Показатели эффективности организации: Показатели эффективности организации | Psylist.net

Содержание

Показатели эффективности деятельности организации. Оценка эффективности хозяйственной деятельности :: BusinessMan.ru

В условиях рыночной экономики управление эффективностью деятельности организации занимает центральную позицию в деловой жизни субъектов хозяйствования. Важно, что финансовое состояние в первую очередь характеризуется наличием денежных и материальных ресурсов, необходимых для нормального функционирования, а также эффективным их применением и целесообразным размещением. Как достигнуть максимально хороших результатов? Какие существуют основные показатели эффективности деятельности организации? О чем они говорят? На эти и иные не менее интересные вопросы можно отыскать ответы в процессе ознакомления с материалами данной статьи.

Экономический эффект и экономическая эффективность

показатели эффективности деятельности организации

Для того чтобы хозяйственная деятельность была оценена грамотно, необходимо отличать понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность». Данные категории в рыночной экономике занимают особое место. Так, под экономическим эффектом следует понимать определенный результат, способный принести пользу и выраженный в оценке стоимости. Как правило, в роли подобного итога выступает экономия затрат, ресурсов или же прибыль. Стоит дополнить, что экономический эффект – абсолютная величина, которая в первоочередном плане зависит от экономии затрат и производственных масштабов.

Экономическая эффективность деятельности организации – не что иное, как соотношение, составляющими которого являются результаты экономической деятельности и затраты (как живого, так и вещественного труда), ресурсы. Она так или иначе стоит находится в зависимости от экономического эффекта. Кроме того, на экономическую эффективность оказывают серьезное воздействие затраты и ресурсы, которые и способствуют уместности эффекта. Так, под экономической эффективностью следует рассматривать относительную величину, которую можно получить через сопоставление эффекта и затрат, ресурсов.

В чем сущность анализа?

Как правило, анализ финансовой эффективности деятельности организации предполагает участие двух показателей, потому что в отдельном отношении значения эффективности и эффекта не дают всеобъемлющей и полной оценки. К примеру, та или иная структура наблюдает ситуацию, когда уместно достижение значительного экономического эффекта, выраженного в полученной прибыли при достаточно низком показателе экономической эффективности. Может реализоваться и обратная ситуация: характеристики производства предполагают высокую степень эффективности, а величина экономического эффекта оставляет желать лучшего.

Система показателей

оценка эффективности

Оценка эффективности деятельности структуры не может быть произведена с учетом лишь одного показателя. Многообразие признаков и свойств разновидностей производственно-экономической и коммерческой деятельности компании так или иначе обуславливает многочисленную совокупность показателей. При этом основная проблема их применения заключается в том, что ни один показатель не способен играть роль универсального, в соответствии с которым однозначным образом можно было бы выявить успехи или неудачи в плане бизнеса. Поэтому на практике всегда используется система, в которую заключены различные показатели эффективности деятельности организации. Важно отметить, что все ее элементы тесно связаны друг с другом и способны отразить разные аспекты деятельности структуры.

Необходимо уточнить, что под показателем следует понимать признак, который характеризует определенную сторону действия, явления, их качественное и количественное описание или уровень исполнения той или иной задачи. Общими усилиями российской науки и практики была создана система финансовых, экономических и статистических показателей, а также разработаны способы их учета и расчета. Однако использование их предполагалось в соответствии с централизованно-плановой системой хозяйствования. Так, в процессе перехода к отношениям рыночного характера данная система показателей претерпела и до сих пор претерпевает конкретные изменения.

Пример

К примеру, если оценка эффективности при плановой системе хозяйствования осуществлялась главным образом с учетом таких показателей, как объем произведенного продукта, реализация плана, объем валового продукта, то при рыночном подходе первостепенными становятся уже следующие признаки: прибыль, объем реализованного продукта, рентабельность, а также множество показателей оптимизационной природы. Производственная ориентировка на удовлетворение спроса потребителей резкими темпами наделила силой значение оценки разных вариантов в плане удовлетворения спроса.

Классификация показателей

 хозяйственная деятельность

Сегодня, в соответствии с рыночными требованиями, показатели эффективности деятельности организации можно классифицировать на:

  • Оценочные, которые характеризуют возможный или уже достигнутый уровень результатов, а также развитие определенной деятельности.
  • Затратные, которые отражают количество расходов, связанных с осуществлением разных видов деятельности.

Подобное деление признаков, к которым хозяйственная деятельность имеет прямое отношение, весьма условно. В первоочередном плане оно состоит в зависимости от цели производимого анализа. Например, показатель, отражающий производственные издержки, может носить оценочный характер (тогда он отражает степень трудовых затрат) или определяться в качестве затратного, позволяющего выявить соответствующую категорию в количественном отношении при оказании услуг. Последняя ситуация, как правило, имеет место в процессе планирования.

Кстати, показатели эффективности деятельности организации зависят и от собственной значимости, а также от характера деятельности. К примеру, показатель, отражающий прибыль, интересует далеко не всех в одинаковой степени, несмотря на то что его, как правило, относят к предельно важным. Так, для арендодателя (зданий, земли или оборудования) больший интерес составляет движение ликвидности в структуре; для акционера важен не только размер дивидендов, но и курс акций, находящийся в зависимости от объема продаж и темпов роста.

Абсолютные, относительные и средние показатели

анализ финансовой эффективности деятельности организации

В зависимости от преследуемой цели анализа, критерии эффективности деятельности организации могут выражаться в форме средних, абсолютных или относительных величин. Кроме того, сегодня принято выделять приростные и структурные показатели. Целесообразным будет рассмотреть сейчас представленные категории по отдельности.

Абсолютные показатели эффективности деятельности организации бывают натуральными и стоимостными. Логично, что в условиях рыночной экономики первостепенную роль играют именно стоимостные критерии. Данные обстоятельства обуславливаются посредством сущности товарно-денежных отношений. Абсолютные показатели отражают степень развития структуры, достигнутую за конкретный временной период. К ним относится объем продаж (оборот), частная и валовая прибыль, частная и валовая выручка, величина дивидендов, издержки производства и реализации продукта, производственные фонды (как основные, так и оборотные), а также задолженность, уставный фонд и так далее.

Относительные показатели, отражающие результаты и эффективность деятельности организации, трактуются как отношения показателей абсолютных, которые характеризуют долю одного признака в другом, или же как отношения показателей разнородного характера. Важно отметить, что соответствующая процедура оценки состоит главным образом в сравнении значений за отчетный период с базисными (к ним относятся плановые, средние за предшествующий год, отчетные за предшествующие периоды, среднеотраслевые, а также показатели предприятий-конкурентов и так далее). В качестве ярких примеров относительных признаков можно назвать производительность, прибыль на единицу издержек, уставного фонда или стоимости ОС, фондовооруженность и другие.

Структурные и приростные показатели

обеспечение эффективности деятельности организации

Обеспечение эффективности деятельности организации предполагает также учет структурных и приростных показателей. Под первыми следует понимать признаки по капиталу, расходной и доходной части. Они отражают долю отдельных элементов в результативной группе. Приростные показатели характеризуют собственное изменение за конкретный временной период. Они могут измеряться как в относительном, так и в абсолютном выражении. К приростным изменениям относятся изменения уставного фонда или прибыли за год.

Как выяснилось, эффективность хозяйственной деятельности организации определяется разнородными и разнообразными показателями, причем в одинаковых ситуациях некоторые из них улучшаются, а некоторые – наоборот. К примеру, увеличение прибыли при условии реализации продукта в кредит (при задержке с выплатами) так или иначе ведет к пропорциональному уменьшению наличных денежных средств. Рыночные условия предполагают наличие следующих показателей контролируемого характера: объем продаж, выручка от реализации продукции, величина активов, сумма чистой прибыли, количество акционеров, доля экспорта в отношении оборота, а также величина уплачиваемых дивидендов и так далее.

Система конкретных показателей

эффективность производственной деятельности организации

Для того чтобы определить эффективность производственной деятельности организации, целесообразно использовать систему следующих показателей:

  • Выработка. Она относится к производительности труда и характеризует количество продукта, выпущенное в единицу времени работы или на одного среднесписочного сотрудника в год, квартал или месяц. Данный показатель рассчитывается как отношение произведенного продукта в количественном плане к временным затратам на его производство.
  • Трудоемкость. Она относится к производительности труда и служит величиной, обратной выработке. Этот показатель характеризует трудовые затраты на производство единицы продукта и рассчитывается как их отношение к объему продукции.
  • Фондоотдача. Относится к показателям применения основных фондов и отражает выпущенную продукцию в количественном плане в расчете на один рубль основных фондов производственного назначения. Показатель этот рассчитывается как отношение реализованного за год продукта к стоимости основных фондов производственного характера в среднегодовом исчислении.
  • Фондоемкость. Эта характеристика относится к показателям применения основных фондов и является обратной фондоотдаче. Она показывает стоимость основных фондов производственного назначения в расчете на один рубль реализованного продукта. Показатель рассчитывается как отношение стоимости основных фондов производственной направленности в среднегодовом исчислении к объему реализованного за год продукта.
  • Трудовая фондовооруженность. Она относится к показателям применения основных фондов и характеризует оснащенность сотрудников структуры основным фондами производственного назначения. Рассчитывается данный показатель как отношение стоимости основных фондов производственного характера в среднегодовом исчислении к среднесписочному количеству работников.
  • Коэффициент интенсивности применения оборудования. Он является показателем использования основных фондов и отражает эффективность применения актуального на предприятии оборудования. Рассчитывается показатель как отношение объема выпущенного по факту продукта к заранее определенной производственной мощности механизмов (пропускной способности).

Показатели рентабельности

результаты и эффективность деятельности организации

К показателям рентабельности относятся следующие пункты:

  • Рентабельность продукта. Она отражает эффективность затрат на производство и дальнейшую реализацию продукции. Показатель рассчитывается как отношение прибыли от продаж к сумме соответствующих затрат.
  • Общая рентабельность производства. Эта характеристика отражает прибыльность (или же убыточность) производственной деятельности структуры за конкретный временной период (год, квартал, месяц). Рассчитывается показатель как отношение прибыли по балансу к стоимости основных фондов производственного назначения в среднегодовом исчислении и оборотных средств нормируемого характера.
  • Рентабельность продаж. Она отражает прибыль структуры с одного рубля реализованного продукта. Рассчитывается показатель как отношение прибыли к усредненной величине чистых активов.
  • Рентабельность имущественных комплексов структуры. Она отражает полученную прибыль с одного рубля, вложенного в активы. Рассчитывается показатель как отношение чистой прибыли к усредненной величине чистых активов.
  • Рентабельность собственного капитала. Отражает эффективность применения денежных средств, которые принадлежат владельцам структуры. Данный критерий является ключевым в процессе оценки котировки акций на фондовой бирже. Рассчитывается показатель как отношение чистой прибыли к усредненной за определенный период величине собственного капитала.

