эффективная реализация — это такое же отражение управленческих способностей, как и формулировка. Для реализации стратегии необходимо:

• Формирование мышления «исполнения». Менеджеров, как правило, привлекает фаза формулировки, тогда как результаты приходят от исполнения — реализации. Такой образ мышления требует, чтобы время руководства было распределено для определения ключевых задач, установления стандартов эффективности и разработки систем вознаграждения / мотивации.
• Интеграция процессов и функций различных подразделений.Целью стратегического управления является развитие комплексной перспективы в масштабах всей организации. Использование кросс-функциональных компетенций и компетенций подразделений осуществляется во время внедрения.
• Создание у менеджеров чувства сопричастности к решениям, которые системно меняют организацию. Те, кто реализуют, должны чувствовать ответственность за те решения, которые они выполняют, иначе усилия будут нерешительными. Рекомендуются решительные меры по вовлечению сотрудников, особенно если для повышения эффективности необходимы радикальные изменения в «делании».
• Реализация требует различных навыков, отношения, знаний и умений. Существует вероятность несогласия по мере внесения новых изменений, пересмотра распределения ресурсов и изменения конфигурации организации. Внедрение требует навыков «менеджмента».
• Содействие новому обучению. Внедрение вносит изменения практически во все аспекты бизнеса. Использование более совершенных технологий означает изучение нового, более быстрое реагирование на запросы клиентов также означает обучение большему количеству вещей, как и установка Enterprise Resource Planning.Обучение в масштабах всей организации инициируется, если организация адаптируется к изменениям на глобальном уровне. Если организация не предвидит требований к обучению и оставляет людей наедине с собой, внедрение сталкивается с серьезными проблемами.
• Подготовка к внедрению предшествует внедрению, а фундамент уже сделан заранее. Даже несмотря на то, что менеджеры, ответственные за реализацию, могут отличаться от тех, кто отвечает за формулировку в крупных диверсифицированных организациях, постоянные консультации между ними для проверки, обсуждения и принятия решения о плане действий важны для придания фазе толчка.
• Четкое и эффективное общение очень важно. Распределение ресурсов, организация, изменение дизайна и внедрение технологий почти меняют организацию. Для обеспечения беспрепятственного прохождения через это жизненно важную роль играет общение.
• Разработка надлежащей схемы, которая соответствует новым или разрабатываемым планам и деятельности организации, также потребует развития новых ключевых менеджеров. Если организация диверсифицирует и добавляет новую СБУ, она должна определить, оборудовать и обучить ключевых менеджеров для этой СБУ.

Этап оценки: стратегическая оценка и контроль

Цель этапа оценки — проверить, есть ли в стратегии какой-либо фундаментальный недостаток, который можно исправить.

Например, у многих индийских бизнес-домов была стратегия выхода в организованный розничный сегмент в 2005-2006 годах, но высокая цена торговых площадей сделала набег невыгодным.

Было уместно задать два основных вопроса:

1. Была ли наша стратегия основана на тщательном анализе возможностей и угроз? Стратегия была основана на прагматическом анализе, который показал, что в организованном секторе действительно есть хорошие возможности.
2. Привлекала ли стратегия приемлемый уровень риска? Ответ на этот вопрос заключался в том, что риск из-за астрономического роста цен на элитную недвижимость был слишком высок. Будущая рентабельность при такой аренде не представлялась привлекательной задачей.

Ответ на два вопроса разрешил внутреннее несоответствие между ключевыми предположениями, на которых основывалась стратегия. Вывод из розничной торговли до того, как было сообщено о каких-либо существенных убытках.

Это показывает, как оценка помогает избежать суицидальных ошибок и как можно придать гибкость стратегическим решениям.Другая цель — оценить производительность по результатам деятельности.

Отклонение результатов по сравнению с желаемым результатом может означать, что либо стандарты нуждаются в пересмотре, либо необходимо изменить распределение ресурсов, либо необходимо повысить квалификацию сотрудников. Коррекция курса станет возможной раньше.

Общие качественные критерии могут быть руководящими принципами для разработки количественных критериев оценки. Они более объективны и измеримы.