Экономический смысл анализа

Всесторонний и систематический анализ в плане эффективности деятельности структуры так или иначе позволяет:

  • Профессионально, качественно и быстро оценивать эффективность и результативность экономической деятельности как компании в целом, так и ее подразделений структурной направленности, что очень важно для успешной практики.
  • Своевременно и точно определять и брать в учет факторы, которые в той или иной степени влияют на выручаемую прибыль в соответствии с конкретными разновидностями предоставляемых услуг, а также выпускаемых товаров.
  • Выявлять затраты на производственный процесс, именуемые на сегодняшний день издержками производства, а также тенденции их изменения. Важно дополнить, что это остро необходимо для формирования ценовой политики структуры.
  • Разрабатывать оптимальные методы решения проблем компании и получения прибыли как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.

Оценка эффективности организации — услуги Первый Эксперт

Оценка эффективности организации – это комплекс мероприятий по разностороннему анализу организации, направленный на детальное исследование основных показателей деятельности.

В ходе оценки выясняется, насколько эффективно организация осуществляет свою деятельность, какой у нее уровень рентабельности, доходности, а также определяются дальнейшие перспективы развития.

Задачи оценки эффективности организации

К ключевым задачам оценки эффективности организации относятся:

  • определение степени влияния факторов как внутреннего, так и внешнего характера на деятельность организации;
  • анализ структуры прибыли и динамика ее развития;
  • изучение выручки, получаемой от различных видов деятельности;
  • определение перечня факторов, которые оказывают воздействие на формирование дохода, и их количественное измерение;
  • изучение распределения чистой прибыли и получаемого в результате этого эффекта;
  • оценка результативности работы организации по задействованию всех имеющихся возможностей для повышения доходности и рентабельности;
  • выявление дополнительных резервных возможностей для увеличения прибыльности;
  • разработка эффективных мер по рациональному использованию выявленных резервных возможностей.

В более обобщенном виде задачи оценки результативности можно представить следующим образом:

  • идентификация реального состояния объекта;
  • анализ объекта по составу и свойствам, а также его сравнение с наиболее близкими конкурентами по аналогичным параметрам;
  • определение изменений объекта, протекающих в определенном отрезке времени;
  • выявление главных факторов, которые послужили возникновению изменений объекта, определение степени их влияния;
  • прогнозирование основных направлений дальнейшего развития объекта.

оценка эффективности

Оценка эффективности управления

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В сл11едующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

 

оценка эффективности организации

Оценка эффективности персонала

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В сл11едующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

 

услуги оценки эффективности

Оценка эффективности использования ресурсов

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В сл11едующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

 

услуги оценки эффективности организации

Оценка эффективности проекта

Наша компания образована в 2000 году в Екатеринбурге, уже в 2001 открыты региональные офисы в Москве и Петербурге. Сейчас компания работает на рынке практически всех стран бывшего СНГ, генеральные представительства расположены в России, Казахстане, Грузии, Беларуси, Украине.

Компания является одним из лидеров российского и украинского рынка консалтинга и автоматизации в области стратегического, финансового и процессного управления, разработки и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI).

Несколько слов в предложении, выходящем за размеры изображения. В следующих блоках — виды консалтинга, по клику на кнопку «Подробнее» мы переходим на отдельную страницу соответствующего раздела:
Узнать подробнее

Показатели эффективности деятельности предприятия — Студопедия

Тема: Оценка эффективности хозяйственной деятельности Предприятия

Показатели эффективности деятельности предприятия

В наиболее общем виде экономическая эффективность представ­ляет собой количественное соотношение двух величин — результатов хозяйственной деятельности и производственных затрат. Сущность проблемы повышения экономической эффективности состоит в уве­личении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов.

Повышение эффективности производства может достигаться как за счет экономии текущих затрат (потребляемых ресурсов), так и путем лучшего использования действующего капитала и новых вло­жений в капитал (применяемых ресурсов).

Результативность деятельности предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

— экономический эффект;

— показатели эффективности;

— период окупаемости капитала;

— точка безубыточности ведения хозяйства.

Экономический эффект — это абсолютный показатель (прибыль, доход от реализации и т.п.), характеризующий результат деятельности предприятия. Основной показатель, характеризующий экономический эффект от деятельности производственного предприятия, — это прибыль.

Годовая норма прибыли на вложенный капитал может быть определена по формуле:

— где Е – норма прибыли на вложенный капитал;

— П – чистая прибыль;

— К – вложения в капитал;

— Ц – объём производства продукции;

— С – себестоимость продукции.



Ограниченность показателей экономического эффекта заключается в том, что по ним нельзя сделать вывод о качественном уровне использования ресурсов и уровне доходности предприятия.

Экономическая эффективностьэто относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами, обусловившими этот эффект, или с ресурсами, использованными для достижения этого эффекта:

Экономическая эффективность = экономический эффект / затраты .

Часть таких показателей рассматривалась. Например, это показатели фондоотдачи и фондоёмкости, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, которые характеризуют соответственно эффективность использования основных фондов и оборотных средств.

Степень доходности предприятия можно оценить с помощью показателей рентабельности.

Можно выделить следующие основные показатели:

рентабельность продаж (оборота):


Рп= Прибыль / Объем продаж × 100% .

Прибыль (валовая или чистая) и объем продаж берутся за один и тот же отчетный период, как правило, за год;

— рентабельность основного капитала:

Рок = Прибыль / Основной капитал × 100% .

— рентабельность собственного капитала:

Рск = Прибыль / Собственный капитал × 100% .

Рентабельность собственного капитала характеризует эффектив­ность использования капитала, инвестированного в производство за счет собственных источников финансирования.

В международной практике обоснования эффективности инвес­тиционных проектов используются следующие обобщаю­щие показатели эффективности: чистая текущая стоимость, внутренний коэффициент эффективности, период окупаемости, точка безубыточности.

Показатель чистой текущей стоимости определяется как раз­ность между поступлением и расходом денежных средств за весь пе­риод предполагаемого функционирования предприятия с учетом фактора времени. Обычно чистая текущая стоимость рассматривает­ся как норма инвестирования капитала (норма минимального дохо­да), подтверждающая целесообразность осуществления капитальных вложений.

Внутренний коэффициент эффективности представляет собой такое пороговое значение рентабельности капитала, при котором становится возможным равенство притоков-оттоков наличных средств, а сама текущая стоимость превращается в нулевую величи­ну. Проект развития предприятия считается рентабельным, когда внутренний коэффициент эффективности не опускается ниже этой исходной нормы окупаемости вложений. На практике для более точного расчета внутреннего коэффициента эффективности используется метод итерационного подбора его численных значений во времени.

Период возврата капитальных вложений (срок окупаемости) — это период времени, который необходим для того, чтобы будущая при­быль предприятия достигла величины осуществленных капитальных вложений. Показатель срока окупаемости характеризует интенсив­ность возврата затраченных средств на определенном интервале вре­мени после их вложения:

Т = К/П,

где Т — срок окупаемости капитальных вложений; К – инвестируемый капитал предприятия; П — чистая годовая прибыль, с учетом амортизации.

Точка (норма) безубыточности это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором достигается «нулевая прибыль», т.е. равенство доходов от продаж и издержек производства. Дальнейшее увеличение объема продаж приводит к появлению прибыли. Точка безубыточности находится графическим и аналитическим способами. Графически точка безубыточности находится на пересечении линий объема продаж и полных издержек производства (в разбивке последних на постоянные и переменные). Определение точки безубыточности графическим способом представлено на рис. 13.

Аналитически точка безубыточности определяется по формуле:

— где Но — точка (норма) безубыточности;

— И пост постоянные из­держки производства;

— Ц ед цена единицы продукции;

— И пер — переменные издержки производства.

Габец О.В. Организационная эффективность

Габец Ольга Владимировна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Gabets Olga Vladimirovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Габец О.В. Организационная эффективность // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/09/9690 (дата обращения: 07.02.2019).

Введение

В наше время существует множество подходов к оценке эффективности деятельности организации. Зачастую это обусловлено разнообразием организаций, их целей, видом деятельности. Разработка критериев для определения эффективности деятельности каждого из видов организаций достаточно сложна, поэтому существует необходимость создания универсального способа полноценной характеристики организационной эффективности.

У руководства каждой организации возникает вопрос об эффективности деятельности и ее оценке, поэтому многие известные ученые (Барнард, Перроу, Килей)[1] пытались сформулировать единую концепцию, подходящую для всех типов организаций.

Стоит заметить, что важность данного вопроса подтверждается тем, что  оценка эффективности позволяет сделать выводы о степени реализации организацией своих функций и скорректировать дальнейшую деятельность с учетом полученных данных. Именно поэтому целью данной работы является выявление наиболее универсальной и комплексной модели оценки организационной эффективности, для этого будут изучены показатели эффективности, проанализированы наиболее популярные модели и концепции, а также выявлены их сильные и слабые стороны.

Глава 1. Показатели эффективности организации

         Для определения эффективности организаций существует множество показателей. Оценка успешности функционирования организации по одному из показателей, например, прибыли является недостаточной. Для грамотного и полноценного анализа эффективности организации необходим более комплексный подход. Часто показатели эффективности организации делят на два масштабных блока.[2]

В первый блок входят объективные показатели ( экономические):

  1. Результативность. Данный показатель отражает степень достижение поставленных организацией целей.
  2. Производительность. Этот показатель соотносит степень достижение целей с количеством затраченных на это ресурсов.
  3. Продуктивность. Данный показатель является критерием оценки количества и качества выпускаемой продукции.
  4. Рентабельность. Этот показатель эффективности помогает оценить прибыльность организации, оценивая весь процесс деятельности от получения ресурсов до сбыта продукции.
  5. Экологичность. Данный показатель очень важен, так как неэкологичное производство не удовлетворяет требованиям современности и не может эффективно функционировать.
  6. Энергоемкость. Минимальные затраты на энергию способствуют сокращению расходов и рациональному использованию ресурсов.

Второй блок содержит субъективные  (социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Данный критерий отражает уровень психофизической и социальной жизнедеятельности сотрудников, их стремление к работе, саморазвитию и творческой деятельности, скорость выполнения своих обязанностей.

2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Данный показатель отражает личностное отношение человека к своей работе и другим членам организации.

3. Относительная стабильность организации. Данный показатель включает в себя стабильность структуры организации, целей, а также текучесть кадров.

4. Межличностные отношения.  Этот показатель отражает степень взаимодействия отдельный элементов организации, ее членов, а также слаженность и упорядоченность их работы.

Исследования показали, что полноценная характеристика деятельности организации, оценка ее эффективности может быть достигнута только с учетом всех перечисленных показателей, которые отражают важные требования успешной работы организации. Однако эти критерии являются всего лишь перечнем показателей, на которые необходимо обратить внимание, но не представляют собой модель оценки эффективности организации. Самые  известные и популярные концепции анализа эффективности организаций будут представлены в следующих главах.

Глава 2. Известные модели оценки эффективности организаций

1)    Целевая модель

Концепция целевой модели заключается в оценке степени достижения целей организацией[3]. На первый взгляд данная модель кажется относительно простой и понятной, но она оказывается гораздо более неоднозначной, если учесть, что у организации может быть множество целей, некоторые из которых являются конфликтующими. Следует заметить, что под целью понимается намерение или результат, которые определяют принятие решений. Цели организации могут быть оформлены одним индивидом или группой, в большинстве случаев они являются отвлеченным обобщением целей ее членов, влияния внешней среды и внутренней системы.

Об официальных целях писал Перроу[4], он отмечал, что официальные цели организации отражены в публичных заявлениях организации, уставе, отчетах. Другой вид целей – оперативных, означает цели, приобретенные организацией в процессе реальных действий, реальной политики организации, поэтому иногда официальные и оперативные цели могут не просто не совпадать, но и противоречить друг другу.

Считается, что оперативные цели более непостоянны, чем официальные,  так как они очень чувствительны к изменениям во внешней среде.  Анализ исключительно официальных целей может привести к упущению очень важных изменений в деятельности организации, так как оперативные цели быстрее реагируют на запросы времени, они более актуальны.

Как было сказано ранее, определение степени достижения целей организации и лежит в основе целевой модели. Однако существует несколько наиболее серьезных проблем, возникающих при использовании данной модели.

Во-первых, у каждой организации есть большое количество целей, поэтому существуют сложности с определением первоочередных и второстепенных целей и, как следствие, оценки эффективности организации в соответствии со степенью их достижения.

Во-вторых,  цели организации достаточно специфичны и требуют различных способов осуществления, при этом достижение одних целей может препятствовать достижению других.

Третьей проблемой целевой модели является то, что цели могут различаться по времени их достижения, масштабу, поэтому для каждой цели необходимо определять, в долгосрочной или краткосрочной перспективе следует ее анализировать, а  это создает препятствия для сравнения и измерения эффективности. Также серьезной проблемой является установление соответствия между результатом и целью, достижение которой привело к данному результату.

На практике целевая модель находит свое отражение в анализах результативности многих коммерческих компаний, где под результативностью понимается достижение экономических целей в краткосрочном периоде.

2)    Системный метод

Часто под эффективностью понимают степень достижение целей организации с использованием ограниченного количества ресурсов. [5]Однако наиболее важным вопросом для руководителей организации является сам процесс определения и измерения эффективности организации, который осложняется неопределенностью и изменчивостью критериев эффективности.[6] Для каждой организации есть наиболее важные, ключевые  цели (например: увеличение прибыли, расширение предприятия, повышение уровня конкурентоспособности и др), которые в совокупности с условиями функционирования организации, ее стратегией, текущих изменений и определяют ключевые критерии эффективности конкретной организации.

Часто для определения и измерения эффективности организации использую «теорию систем», согласно которой организация представляет собой один из элементов системы, каждый из которых тесно связан с другим. В упрощенной форме, «теория систем» описывает действие организации как получение ресурсов из внешней среды, их переработку и возврат во внешнюю среду в изменённом виде. В данном случае, основным критерием эффективности является степень полезности организации для общества, то есть степень удовлетворения потребностей общества, за счет производимых организацией ресурсов.

Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

Рассмотрение организации в качестве микросистемы в составе более крупной системы предусматривает категорию «обратной связи», согласно которой организация не только зависит от внешней среды в плане получения из нее ресурсов, но и в качестве рассмотрения внешней среды как заказчика производимых организацией благ.

Подытожив, можно сказать, что системный подход предусматривает два наиболее важных положения.

Во-первых, эффективность и существование организации зависят от способности приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям внешнего окружения.

Во-вторых, руководителям необходимо уделять максимально возможное внимание циклу организации, состоящему из получения, переработки и выпуска ресурсов. Для этого важно поддерживать деятельность организации по приобретению ресурсов, производительным использованием вводимых факторов преобразования по отношению к выпуску продукции, производством товаров и услуг, целесообразным выполнением технических и административных задач, инвестированием в организацию, соблюдением внутренних правил организации, удовлетворением интересов индивидов и групп, в которые они входят.

Каждый из компонентов цикла в свою очередь может быть представлен в  виде очередной микросистемы в составе организации ( производство, поставка ресурсов, управление персоналом, адаптация к условиям внешней среды и тд). Поддержание оптимального баланса между этими составляющими является одной из первостепенных функций руководителя.  Только при учете данных положений организация может выявить критерии эффективности функционирования организации и успешно следовать им.

3)   Модели удовлетворенности участников

Модель удовлетворенности участников является еще одним способом оценки эффективности организации, который основывается на индивидуальной или групповой оценке. Барнард, проанализировавший организацию как совокупность побудительно-распределительных механизмов, писал, что индивиды трудятся ради целей организации, преследуя свои собственные мотивы, которые заключаются в удовлетворении определенных потребностей.[7] Поэтому наиболее эффективной организацией является та, которая создает необходимые условия для достижения индивидуальных целей ее членов, их мотивации и стимулирования, при этом осуществляя достижение целей самой организации.

Таки образом, очень важно, чтобы цели организации не противоречили целям индивидов, а еще лучше – совпадали с ними.

Однако данная модель определения эффективности имеет свои недостатки. Во-первых, индивиды не всегда достаточно тесно связаны с организацией, поэтому они не могут быть осведомлены о целях организации и способах их достижения.

 

Не менее важной проблемой является то, что индивиды, сосредотачиваясь на достижении собственных целей, могут забыть о потребностях организации, тем самым снижая ее эффективность и препятствуя развитию.

Третьей проблемой данной модели является недостаточное внимание к влиянию организации на внешний мир,  не учитывается общественная полезность организации для индивидов, не являющихся ее членами.

Таким образом, модель удовлетворенности участников не учитывает этическую сторону деятельности организации, то есть рассматривает только внутреннюю составляющую эффективности, не принимая во внимание пользу или ее отсутствие для внешней среды.

4)   Концепция доминирующей коалиции

Другая модель организационной эффективности была придумана Пеннингсом и Гудманом[8] и называлась концепцией доминирующей коалиции. Согласно этой концепции, организация является эффективной, если она отвечает соответствующим критериям и если результаты ее деятельности равны или превышают список рекомендаций для множественных целей. То есть эффективная организация должна специальным требованиям, например, быть конкурентоспособной, сохранять влияние в сфере своей деятельности, получать прибыль и т.д.

Во-вторых, основные цели организации и критерии эффективности определяются доминирующей коалицией, ее решением и нуждами. Так как состав доминирующей коалиции может меняться, то меняются и цели, критерии, рекомендации организации, которые в данной модели считаются «движущимися объектами».

5)   Анализы и модель Перроу

Перроу изучил различные модели определения эффективности организаций и выяснил, что большая часть моделей представляет собой «анализ переменной», то есть   анализ наиболее важных характеристик, влияющих на эффективность. Перроу изобрел два других вида анализа: «плохого функционирования вообще» и «разоблачительной анализ».

«Анализ плохого функционирования вообще» предполагает выявление характеристик неэффективных организаций, в отличие от всех предыдущих моделей, где рассматривались критерии эффективности.

«Разоблачительный анализ» ставит главной проблемой исследования поиск ответа на вопрос:  «эффективность для кого?».[9] Перроу писал, что очень важно понимать, кто именно получит пользу от тех или иных преобразований, для кого определенный вид деятельности будет эффективен, а кому принесет вред.

Глава 3. Содержащая противоречия модель

Растущий интерес к пониманию эффективности организации привел к проведению множества исследований, изучающих критерии эффективной организационной деятельности. Было выявлено, что эффективность является крайне многогранным понятием, так как одни и те же действия могут негативно влиять на некоторые части организации, в то время как другие будут работать с большей отдачей.

Таким образом, одни и те же действия могут привести к разным результатам, а разные результаты могут являться следствием различных действий. Подобные выводы очень осложняют процесс определения эффективности организации, поэтому существует необходимость создания наиболее общей модели оценки эффективности, принимающей во внимание самые важные критерии успешной деятельности организации.

Очевидно, что не существует идеальной модели, удовлетворяющей всем требованиям, поэтому в одной из наиболее полных моделей есть некоторые противоречия, которые и дали ей название: «содержащая противоречия модель».

Суть этой модели заключается в том, что она определяет организации как более или менее эффективные в зависимости от целей, которые они преследуют, количества ресурсов, которые им необходимо получить,  разницы во внутренней и внешней средах организации и рассматриваемого промежутка времени. При определении эффективности очень важно учитывать перечисленные факторы, так как считается, что организация может проявлять неодинаковую степень эффективности в разных сферах деятельности. Было выделено несколько основных положений описываемой модели:

  1. Организациям приходится сталкиваться с большим количеством противоречивых ограничений со стороны окружающей среды.  Некоторые из ограничений могут быть приняты организацией добровольно и даже созданы ей (количество потребляемых ресурсов), а некоторые являются объективными и обязательными требованиями, которые не зависят от желаний организации (например, государственное регулирование деятельности).
  2. Каждая организация обладает множеством целей, некоторые из которых могут быть конфликтующими. Как уже писалось ранее, достижение одной цели может препятствовать  достижению другой, именно поэтому необходимо правильно расставлять приоритеты и своевременно делать выбор.
  3.   Организация влияет на членов, входящих в нее, и на некоторые элементы внешней среды, а также находится под их воздействием. При принятии решений о целях организации или способах их достижения не могут учитываться мнения всех ее членов, однако необходимо помнить, что они все равно оказывают влияние на внутреннюю сред организации и в некоторой степени определяют ее функционирование. Что касается элементов внешней среды, то они зачастую тоже оказывают влияние на действие организации, например, являясь потребителем благ, производимых ею.
  4. Организации ограничены различными временными рамками, поэтому их деятельность и скорость, качество достижение целей сложно сравнивать.  Поставленные цели должны быть осуществлены в разные сроки в зависимости от важности и срочности дела, от изменяющихся обстоятельств и других факторов. Оценка эффективности организации в долгосрочной или краткосрочной перспективе также может различаться, поэтому очень важно своевременно осуществлять мониторинг достижений и адаптировать деятельность организации к запросам времени.

Изученная нами модель отражает наиболее полные критерии оценки эффективности организаций, однако стоит заметить, что она отвергает понятия полной эффективности или неэффективности. Согласно данной модели, организация может быть более или менее эффективна, если сравнивать ее с предыдущими показателями или даже с другими организациями, но абсолютная эффективность никогда не может быть достигнута в силу отсутствия универсальных критериев и способов их оценки.

Выводы

Понятие организационной эффективности  очень неоднозначно и многогранно, поэтому определение универсальной модели оценки эффективности  достаточно проблематично.  Однако существуют наиболее общие критерии, которые могут быть использованы для оценки успешности организации. В данной работе были изучены самые известные модели определения организационной эффективности. Одной из самых универсальных оказалась «содержащая противоречия модель», так как она учитывает наиболее полный спектр критериев организаций и предусматривает выбор наиболее важных для конкретной организации.

Также в данной работе было выявлено, что понятие полной эффективности неприменимо к организациям, так как не существует универсальных  характеристик, свойственных понятию абсолютной эффективности. Таким образом, организация может быть оценена как более или менее эффективная относительно предыдущих показателей или относительно других организаций, но состояние полной эффективности не может быть достигнуто, так как остается возможность для дальнейшего улучшения и совершенствования.