Вопросы стратегического управления

Процесс стратегического управления включает в себя несколько концепций и вопросов, которые требуют разъяснения для вашего лучшего понимания.Каждый менеджер должен иметь четкое представление о соответствующих концепциях, а также основных вопросах стратегического управления.

Основные концепции и проблемы, такие как стратегический менеджмент;

• организационная философия,
• организационная политика,
• функциональная стратегия и конкурентная стратегия,
• сканирование окружающей среды,
• основные компетенции,
• кодекс этики,
• уровни разработки стратегии,
• цепочка создания стоимости и
• конкурентное преимущество.

Философия организации

Философия организации устанавливает отношения между организацией и ее заинтересованными сторонами.

Он устанавливает ценности и убеждения организации в отношении того, что важно как в жизни, так и в бизнесе, как следует вести бизнес, ее взгляд на человечество, ее роль в обществе, образ жизни в мире и то, что должно оставаться неприкосновенным. .

В большинстве организаций руководящая философия формулируется владельцем или учредителем или главным исполнительным директором (CEO).

Их убеждения, например, о важности сотрудников как личности, формальности в общении и вера в высшее качество и обслуживание отражены в философии.

Организационная политика

Политика — это общее руководство для принятия решений. Политика — это постоянный план в том смысле, что он действует относительно в течение более длительного периода.

В нем указывается реакция организации на обозначенную проблему или ситуацию. Это общее руководство к действию, и именно поэтому это самая общая форма постоянного плана.

Некоторые примеры политики приведены ниже:

1. Чтобы ответить на все письменные жалобы потребителей в письменной форме. (полис производственной компании)
2. Требовать минимальный первоначальный взнос в размере 10% от покупной цены (полис риелторской компании).
3. Назначить дилерами по продаже бухгалтерского программного обеспечения те фирмы, которые не продают программное обеспечение других компаний-разработчиков программного обеспечения (политика компании-разработчика программного обеспечения).
4. Не предоставлять франшизу физическому лицу, которое уже владеет другим рестораном быстрого питания (политика международной сети быстрого питания).
5. Прием будет предоставлен только студентам, набравшим минимум 60% баллов на вступительном тесте (политика приема в университет).

Организации используют политики, чтобы предоставить всем сотрудникам единые инструкции по определенным вопросам / действиям, чтобы они могли принимать решения и действовать единообразно по этим вопросам.

Политики сформулированы для обеспечения четкого руководства для менеджеров и других сотрудников по всей организации.

Конкурентная стратегия и функциональная стратегия

Стратегическое управление в первую очередь имеет дело с конкурентной стратегией, хотя функциональная стратегия не игнорируется.

Конкурентная стратегия относится к стратегии, которая включает в себя влияние внешней среды наряду с комплексными проблемами внутренней среды организации.

Конкурентная стратегия направлена ​​на получение конкурентного преимущества на рынке по сравнению с конкурентами.

А конкурентное преимущество проистекает из стратегий, которые приводят к некоторой уникальности на рынке и высокой воспринимаемой ценности в глазах клиентов.

Выигрышные конкурентные стратегии основаны на устойчивом конкурентном преимуществе.Примеры конкурентных стратегий включают стратегию дифференциации, низкозатратную стратегию и стратегию фокусировки или рыночную нишу.

С другой стороны, функциональная стратегия относится к стратегии, которая подчеркивает конкретную функциональную область организации.

Он разработан для достижения некоторых целей бизнес-единицы за счет максимизации производительности ресурсов. Иногда функциональную стратегию называют стратегией отдела, поскольку каждая бизнес-функция обычно возложена на отдел.

Примеры функциональной стратегии включают стратегию продукта, маркетинговую стратегию, стратегию человеческих ресурсов и финансовую стратегию.

Функциональная стратегия направлена ​​на развитие отличительной компетенции , чтобы предоставить бизнес-единице конкурентное преимущество.

Каждая бизнес-единица или компания имеет свой собственный набор отделов, и каждый отдел имеет функцию

.