Библиографический список

  1. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб. и др. : Питер, 2001.
  2. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Мильнер, БЗ-4-е изд., перераб. и доп //М.: ИНФРА-М. – 2008.
  3. Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффек-тивность //Социс. 2004, №9.
  4. Монастирський Г. Л. Теорія організації: навч. метод. комплекс //Т.: Екон. думка. – 2007. в переводе
  5. Дафт Р. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
  6. Щербина В.В., Попова Е.П. Организационное развитие: теория и практика. М.: Шк. изд. и медиа бизнеса, 2011.
  7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации:[пер. с англ.]. – Издательский дом” Питер”, 2011.
  8. Лапыгин Ю. Методы оценки успешности развития организации //Антикризисный менеджмент. – 2007. – №. 4. – С. 6-12.
  9. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – Т. 6. – С. 59-68.
  10. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент //М.: Юнити-Дана. – 2000. – Т. 446.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Габец Ольга Владимировна»

Эффективность деятельности организаций — Студопедия

Понятие «эффективность» в экономической литературе излагается неоднозначно. Его употребляют в различных аспектах: как эффективность капитальных вложений, эффективность совершенствования технологических процессов, эффективность рационализации производства и др. В настоящем разделе рассматривается сущность и содержание эффективности применительно к организационным системам.

Понятие эффективности деятельности организации

Можно выделить несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций:

1. Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации.

2. Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами. В отличие от требования «максимизации», выдвигаемого в других подходах, данная методология предполагает «оптимизировать» использование среды.

3. Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.



4. Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших («здоровых») внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основным недостатком данной концепции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценки результатов.

5. Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование.

Наиболее плодотворным подходом к оценке эффективности организации автор считает системный подход. Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как «внутренние», так и внешние аспекты эффективности.


Известный экономист Д. Синк под эффективностью организационной системы понимает результативность ее функционирования, которая складывается из семи составляющих:

— действенности — степени достижения поставленных целей;

— экономичности — степени использования ресурсов;

— качества — степени соответствия спецификациям и назначению;

— прибыльности или соотношения между валовым доходом и суммарными издержками;

— производительности — соотношения количества произведенных продуктов к потребленным ресурсам;

— качества трудовой жизни — степени удовлетворения личных потребностей и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности;

— внедрение новшеств как характеристики преобразования научно-технического потенциала предприятия.

Исходя из этого эффективность системы оценивается через систему показателей, отражающих каждый из названных признаков. Данный подход к пониманию сущности и оценки эффективности системы получил достаточно широкое распространение в зарубежных системах оценки эффективности деятельности организации и подробно изучается в учебном курсе «Управление производительностью».

Сопоставление предложенных подходов к пониманию сущности эффективности свидетельствует о его многозначности. Общим для всех определений является представление об эффективности как о способности системы к достижению целей. В качестве целей выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышение экономичности, результативности системы и др.

В силу относительной самостоятельности организаций формулируемые ею цели имеют двойственную природу.

Поскольку любая организация является элементом более крупной организационной системы и действует в предписанных ей рамках, то часть организационных целей «формируется сверху». Их можно рассматривать как внешние цели-ограничения или факторы-условия. Например, изготовление изделий в соответствии с графиком поставок или организация выпуска продукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др. Внешние цели характеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенно влияют на ее деятельность, и должны быть учтены при оценке эффективности.

Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутренние или автономные цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, связаны с выполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в процессе принятия организационных решений внутренние цели могут быть классифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнуты в качестве результата, и условия, определяемые как внутренние цели-ограничения.

В качестве целей-направлений могут быть названы рациональная организационная структура предприятия, совершенная система оперативного планирования и управления, синхронное выполнение процессов и работ и др. К числу целей-ограничений относятся ограничения по ресурсам, затратам на реорганизацию процессов производства и др.

Реализация целей составляет основное содержание эффективности организаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность организации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт получения результата не дает возможности определить «эффективно» или «неэффективно» достижение цели, если не установлено соотношение затрат и результатов данной деятельности. Требование экономичности деятельности организации предполагает установление определенного соответствия между полученными результатами и затратами на их достижение.

Если использовать изложенные положения в качестве исходных при определении сущности эффективности, то можно заключить следующее.

Деятельность организации может быть признана эффективной при выполнении следующих условий:

— цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производных от требований, предъявляемых как со стороны общества, так и самой организации;

— содержание целей отвечает сущностным характеристикам организации и отражает внешние и внутренние условия функционирования предприятия;

— поставленные цели «успешно» достигнуты: достижение целей оправдано затрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено;

— для достижения целей использованы принятые, одобренные обществом средства; необходимость этого условия определяется социально-экономической природой системы организации; его выполнение позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилитацией проводимых работ. Исходя из этих позиций можно сформулировать следующее определение эффективности деятельности организаций.

Эффективность деятельности организаций – это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.

 
 

Данное определение отражает и «внутреннюю» и «внешнюю» сторону эффективности организаций, а именно: рациональное использование организационных ресурсов и достижение результата с учетом внешних факторов — условий функционирования организаций.

Рис. 32. Модель эффективности деятельности организации

Модель эффективности деятельности организации производства представлена на рис. 32.

Как видно из рис. 32, повышение организационной эффективности возможно при условии, что деятельность организации осуществляется в направлении достижения цели, зафиксированной в правом верхнем углу схемы, т.е. если обеспечивается снижение издержек и соблюдаются условия, отвечающие потребностям общественного развития производства.

Для того, чтобы целенаправленно воздействовать на повышение эффективности деятельности организаций, необходимо иметь четкое представление о факторах, определяющих ее уровень.

Факторы эффективности организации

Можно выделить три группы взаимообусловленных факторов эффективности:

— общесистемные факторы, определяющие предпосылки эффективного функционирования организации, к числу которых относятся: степень реализации принципов деятельности организации; организационная культура; обоснованность системы отбора и оценки организационных решений; наличие организационного механизма, осуществляющего координацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов;

— внешние факторы-ограничения деятельности организации производства, обусловленные закономерностью коммуникативности систем, основными из которых являются: требования внешней среды, ограничения инвестиционных ресурсов;

— факторы управления развитием организации: наличие программы развития организации производства, обеспеченность организационными ресурсами.

По значимости и силе влияния отдельных факторов в их числе можно выделить такие, которые оказывают наиболее существенное воздействие на эффективность системы организации. Эти факторы можно назвать «критическими». Эффективность деятельности организации в основном определяется критическими факторами, тогда как промежуточные факторы лишь немного изменяют ее параметры.

В последующем изложении дается характеристика основных из них.

Принципы деятельности организации являются основой построения практической работы предприятия. Их реализация позволяет повысить эффективность за счет согласования и упорядочения связей основных элементов и процессов производства, а также связей организации с внешней средой. Так, известно, что использование принципа интеграции в логистической деятельности позволяет относительно сократить производственные запасы на 30-50 %, а реализация принципа специализации в серийном производстве приводит к росту объема выпуска в среднем на 10-15 %.

Путем своевременного пересмотра принципов достигается адекватное состоянию производства и внешней среды развитие организации.

Представление о принципах деятельности организации составляет один из элементов организационной культуры.

Организационная культура является фактором, посредством которого осуществляется опосредованное воздействие организации на эффективность принимаемых решений. Существует тесная взаимозависимость между культурой организации и успехом предпринимательской деятельности. Все успевающие предприятия, наряду с четким представлением о стратегии своего развития, гибкой организационной структурой и высококвалифицированными сотрудниками, владеют сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению высокой эффективности организации.

При возникновении проблем на предприятиях с развитой культурой организации ее сотрудники способны оперативно принимать нужные организационные решения, поскольку основополагающие ценности организации определены, понятны и воспринимаются всеми работниками.

Наличие организационного механизма, осуществляющего координацию и обеспечивающего взаимосвязь частичных процессов. Организационный механизм характеризует субъекты производства и отношения, которые устанавливаются и поддерживаются между ними в процессе производства, а также формы проявления этих отношений, систему организационных норм и процедур. Наличие организационного механизма позволяет осуществлять целенаправленную работу по упорядочению связей и повышению степени согласованности процессов и работ.

Если с изменением требований окружающей среды число и характер взаимосвязей элементов меняется при условии сохранения или повышения организованности, то можно говорить о высокой эффективности функционирования организации. Привести же организационные отношения в определенный порядок и обеспечить согласованную работу отдельных звеньев в меняющихся условиях можно, лишь располагая хорошо отлаженным механизмом координации.

Требования внешней среды. Требования внешней среды характеризуют общественные потребности, конкретизированные в свойствах и объемах производства продукции, сроках ее поставки, а также ограничения, связанные с воздействием на окружающую среду и возможностями материального производства. Данные требования необходимо учитывать при формировании организационных целей и выборе путей их достижения. Если этого не происходит, организация теряет «общественную» направленность и выступает как закрытая система, реализующая свои собственные цели.

Ограничения инвестиционных ресурсов. Ограничения инвестиционных ресурсов как фактор эффективности деятельности организации определяет возможность достижения конечного результата, адекватного поставленным целям, с использованием имеющихся финансовых возможностей. В том случае, если организационные проекты, концепции не имеют необходимой финансовой поддержки, вероятность их практической реализации и получения эффекта (а это определяющее условие эффективности) незначительны.

Обеспеченность организационными ресурсами. Ресурсы организации дают представление о средствах организационной деятельности. В состав этих средств входят работники, а также используемые в практической деятельности информация, технические средства, инвестиции. Та часть организационных ресурсов, которая задействуется в процессе организации, образует совокупные затраты или расходы на организационную деятельность. Высокая эффективность функционирования организации возможна при наличии необходимых ресурсов и снижении затрат на получение требуемых результатов.

Программа развития организации. Программа развития организации выполняет функции планирования, контроля и регулирования ее деятельности. От того, насколько совершенны методы планирования и управления процессом развития организации, обоснованы направления организационной деятельности и четко сформулированы цели развития, во многом зависит решение проблемы повышения организационной эффективности.

Критерии организационной эффективности и виды эффектов

Критерием выступает наиболее существенный признак, служащий мерилом для оценки степени совершенства системы. Экстремальное значение выбранного критерия выражает оптимальность рассматриваемой системы по выбранной характеристике.

Можно выделить несколько типов критериев оптимальности:

1) глобальный-локальный;

2) внешний-внутренний;

3) максимизирующий результат — минимизирующий затраты.

Глобальный критерий оптимальности оценивает эффективность деятельности организации с позиций согласованных друг с другом ее эмерджентных интересов и интересов отдельных элементов, составляющих систему. Локальный критерий оптимальности характеризует эффективность функционирования отдельных подсистем организации.

Внешний критерий позволяет оценить эффективность организации с точки зрения соответствия поставленных целей и средств их достижения нормативной системе общественных ценностей и выполнения ограничений на ресурсы исходя из целей производственной системы, частью которой она является. Внутренний критерий характеризует интересы, свойственные данной организации, и может быть выражен через затраты ресурсов системы при ограничениях, накладываемых общественными потребностями.

Организационная система достигает максимального результата только при выполнении всех предъявляемых к ней требований. Степень их удовлетворения может быть различной в зависимости от конкретных условий и совершенства разрабатываемых предложений по решению отдельных вопросов. Поэтому возникает задача разработки вариантов альтернативных мероприятий и выбора оптимального из них. Задача выбора при многокритериальном анализе может быть решена только с помощью группы критериев, характеризующих различные стороны эффективности.

Эффект организации проявляется в трех формах: экономической, социальной, организационной.

Экономическая форма эффекта наиболее изучена, для нее разработаны соответствующие количественные методы оценки, общие для определения экономической эффективности любых затрат (на реорганизацию производства, создание новых организационных структур, внедрение новой техники и др.)

Единство показателей, используемых для характеристики отдачи затрат различного целевого назначения, и некоторая общность в подходах по их определению обусловливаются узко практическими целями тех объектов, на которых планируется осуществление данных затрат. Так, все промышленные предприятия, несмотря на автономность своих целей, подчиняют их решению основных социально-экономических задач: повышение рентабельности и (или) производительности, удовлетворение изменяющихся требований потребителя, рынка, работников и др.

Социальная форма эффекта от деятельности организации имеет свою специфическую оценку, хотя и не может быть выражена таким единым синтетическим показателем, как экономическая эффективность. При совершенствовании организации существенно меняются условия труда и производства.

Например, развитие деятельности групп качества и сочетание двух организационных форм обеспечения качества производства — административной и общественной – способствуют, по оценкам зарубежных специалистов, повышению профессиональной подготовки работников, приобретению навыков принятия решений в сложных ситуациях. К социальным результатам относятся повышение престижности труда, технологической дисциплины, усиление ответственности за результаты своей деятельности и др.

И, наконец, организационный эффект организации выражается в усилении взаимосвязи и взаимодействия элементов производственной системы и появлении у системы качественно новых свойств, отсутствующих у ее элементов и нехарактерных для них. Проявлением организационного эффекта на уровне подразделений предприятия является повышение согласованности и упорядоченности отдельных процессов и работ, качества функционирования производственной системы.

На макроуровне с организационным эффектом связаны такие явления, как возможность реализации крупномасштабных мероприятий по реорганизации производства, диверсификация, интеграция производственных стадий и процессов и др., приводящие к повышению целостности системы и развитию ее эмерджентных свойств.

Таким образом, совокупный эффект организационной системы включает не только результаты в виде увеличения объема выполненных работ или услуг, но и определенные социальные и организационные результаты.

С учетом отмеченных требований, предпосылок и факторов эффективности деятельности организации устанавливаются две группы критериев.

а) Критерии эффективности функционирования системы организации:

1. Действенность.

2. Экономичность.

3. Качество трудовой жизни – оценка социальных результатов.

4. Гибкость.

5. Качество производственной системы предприятия.

6. Согласованность со стратегией и целями.

7. Соответствие тенденциям развития рынка.

б) Критерии эффективности организационной деятельности:

1. Оценка организационных результатов.

2. Упорядоченность организационнойдеятельности.

3. Оперативность в принятии решений.

4. Целесообразность предпринимаемых действий.

Рассмотрим, как применяются некоторые из наиболее важных критериев эффективности организации.

Экономичность. Характеризует степень использования организационных ресурсов и дает возможность оценить результативность системы в отношении затрат. Ее можно выразить как отношение фактических расходов, связанных с деятельностью, к их нормативной или плановой величине. Величина фактических расходов определяется на основе данных бухгалтерского учета и отчетности. Для определения плановой величины расходов можно использовать прогнозные и экспертные оценки, нормативы и т.п. Если фактические расходы не превышают нормативной величины, мы вправе говорить об экономичности деятельности организации.

Действенность. Данный признак характеризует степень достижения организацией поставленных целей. Например, главной целью и назначением производственной системы является обеспечение высокой экономической и социальной эффективности функционирования предприятия на основе оптимизации взаимодействия элементов производства и упорядоченности производственной деятельности, или, иначе говоря, на основе повышения организованности системы. Измерить действенность можно путем оценки степени достижения ее основных целей.

Так, при ориентации производственной системы на потребителя такими целями являются: стопроцентное качество продукции, соблюдение сроков поставки, выполнение принятых обязательств по объему выпуска продукции. В этом случае показателями действенности системы организации могут быть отношение числа выполненных заявок к их общему числу, удельный вес поставок к указанному сроку в общем числе поставок, удельный вес изделий или партий продукции, соответствующих принятым требованиям и спецификации в общем объеме изготовленной и поставленной продукции.

Упорядоченность организационной деятельности понимается как степень регламентации и регулируемости процессов, протекающих в организации. В общем случае упорядоченность является проявлением организованности системы. Однако само по себе применение правил не гарантирует высокой эффективности. Иногда наиболее целесообразным является предоставление большей свободы действий и самостоятельности. Кроме того, возможны правила, приводящие к снижению эффективности и отрицательно влияющие на производительность.

Поэтому упорядоченность организационной деятельности должна сочетать определенную свободу в принятии решений с четкой регламентацией времени выполнения отдельных работ и стандартизацией типовых ситуаций по обеспечению функционирования и совершенствованию организации производственной системы.

Для оценки упорядоченности организационной деятельности можно использовать следующие показатели:

— удельный вес организационных норм и нормативов в общем количестве нормативной документации;

— доля типовых проектных решений в числе разрешаемых ситуаций;

— качество процессов коммуникаций;

— источников информации и документооборота между участниками процесса организации;

— степень сбалансированности функций организации производства.

Оперативность. Данный признак характеризует способность подразделений организации быстро обнаруживать возникающие отклонения в ходе производства и вовремя ликвидировать их. Оценка оперативности имеет целью выявление эффекта организации, получаемого в результате своевременного принятия необходимых организационных мер и воздействия на ход производства.

Основными измерителями оперативности организационной деятельности могут стать:

— доля своевременно обработанной документации в общем ее объеме, удельный вес числа нарушений, ликвидированных в сжатый срок в их общем числе;

— степень выполнения организационных функций;

— относительное снижение объема выпуска продукции вследствие неудовлетворительного использования рабочего времени и неритмичной работы производственных подразделений.

Повышение оперативности позволяет избежать потерь, связанных с нарушением непрерывности производственного процесса, снижением качества продукции и т.д. При оценке эффективности системы организации производства важно оценить все стороны и аспекты эффективности. Это возможно при условии использования отмеченных критериев и соответствующих показателей.

Оценка эффективности деятельности организации

Наиболее рациональным способом оценки эффективности организации является метод последовательного сравнения с помощью стандартных оценок. В этом случае измерение эффективности производится путем расчета значений отдельных показателей по группам критериев и определения их относительной значимости по интервальной шкале. В обобщенном виде схема оценки эффективности с использованием данного метода показана на рис. 33. Ниже дается расшифровка отдельных этапов расчета.

Первый этап. Идентификация организационной системы. Состоит в выявлении особенностей функционирования организации. На данном этапе определяются функции, цели и организационные ресурсы системы. Устанавливаются предъявляемые требования и возможности их удовлетворения в конкретных условиях.

 
 

Рис. 33. Схема оценки эффективности деятельности организации производства

Второй этап. Формирование критериев и измерителей эффективности. Включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решения об уровне эффективности организации.

Каждый из них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно с этим подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявления различных причинно-следственных связей.

Завершающей процедурой формирования системы критериев является их ранжирование по степени влияния на эффективность организации производства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале в диапазоне от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтительной характеристике. Если обозначить оценку признака i у эксперта j через aij, то относительный вес показателя рассчитывается по формуле:

Показатель, имеющий наибольший вес, получает ранг 1. Для каждого из наиболее важных критериев разрабатывается шкала полезности с интервалом 0-1,0. Основным назначением шкалы является преобразование разнородных измерителей в эквивалентные им балла. Пример построения такой шкалы показан на рис. 32.

В нашем случае 0 означает самый низкий уровень результативности для данного критерия; 0,1 — очень плохой уровень; 0,2 — плохой уровень; 0,3 — удовлетворительный уровень; 0,5 — хороший уровень; 0,7 — очень хороший уровень и 1 — самую высокую результативность.

Третий этап. Оценка эффективности организационной системы. На данном этапе производятся расчет фактических значений характеристик Кi и преобразование полученных числовых оценок в баллы с помощью шкалы полезности. Балльные оценки используются для построения профиля эффективности. При составлении профиля должно быть высказано мнение по каждой характеристике на основе ее количественной оценки и проведено сравнение с представлением о том, что соответствует понятиям «хорошо», «удовлетворительно» и т.д.

Четвертый этап. Анализ состояния эффективности системы организации производства. Данный этап, как видно из схемы (рис. 34), включает расчет резерва изменения эффективности, относительную оценку значимости критериев для повышения результативности системы, установление направлений ее реорганизации.

Резерв изменения эффективности Кpi характеризует величину неиспользованных возможностей и повышения по конкретному критерию и показывает необходимость совершенствования системы в данном направлении:

,


Рис. 34. Шкала полезности

где Бфi — балл, эквивалентный фактическому значению показателя по шкале полезности; Боптi — оптимальная балльная оценка показателя. Чем ближе Бфi к Боптi, тем выше уровень эффективности по заданной характеристике.

Поскольку критерии имеют различную весомость для эффективности, то возникает необходимость в относительной оценке их значимости. Наиболее рациональным подходом к относительной оценке является, на наш взгляд, синтез показателей резерва эффективности и веса критерия:

,

где Qki — относительная оценка значимости i-го критерия. Критерий, имеющий максимальную оценку Qki, определяет узкое место эффективности. Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системы устанавливается в соответствии со значением Qki.

Критерии и показатели результативности организации — Студопедия

Результативность организации – это соотношение затрат, усилий, проделанной работы и продукции, выпускаемой организацией. Самый легкий способ повысить результативность — механизировать процесс. Самый трудный, но самый надежный способ повысить результативность — развить желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей. Смысл этого прост: в долгосрочной перспективе именно от людей зависит результативность организации. Даже в самых автоматизированных процессах именно люди, работая, показывают, на что способно оборудование, обеспечивают процессы производства ресурсами, получают и распределяют продукцию, поддерживают технику в рабочем состоянии.

Влияющие на уровень результативности управленческие функции включают в себя многое—от технического контроля до личных взаимоотношений в коллективе. Технический контроль требует уделять внимание автоматизации, разработке графика, производственному учету и кадровым вопросам. Неся ответственность за взаимоотношения в коллективе, надо решать проблемы лидерства, постановки задач, мотивации и четкого определения, куда идет организация, с какой целью и как этой цели достичь. Сфера личных отношений тонкими невидимыми нитями связана с производительностью. Реально делающие работу люди стоят к ней ближе всего и знают о ней больше любого эксперта или компьютера.