Концепция питания в управлении

Мощность в управлении

Мощность легко ощутить, но трудно определить. Это потенциальная способность человека или группы влиять на другого человека или группу. Это способность делать вещи так, как вы хотите. И формальные, и неформальные группы и отдельные лица могут иметь силу ; ему не нужна официальная позиция или поддержка учреждения, чтобы иметь мощность . Влияние может принимать разные формы.Один человек повлиял на другого, если мнения, поведение или точки зрения второго человека изменились в результате их взаимодействия. Power — фактор на всех уровнях большинства организаций. Это может быть фактором практически любого организационного решения.

Власть и власть

Иногда власть и власть используются как синонимы, поскольку их цель — влиять на поведение других. Однако между ними есть разница.У власти нет никакой юридической святости, в то время как власть имеет такую ​​святость. Власть институциональная и легитимная. С другой стороны, власть носит личный характер и не имеет никакой легитимности. Но, видимо, власть является решающим фактором, влияющим на поведение в организационной ситуации.

Подробнее: Разница между властью и властью

Источники власти в управлении

Джон Р. П. Френч и Бертрам Рэйвен определили пять оснований или источников власти: законная, вознаграждение, принуждение, экспертная и референтная власть.

1. Законная власть: Положение человека в организации обеспечивает ему законную власть. Организация дает менеджерам право направлять деятельность своих подчиненных. Законные полномочия аналогичны формальным полномочиям, и, следовательно, они могут быть созданы, предоставлены, изменены или отменены формальной организацией. Структура организации также определяет силу законной власти по месту нахождения. Например, должности более высокого уровня обладают большей властью, чем должности более низкого уровня в классической иерархической организационной структуре.Организации различаются по степени законной власти, которую они предоставляют отдельным лицам. В таких организациях все знают, у кого больше всего власти, и мало кто бросает вызов структуре власти.
2. Мощность вознаграждения: Этот тип власти — это степень, в которой один человек имеет контроль над вознаграждениями, которые оцениваются другим. Чем выше воспринимаемая ценность таких наград, тем больше их сила. Организационные вознаграждения включают оплату труда, продвижение по службе и ценные офисные должности. Менеджер, который полностью контролирует такие вознаграждения, обладает значительной властью.Менеджер, который использует похвалу и признание, также обладает большой властью.
3. Принудительная сила: Люди обладают силой принуждения, если они контролируют какую-либо форму наказания, такую ​​как угроза увольнения, отстранения от должности, понижения в должности или других методов позора. F

.

Концепция оценки в менеджменте — определение, типы и процесс

Определения оценки в менеджменте

• Оценка — это анализ и сравнение фактического прогресса с предыдущими планами. Оценка ориентирована на улучшение планов для будущей реализации с целью повышения производительности. Оценка — это часть непрерывного процесса управления, состоящего из планирования, реализации и оценки. В идеале каждый из этих шагов следует за другим в непрерывном цикле до успешного завершения действия.
• Оценка включает в себя сравнение фактической производительности с контрольными показателями или стандартами производительности для определения степени выполнения целей и выявления пробелов в производительности, чтобы предложить корректирующие меры для обеспечения того, чтобы в конечном итоге все закончилось хорошо, то есть уровень выполнения составляет 100%. Цели меняются в зависимости от ситуации, участников и проблем.
• Оценка — это систематическая и объективная оценка актуальности, эффективности, результативности, устойчивости и воздействия мероприятий или программ в области развития.
• Оценка — это оценка того, насколько хорошо проект / деятельность достигли своих целей.

Оценка может быть оценкой после действия и постоянной или постоянной оценкой во время реализации. Оценка после действия ориентирована на обратную связь. Текущая оценка — это оценка во время реализации. Он называется «обзором» и тесно связан с мониторингом или оценкой успеха проекта в достижении намеченных результатов.

Систематический сбор информации о мероприятиях, характеристиках и результатах программы необходим для вынесения суждений о программе, повышения эффективности программы и / или информирования решений о будущих программах.Оценка имеет несколько отличительных характеристик, связанных с направленностью, методологией и функцией. Оценка (i) оценивает эффективность текущей программы в достижении ее целей и (ii) полагается на стандарты разработки проекта, чтобы отличить воздействие программы от воздействия других факторов, способствующих выполнению.

Типы оценки

Существуют качественные и количественные системы оценки. Существуют формирующие и итоговые оценки. Они представлены сейчас.