С сожалением приходится констатировать, что для подавляющего числа организаций совершенно нетипично оценивать степень результативности и эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:



1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками организации.

4. Оценка рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

8. Экспертные оценки.

Для более глубокого анализа, могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательные инструментов. Возможна подготовка специализированного опросника для более детального ответа на вопросы о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др.


Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет привычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас фор­мируется в России.

Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы фирмы только по ее экономическим достижениям — например, по прибыли, полученной в результате деятельности, – недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности. Эффективность организации оценивается комплексно, по показателям двух блоков.

Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:

Результативность. По этому показателю оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели.

Производительность. Этот показатель выявляет, достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат.

Продуктивность. По этому показателю оценивается количество и качество продукции.

Рентабельность. Это показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара.

Экологичность. К современному производству предъявляется требование применения экологически чистых технологий. Загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности промышленного предприятия.

Энергоемкость. Любое производство приближается к идеальному, если потребляется минимум энергии. Поэтому показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.

Критерии и показатели оценки эффективности управления — Студопедия

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

1. Критерии и показатели оценки эффективности управления

2. Методы оценки и анализа эффективности управления

3. Факторы повышения эффективности управления

Насколько эффективно в обществе управление, настолько благополучно общество.

В современных условиях усложнения производства и экономики в целом, возрастания роли научно-технического прогресса, обострения конкуренции, необходимости учета в процессе управления факторов, связанных с использованием сырьевых и энергети­ческих ресурсов и воздействием на окружающую среду, конечные результаты деятельности фирмы зависят от рациональности струк­туры и эффективности процессов управления во всех ее элементах и подсистемах.

Оценка эффективности управления имеет первоочередное зна­чение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяются правильность, обоснованность, действенность рабо­ты руководителя.

Можно ли определить, эффективен тот или иной руководитель? И по каким параметрам, показателям или критериям можно судить об этом? Может быть, по числу издаваемых руководителем прика­зов и распоряжений? Или по количеству принятых им решений?. Или может быть по тому, как рано он приходит и как поздно он уходит с работы?

Цель лекции — выявление критериев, показателей и факторов эффективности управления.

Критерии и показатели оценки эффективности управления

Важность определения эффективности управления привлекает внимание ученых и практиков, в том числе З.П. Румянцеву, Р.А Фатхутдинова, В.Н. Парахину и Л.И. Увицкого, труды которых обобщены в данной лекции.



В теории управления качественную сторону полученного результата обозначают термином критерий эффективности (отличительный признак, мерило, на основании которого дается оценка каж­дого явления), количественную сторону полученного результата — показателем эффективности.

Рассмотрению эффективности менеджмента должно предше­ствовать обращение к общему понятию эффективности, охватыва­ющему различные сферы человеческой деятельности. Такой под­ход диктуется не только методическими соображениями, но и тем, что указанное общее понятие пока еще не получило однозначной трактовки. Буквально «эффективное» (от латинского «effectus») оз­начает действенность, результативность, производительность. Вообще говоря, эффектом обладает любое взаимодействие, имею­щее какой-то результат, и в этом самом широком смысле эффект можно рассматривать как абсолютное, характеризующее результат, свойство любого взаимодействия или процесса.


При всей близос­ти категорий «эффект» и «эффективность» они друг с другом не совпадают. Эффективность свойственна не всякому взаимодей­ствию, а лишь целенаправленному; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень дости­жения преследуемых целей. Таким образом, в отличие от эффекта, эффективность — это всегда определенное соотношение (резуль­тата и целей или результата и затрат на его получение), т. е. величи­на относительная. Этой исходной позицией определяется и пони­мание эффективности управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управ­ления формируется с учетом двух направлений оценки ее функци­онирования:

— по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требования к его содержанию, организа­ции и результатам.

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качествен­ные характеристики. Другими словами, эффективность деятельно­сти управляющей системы должна быть выражена в конечном счете через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выpaботка целей является функцией самого управления, а их реализа­ция осуществляется как в рамках функционирования субъекта уп­равления, так и в рамках управляемого объекта.

Поэтому для опре­деления эффективности управления используют такие критерии, как:

— во-первых, собственно управленческая эффективность;

— во-вторых, экономическая эффективность;

— в-третьих, социальная эффективность.

Рассмотрим их. Итак, первым критерием эффективности управления является управленческая эффективность, то есть результативность, понима­емая как достижение цели.

Эффективность управления отражает результативность обеспе­чения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Организация существует для реализации определенных целей и, если эти цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха, а ее руководитель эффективным менеджером.

Самый общий показатель управленческой эффективности:

Э упр. = результат 100% цель

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнить планируемые и фактические «входы» и «выходы» и измерять полученную отдачу от ре­шения, т. е. отношение «выхода» к «входу». Эффективность систе­мы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет результат действия, а следовательно, является «выходом» системы управления.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляю­щих кадров, их умением творчески подходить к решению конкрет­ных проблем управления.

Вторым, критерием эффективности управления является эко­номическая эффективность, которая характеризует соотношение результатов с затратами, необходимыми для их достижения.

Показатели экономической эффективности:

Э упр. = результат 100% затраты

Э упр. = затраты фактические 100% затраты плановые

Экономическая эффективность как показатель результативнос­ти предполагает соизмерение затрат с результатом и всегда является относительной величиной. Следует иметь в виду, что универсаль­ного показателя экономической эффективности нет и не может быть, поскольку многочисленное количество факторов обусловливает ее. В качестве результата может рассматриваться прибыль как конеч­ный итог деятельности, а в качестве затрат — основные производ­ственные фонды и оборотные средства или издержки производства.

Организация может выжить только благодаря результативнос­ти и экономической эффективности. Следовательно, эти два кри­терия эффективности управления тесно взаимосвязаны и взаимо­обусловлены.

Важной количественной характеристикой экономической эф­фективности является производительность.

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству едини­цу на входе.

Этот показатель экономической эффективности отражает ком­плексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

Среди экономических показателей эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, поло­жение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, число нововведений), способность организации приспо­сабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показате­лей внешней среды и деятельности организации). Все эти показа­тели необходимо анализировать не в абсолютном выражении, а в динамике, то есть в сопоставлении с предыдущими периодами.

Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогно­зировать будущие изменения. Это позволяет в определенной сте­пени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Таким образом, эффективность управления напрямую зависит от эффективности производства как элемента системы. Все другие стороны деятельности организации также требуют эффективного управления: это маркетинг, управление персоналом, управление инновациями, стратегический менеджмент. Причем управляющая подсистема должна обеспечить эффективное управление по всем функциональным подразделениям (табл. 1).

Что такое KPI? Определение, передовой опыт и примеры

6. Использование КПЭ как части вашей системы управления эффективностью

Самыми общими элементами в большинстве систем управления производительностью являются постановка целей, измерение производительности и управление всеми связанными действиями.

Согласно классической старой пословице, закону Гудхарта, «любая наблюдаемая статистическая закономерность будет иметь тенденцию разрушаться, как только на нее будет оказано давление в целях контроля.«

Чарльз Гудхарт был экономистом в 1975 году, чьи исследования использовались для критики процессов принятия государственных решений, особенно в отношении денежно-кредитной политики. Эту концепцию затем сделала Мэрилин Стрэтерн: «когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой».

Показатель эффективности или ключевой показатель эффективности — это всего лишь один из видов измерения эффективности. Существует множество структур управления производительностью, которые похожи, но при этом различаются.Каждая из этих платформ содержит элементы, которые можно объединить, чтобы добиться успеха, подкрепленного данными. Давайте копаться.

Шаг 1. Согласование бизнес-стратегии

В наши дни популярной темой в стартапах является One Metric That Matters (OMTM). Ключевой вывод из этого простого, но чрезвычайно мощного инструмента заключается в том, что вы должны хорошо понимать свою бизнес-модель, чтобы отточить эти показатели и согласовать всю организацию.

Многие будут утверждать, что продажи — самый важный показатель, когда речь идет об измерении успеха бизнеса.Проблема с этой метрикой — это измеренный результат.

Спросите себя: какой показатель поможет увеличить продажи?

Одним из ответов на этот вопрос может быть отслеживание количества клиентов, интегрировавших ваш продукт с 3 другими приложениями. Эта мера будет показывать уровень вовлеченности, и вероятность их оттока, вероятно, будет снижена.

Причина в том, что как только клиенты заблокированы, они меньше их отталкивают, что создает правильную экономику подразделения для роста компании.Таким образом, в этом случае вместо того, чтобы смотреть на цифры продаж, мы будем считать клиента только тогда и только тогда, когда он подключился к 3 приложениям.

Это всего лишь пример, и он не означает, что есть только одна метрика, о которой вы должны заботиться! Эта структура помогает сосредоточить всех на одной вещи, о которой они должны заботиться больше всего .

Шаг 2: Покройте все свои базы

С бизнесом приходят компромиссы.

Вы, наверное, слышали поговорку: «Можно дешево, хорошо или быстро.Но вы можете выбрать только 2 дюйма.

Начнем с классического фреймворка, который помогает ориентироваться в этих компромиссах. Сбалансированная система показателей (BSC) помогает вам разбить ключевые области вашего бизнеса (перспективы), деятельность которых необходимо отслеживать.

Четыре точки зрения, которые необходимо сбалансировать:

  1. Финансовая перспектива
  2. Перспектива клиента
  3. Перспектива внутреннего бизнес-процесса
  4. Перспектива обучения и развития

Эти четыре ключевые области вашего бизнеса взаимосвязаны, и все они должны быть согласованы.Когда один подвергается влиянию, это оказывает влияние на другое, другими словами, возникает компромисс.

Шаг 3. Реализация концепции стратегии BSC с помощью OKR

Стратегия сбалансированной системы показателей (BSC) предполагает, что для каждой точки зрения вы разрабатываете цели, меры (KPI), устанавливаете цели (цели) и инициативы (действия). Более свежая структура, которая становится популярной, — это OKR Framework. Фреймворк OKR (цели и ключевые результаты), популярный благодаря его использованию в Google, используется для определения и отслеживания целей и их результатов.Многие возразят, что эта структура находится между стратегией KPI и подходом сбалансированной системы показателей.

OKR

используются в качестве инструмента производительности, который устанавливает, сообщает и отслеживает цели в организации, чтобы все сотрудники были сосредоточены в одном направлении. Система способствует успеху сотрудников за счет четких рабочих целей и желаемых ключевых результатов. Прелесть системы заключается в том, что она обеспечивает простую, практичную и понятную основу для определения, отслеживания и измерения целей, как как то, к чему нужно стремиться, так и как то, что можно измерить.

Шаг 4. Мониторинг с помощью панели мониторинга KPI

Информационная панель KPI дает вам возможность в режиме реального времени просматривать результаты вашего бизнеса, чтобы вы могли лучше понять, как обстоят дела во всей организации.

Общие термины, встречающиеся в этих структурах, которые стоит понять, включают:

Ключевой индикатор риска (KRI) : показатель, используемый руководством для определения степени риска деятельности. Ключевые индикаторы риска — это показатели, которые отслеживаются организациями, чтобы своевременно предупреждать об увеличении подверженности рискам в различных областях бизнеса.

Критический фактор успеха (CSF) : это термин управления для элемента, который необходим организации для достижения своей миссии. Критические факторы успеха не следует путать с критериями успеха. Критерии успеха чаще всего используются в управлении проектами, чтобы определить, был ли проект успешным или нет. Критерии успеха определяются вместе с целями и могут быть количественно определены с помощью KPI.

Показатели эффективности : измерение поведения, деятельности и производительности организации на индивидуальном уровне, а не на уровне организации.Например, человек, работающий в центре обработки вызовов, может иметь такие показатели производительности, как количество отвеченных вызовов, среднее время ожидания, количество обработанных успешных вызовов и средняя продолжительность вызова.

Создание хороших KPI для вашей организации — это итеративный процесс.

10 критериев, которые необходимо учитывать при разработке ключевых показателей эффективности

Учитывайте этот список критериев при построении ваших ключевых систем измерения эффективности бизнеса:

  1. Основываться на количествах, на которые может влиять или контролировать пользователь самостоятельно или в сотрудничестве с другими.
  2. Будьте объективны и не основывайтесь на мнении
  3. Отталкиваться от стратегии и сосредотачиваться на улучшении
  4. Быть четко определенным и простым для понимания
  5. Соответствовать с явной целью
  6. Будьте последовательны (в том, что они сохраняют свое значение с течением времени)
  7. Будьте конкретны и относитесь к конкретным целям / задачам
  8. Будьте точны — укажите, что именно измеряется
  9. Предоставлять своевременную и точную обратную связь
  10. Отражать «бизнес-процесс» — i.е. и поставщик, и покупатель должны участвовать в определении меры
Давайте возьмем для примера Tesla

Step 1 : Единственная важная метрика Tesla — это количество новых автомобилей, поставленных за квартал. Это горячая тема для инвесторов, чтобы оценить свой успех.

Шаг 2 : Чтобы построить как можно больше автомобилей, сохраняя при этом качество, Tesla необходимо сбалансировать свои основные активы с помощью своей балансовой карты.

В финансовом отношении: они могут решить, что доставка автомобилей более важна, чем прибыль от автомобилей.

Клиенты: Клиенты отправили свои заказы и ждут их доставки, чем дольше это займет, тем менее взволновано и с большей вероятностью они отменит. Поэтому очень важно, чтобы клиенты были довольны.

Шаг 3 : Теперь, когда мы установили некоторые цели с KPI, нам нужно установить ключевые результаты

Один KR для клиентов, который является стандартной мерой в цепочках поставок, может быть следующим: Производительность доставки (DP) установлена ​​на уровне 90% и измеряется как выполнение обещанной клиентом даты доставки.

Шаг 4 : Использование панели KPI для отслеживания ключевых результатов

Панели мониторинга

часто предоставляют краткий обзор ключевых показателей эффективности, относящихся к конкретной цели или бизнес-процессу.

,

Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это критические (ключевые) индикаторы продвижения к намеченному результату. KPI позволяют сосредоточить внимание на стратегических и операционных улучшениях, создают аналитическую основу для принятия решений и помогают сосредоточить внимание на самом важном. Как сказал Питер Друкер: «То, что можно измерить, делается».

Управление с использованием KPI включает в себя установку целей (желаемый уровень производительности) и отслеживание прогресса в достижении этой цели.Управление с помощью KPI часто означает работу над улучшением опережающих индикаторов , что впоследствии приведет к отстающим преимуществам. Опережающие индикаторы — это предвестники будущего успеха; запаздывающих показателя показывают, насколько успешно организация добивалась результатов в прошлом.

Хорошие КПЭ:

  • Предоставить объективное свидетельство прогресса в достижении желаемого результата
  • Измеряйте то, что должно быть измерено, чтобы способствовать принятию более эффективных решений
  • Предложите сравнение, которое измеряет степень изменения производительности с течением времени
  • Может отслеживать эффективность, результативность, качество, своевременность, управление, соответствие, поведение, экономику, производительность проекта, производительность персонала или использование ресурсов
  • Сбалансированы между опережающими и запаздывающими индикаторами

Пример терминологии:
Допустим, кто-то хочет использовать ключевые показатели эффективности, чтобы помочь им похудеть.Их актуальные
вес — отстающий показатель , — как
указывает на прошлый успех, и
количество калорий, которые они съедают в день, составляет ведущих
индикатор,
, поскольку он предсказывает будущий успех. Если человек весит 250 фунтов /
113 кг (исторический тренд называется базовым ),
а человек, которому они хотели бы подражать, — 185 фунтов / 84 кг (сравнительное исследование
называется сравнительный анализ ), они могут
установите цель калорий в день (желаемое
уровень производительности) для
ведущих КПЭ, чтобы достичь отстающего целевого показателя КПЭ в 185 фунтов / 84 кг за счет
конец года.

Относительная ценность набора измерений для бизнес-аналитики значительно улучшается, когда организация понимает, как используются различные метрики и как разные типы показателей влияют на картину того, как работает организация. KPI можно разделить на несколько типов:

  • Входные данные атрибуты измерения (количество, тип, качество) ресурсов, потребляемых в процессах, производящих выходные данные
  • Процесс или меры деятельности сосредоточены на том, как эффективность, качество или согласованность конкретных процессов используются для получения определенного результата; они также могут измерять средства контроля этого процесса, такие как используемые инструменты / оборудование или обучение процессу
  • Выходы — это показатели результатов, которые показывают, сколько работы выполнено, и определяют, что произведено
  • Результаты сосредоточены на достижениях или воздействиях и классифицируются как промежуточные результаты, такие как узнаваемость бренда клиента (прямой результат, скажем, маркетинговые или коммуникационные результаты), или конечные результаты, такие как удержание клиентов или продажи (которые за счет повышения узнаваемости бренда)
  • Меры по проекту отвечают на вопросы о статусе результатов и достижении основных этапов, связанных с важными проектами или инициативами


Пример терминологии:
Допустим, моя компания продает кофе для мероприятий с обслуживанием.Примерно исходных данных включает кофе (поставщики, качество, хранение и т. Д.), Воду и время (в часах или затратах на персонал), которые вкладывает мой бизнес. Мой процесс Измерения могут относиться к процедуре приготовления кофе, эффективности или стабильности оборудования. Выходы будут сосредоточены на самом кофе (вкус, температура, крепость, стиль, внешний вид, аксессуары и т. Д.). И желаемые результаты , вероятно, будут сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов и продажах. Меры по проекту будут сосредоточены на результатах любых крупных проектов или инициатив по улучшению, таких как новая маркетинговая кампания.

,

Подробное объяснение с примерами

«Без данных ты просто другой человек
с мнением », — пожалуй, самая известная цитата Эдварда Деминга.

Невозможно улучшить управление
люди, если вы не измеряете результаты своей работы. Если вы не определяете
как выглядит «хорошая производительность» и как вы можете ее измерить, как вы
узнать, все ли у вас хорошо?

Итак, в бизнесе, если вы не измеряете
прогресс в достижении ваших HR-целей, как вы узнаете, насколько вы успешны? к
Чтобы измерить успех, вам нужны показатели эффективности.

В этой статье мы подробно рассмотрим ключевые показатели эффективности HR. Мы обсудим, что это такое, как они используются, и дадим основу для их самостоятельного создания!

Что такое КПЭ HR?
Список КПЭ HR
Создание карты показателей КПЭ HR: реальная бизнес-модель
Шаблон КПЭ отдела кадров
Характеристики хороших КПЭ HR
Ведущие и запаздывающие КПЭ

Что такое КПЭ HR?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала взглянуть на
ключевые показатели эффективности (КПЭ).KPI — это стратегических показателей . Это не значит, что все, что вы можете
мера в HR — это KPI. Только показатели, имеющие прямую связь с
Стратегию организации можно назвать KPI.

9 HR Analytics
Примеры из практики

От экономии денег на прогнозировании того, кто уйдет, до решения проблемы отсутствия сотрудников, эти организации используют весь потенциал People Analytics.

Скачать PDF

Ключевые показатели эффективности управления персоналом (КПЭ HR) — это метрики, которые используются для того, чтобы увидеть, как HR вносит вклад в остальную часть организации.Это означает, что КПЭ HR измеряют, насколько успешен HR в реализации кадровой стратегии организации.

Стратегия управления персоналом следует стратегии организации. Другими словами, HR KPI отражают организационную производительность HR, поскольку они определяются на основе результатов HR, которые важны для достижения бизнес-целей. Эти бизнес-цели часто формулируются в сбалансированной системе показателей.

Давайте рассмотрим пример, чтобы проиллюстрировать, как это
работает.

Dodgers — это организация, которая пытается внедрять инновации в очень конкурентной среде.По этой причине совет директоров решил, что сократит расходы везде, кроме отдела инноваций продуктов. Вопрос в том, как эта цель будет переведена в КПЭ HR?

Экономить деньги нужно всей организации, в том числе
HR. Это сокращение может быть применено, например, к стоимости найма. Цена
в настоящее время составляет 500 000 долларов США, и его необходимо снизить до 400 000 долларов США. В этом случае « Стоимость найма в долларах » — это
KPI, текущая оценка составляет 500 000 долларов США, а цель для этого KPI — 400 000 долларов США.

КПЭ второго человека может быть «инновационным»
поведение », которое ежегодно оценивается в ежегодном опросе вовлеченности. Его оценка
по 10-балльной шкале на данный момент составляет 6,2. Целевой показатель установлен на уровне 7,5 или выше. Достижение
это потребует некоторой работы!

Шаблон HR KPI может выглядеть следующим образом.

KPI for HR department

HR может добавить несколько KPI для достижения определенного
бизнес-цель. Каждый из этих KPI можно разбить на более мелкие цели.

Для реализации стратегии управления персоналом лучше всего, если эти
КПЭ совпадают.Однако иногда они конфликтуют.

Например, если вам нужно сократить расходы на
бюджет на обучение и развитие, а также пытается стимулировать инновации,
вы стоите перед трудным выбором. Стратегическая задача — стимулировать
инновации при сокращении бюджета на обучение. Это хороший пример того, как HR
KPI помогают HR реализовать свои стратегические цели и способствовать достижению целей
остальная часть организации.

Перечень КПЭ HR

Множество статей, которые вы найдете в Интернете
перечислит десятки, а иногда и около сотни ключевых показателей эффективности.Не дайте себя обмануть: большинство
это простые HR-метрики, которые не важно отслеживать, поскольку они обычно
не соответствуют стратегии организации.

Несколько примеров того, что такое КПЭ HR НЕ

  • Среднее
    Стоимость собеседования
  • Средняя продолжительность
    размещение
  • Средняя длина
    услуги
  • Средняя заработная плата
  • Среднее количество
    часов обучения на одного сотрудника
  • Среднее количество
    дней отпуска на одного сотрудника
  • Среднее количество
    неоплачиваемый отпуск на одного сотрудника
  • Средний выход на пенсию
    возраст
  • Стоимость компенсации
    в процентах от выручки
  • Обучение сотрудников
    удовлетворенность
  • Соотношение HR-to-FTE
  • И т. д.