1. Качественная оценка — это процесс оценки, который отвечает на вопрос: «Насколько хорошо мы справились?». Области, в которых уделяется особое внимание качественной оценке, включают:

• Содержание, качество и актуальность программы;
• Отношения и достижения участников;
• Качество используемых ресурсов и окружающей среды;
• Эффективность стратегий и мероприятий;
• Социальные расходы по отношению к достигнутому и
• Социальные пособия

2.Количественная оценка — это процесс оценки, который отвечает на вопрос: «Сколько мы сделали?». Области, в которых уделяется особое внимание качественной оценке, включают: количество предложений, количество хороших и плохих результатов, экономические затраты, экономические выгоды и т. Д.

.

Концепции управления запасами

Управление запасами и управление цепочками поставок являются основой любых бизнес-операций. С развитием технологий и появлением программных приложений, управляемых процессами, управление запасами претерпело революционные изменения. Примерно в последнее десятилетие мы наблюдали адаптацию усовершенствованной концепции обслуживания клиентов со стороны производителей, которые соглашались управлять и хранить запасы у своих клиентов и тем самым обеспечивать своевременные поставки.Хотя эта концепция по сути одинакова, разные отрасли называют модели по-разному. Производственные компании, такие как производство компьютеров или производители мобильных телефонов, называют модель по имени VMI — Vendor Managed Industry, в то время как автомобильная промышленность использует термин JIT — Just In Time, в то время как швейная промышленность называет такую ​​модель по имени — ECR — Эффективный отклик потребителей. Базовая модель управления запасами остается прежней.

Возьмем для примера компанию DELL, у которой есть производственные мощности по всему миру.Они следуют концепции сборки на заказ, согласно которой изготовление или сборка ноутбука осуществляется только тогда, когда клиент размещает твердый заказ в Интернете и подтверждает оплату. Dell покупает детали и аксессуары у различных поставщиков. DELL взяла на себя инициативу по работе со сторонними поставщиками услуг для создания складов рядом с их заводами и управления запасами от имени поставщиков DELL. 3PL — сторонний поставщик услуг принимает партии и хранит запасные части от имени поставщиков Dell.На складе 3PL хранятся запасы всех поставщиков DELL, которых может насчитываться более двухсот поставщиков. Когда DELL получает подтвержденный заказ на портативный компьютер, система генерирует ведомость материалов, которая загружается в 3PL, обрабатывается, материалы размещаются в клетке в соответствии с процессом сборки и доставляются непосредственно на производственный цех. На этом этапе передачи признание продажи происходит от Продавца к Dell. До тех пор запасы ведет сам поставщик за свой счет.

Давайте посмотрим на преимущества этой модели как для Dell, так и для ее поставщиков:

1. Используя модель VMI, Dell сократила свою внутреннюю цепочку поставок и тем самым значительно снизила затраты на логистику и управление запасами.
2. DELL может отложить владение запасами до момента фактического потребления. Таким образом, при отсутствии запасов у DELL нет необходимости инвестировать оборотный капитал в запасы.
3. DELL не нужно настраивать операции с запасами и нанимать команды для операций, а также функций управления запасами.

Преимущества для поставщиков

1. Поставщик получает возможность наладить более тесные отношения и сотрудничество с DELL с долгосрочными деловыми перспективами.
2. Согласившись хранить запасы и осуществлять поставки JIT на пороге DELL, поставщик будет в лучшем положении, чтобы торговаться и получать больше от DELL бизнеса.
3. С моделью VMI поставщик получает возможность участвовать в более выгодном предложении со своим клиентом DELL.
4. Поставщик получает подтвержденный прогноз на весь год с обязательствами от DELL по количеству отборов.
5. VMI managed находится под управлением 3PL, и поставщику не нужно заниматься настройкой и управлением складскими операциями на территории DELL.
6. 3PL Managed VMI хранит запасы всех поставщиков, поэтому взимает с каждого поставщика плату за поддон или за квадратный фут. Таким образом, поставщик получает возможность производить оплату на основе транзакции, не вступая в брак с фиксированными затратами на складские операции.

Сегодня большинству многонациональных компаний удалось убедить своих поставщиков и поставщиков услуг 3PL настроить VMI на своих заводах по всему миру, и эта модель стала повседневной.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.