Почему это не КПЭ? Все эти
измерения говорят о том, насколько эффективен HR. Например, нужен ли нам 1
Кадровый состав на 100 сотрудников, или 1,5? Это ничего не говорит об эффективности. Никто
из этих показателей будут напрямую способствовать достижению организацией
стратегия.

KPI, используемые в организации, уникальны.
Каждая организация индивидуальна, и КПЭ должны отражать эту уникальность.

Вот список примеров KPI:

  • Уровень пропусков : Прогулы
    ставка в организации обычно рассчитывается путем деления количества
    количество рабочих дней, в которые сотрудник отсутствовал, по общему количеству рабочих дней
    дней.
  • Стоимость отсутствия : Общая стоимость
    отсутствие рассчитывается с учетом заработной платы сотрудника, затрат на управление отсутствием,
    и стоимость замены. Этот KPI особенно актуален для европейских стран.
    с сильными профсоюзами и высокой степенью защиты сотрудников.
  • Удовлетворенность выгодами :
    Удовлетворенность пособиями по найму обычно измеряется через сотрудника.
    опрос вовлеченности. Это может иметь большое значение для снижения текучести кадров.
  • Уровень производительности сотрудников : Хотя
    эту метрику сложно подсчитать, она что-то говорит о емкости
    рост производства человеческого капитала.
  • Индекс удовлетворенности сотрудников : Сотрудник
    Удовлетворенность измеряется с помощью опросов об отношении сотрудников и вовлеченности.
    Неудовлетворенность — важная причина текучести кадров.
  • Индекс вовлеченности сотрудников : Сотрудник
    вовлеченность также измеряется с помощью опросов отношения или вовлеченности.Высокая
    Вовлеченность сотрудников предсказывает более высокую производительность, лучшее обслуживание клиентов,
    снижение текучести кадров и многие другие важные положительные результаты.
  • Индекс инновационности сотрудников :
    Инновации также измеряются с помощью опросов отношения или вовлеченности. новаторство
    все чаще становится ключевым фактором успеха в бизнесе. Роль отдела кадров —
    включить это нововведение.
  • Скорость внутреннего продвижения : этот ключевой показатель эффективности
    измеряется путем деления количества старших функций, выполняемых через
    внутреннее продвижение по общему количеству заполненных руководящих должностей.внутренний
    сотрудники часто ускоряются, снижают риск плохого найма и остаются
    дольше в работе.
  • Net Promoter Score : Чистый промоутер
    Оценка (NPS) — отличный способ измерить, в какой степени кто-то
    порекомендовать услугу или бизнес другому человеку. Чтобы узнать, насколько доволен
    сотрудники работают с HR-службами, вы можете измерить NPS HR. Используя NPS,
    вы также можете измерить, в какой степени люди рекомендуют работать в
    организация.В зависимости от ваших стратегических целей, NPS может быть надежным КПЭ HR.
  • Доля затрат на рабочую силу : Это
    метрика, которая берет стоимость рабочей силы и делит ее на общую стоимость
    организацией. Этот KPI, хотя и не часто используется, может использоваться для
    с целью снижения затрат или для улучшения автоматизации / роботизации в
    организация.
  • Качество проката : Качество проката
    наем — это процент новых сотрудников, получивших хорошую оценку
    менеджера во время проверки их эффективности.Качество найма показывает, как
    эффективный HR — это набор и отбор кандидатов. Последовательно
    поддержание высокого качества рейтинга найма позволяет организации достичь своих
    стратегические цели.
  • Скорость оборота : Оборот — это
    очень распространенный показатель, а также важный KPI, так как высокая текучесть кадров может быть очень
    дорогостоящий.
  • Скорость принудительной текучести : Не все
    оборот добровольный. Это количество увольнений по инициативе работодателей, увольнений в процентах от общего числа
    Отставки.
  • Добровольная текучесть кадров : Это
    количество под руководством сотрудников
    отставки в процентах от общего числа отставок.
  • Нежелательная текучесть кадров : Не все
    оборот плохой. Когда уходят плохие исполнители, это обычно хорошо. Это номер
    хороших исполнителей в процентах от всех исполнителей.
  • Эффективность обучения : Обучение
    должен быть эффективным для достижения своей цели (целей).
  • 90-дневный показатель отказа от курения : Иногда также
    показатель отказа от курения за 360 дней.Это количество сотрудников, которые уходят в течение 3 месяцев.
    или год. Двузначный процент — это уже очень плохо. Работа отдела кадров —
    нанимать нужных людей. В противном случае будет измеряться отрицательный результат.
    влияние на эффективность организации. Это ключевой KPI найма.

Создание КПЭ HR
Система показателей: реальный бизнес-пример

Как мы писали ранее, не все KPI
Соответствующий. В этом разделе мы дадим пример того, как создать HR KPI.
шаблон для кадрового отдела.Этот пример основан на реальной компании
в морском секторе.

Западный морской сектор находится в трудном положении.
воды. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось дома, сейчас
Намного дешевле строить большие грузовые суда и танкеры в Восточной Азии.

Конкуренция с дешевой рабочей силой и сталью из Китая
доказано, что это сложно для этой американской судостроительной компании.
Таким образом, стратегия дифференциации затрат оказалась нежизнеспособной.

Эта конкретная компания решила вложить значительные средства в
технологий и инноваций, зная, что большая часть их текущего клиентского портфеля
заинтересованы в их высокотехнологичных навыках судостроения (в основном небольших судов) в
гораздо более высокая цена.

Стратегические цели никогда не достигаются изолированно. Этот пример
организация должна сократить расходы, становясь более инновационной за счет более умных
найм.

KPI for HR department

НОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА

Обучение и развитие
Программа сертификации

Стратегия обучения и развития, анализ недостатка навыков, управленческий коучинг и аналитика обучения. Узнайте все это в нашей комплексной программе сертификации L&D

.

Загрузить Syllabus

  • Они должны снизить стоимость найма.
  • Они хотят нанять более квалифицированных специалистов.

Карта стратегии найма показана на следующем рисунке.

Recruitment Strategy Map

Синие стрелки в шаблоне показывают внутренний
отношения между разными целями. Правление решает стратегические
цели. HR-менеджер устанавливает кадровые цели.

На следующем этапе нам нужно создать один или несколько
KPI для каждой цели. Как вы оцениваете сокращение времени выполнения заказа? А как насчет твоего
привлекательность как работодателя?

После определения KPI для каждой цели вам необходимо
определите свой текущий счет и вашу цель.Полученный шаблон KPI может
выглядят следующим образом.

Шаблон КПЭ отдела кадров

Completed HR KPI Template

И вот он, наш завершенный отдел кадров
Шаблон KPI. Основываясь на стратегии организации, мы определили ряд
KPI, которые помогут нам достичь наших стратегических целей в области управления персоналом. Мы сделали их конкретными
измеряя нашу текущую оценку и устанавливая цель.

Создание согласованных KPI HR, которые добавляют
ценность для бизнеса — сложная задача.Однако, если все сделано правильно, они
позволяют HR повысить ценность бизнеса за счет проверенных и очень
управляемый данными способ. Постановка целей с использованием КПЭ HR дает нам основу, которая помогает
принимать более обоснованные решения и более целенаправленно вести стратегический бизнес
результаты.

Характеристики хорошего КПИ

Теперь вы знаете разницу между метриками и
KPI, и вы знаете, как определить ключевые показатели эффективности отдела кадров.
показатели. Остается вопрос: «Каковы характеристики хорошего
КПЭ HR? »

В статье 2009 года Экерсон описывает ряд характеристик «хороших» КПЭ.

  • Редко: Вам следует сосредоточиться только на нескольких КПЭ HR. Их неспроста называют ключевыми показателями эффективности. Сосредоточьтесь на самом важном и оставьте все остальное. Сохраняется общее правило: чем меньше, тем лучше.
  • Просверливаемый: Вы должны уметь разбираться в деталях. Почему мы не достигаем запланированных затрат на набор персонала? Наем каких групп обходится дороже всего? Углубляясь в детали, вы можете легче предсказать свой будущий успех и увидеть, чего не хватает.
  • Просто: Пользователи должны понимать KPI. Если это не просто, то сложно общаться и сосредоточиться.
  • Возможные действия: Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за выручку или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на результаты которых вы можете повлиять.
  • Владелец: В соответствии с предыдущими пунктами, у KPI должен быть владелец. Этот владелец будет вознагражден в случае успеха и будет нести ответственность, если он не попадет в цель.
  • Correlated: KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, КПЭ HR должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вы не сможете напрямую сократить расходы, наняв более эффективных сотрудников.
    Наем хороших сотрудников жизненно важен, но это не должно быть вашей главной задачей, когда компании необходимо сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы сможете снизить стоимость найма на 30%, не снижая при этом качества найма.Это более важно, так как помогает реализовать стратегию компании.
    Гриффин (2004) заявил, что должна быть прямая связь между ключевыми показателями эффективности и целями, между целями и задачами и между задачами и стратегией.
  • Выровнено: Выравнивание КПЭ HR — это то, о чем мы кратко упоминали ранее. KPI не должны мешать друг другу.

Есть более простая структура, в которой мы все
знаком с этим резюмирует вышеизложенное. Я не хотел начинать с этого
потому что более простые альтернативы не всегда лучше.

Альтернатива, определенная Hursman (2010), — это хорошо известная аббревиатура SMART. Это означает

.

  • Умный
  • Измеримый
  • Достижимый
  • Соответствующий
  • Ограниченный по времени

Знание этих критериев должно помочь вам в
создание соответствующих ключевых показателей эффективности человеческих ресурсов, необходимых для
успех.

Во время учебы в аспирантуре я дал интервью
серия с разными менеджерами по персоналу. Я задал им один из вопросов: что значит
хорошие показатели для HR выглядят?

До сих пор помню ответ первого HR
менеджер, которому я задал этот вопрос.Она была руководителем отдела кадров в топ-5 бухгалтеров.
организации в Нидерландах, и ее ответ был: «У нас нет этого в HR».

Когда я спросил ее, что она имела в виду, она объяснила
что она делала свою работу и все работала эффективно. Когда я спросил, как она
производительность в качестве менеджера по персоналу была измерена, она сказала: «Это не так».

Это меня удивило. Что меня удивило еще больше
было то, что она совсем не находила это странным. Кроме того, это был
бухгалтерские организации, ориентированные на цифры, должны быть в их ДНК!

Leading vs.отстающие КПЭ

Последнее различие, на которое я хотел бы остановиться, — это различие между ведущими и запаздывающими KPI. Каплан и Нортон (2007), исследователи, которые разработали сбалансированную систему показателей, объясняют разницу в своей статье.

Опережающий индикатор относится к будущему развитию
и причины. Эти индикаторы предшествуют событию. Например, продуктивность — это
ведущие КПЭ по стоимости рабочей силы.

Запаздывающий индикатор относится к прошлым событиям.
и эффекты.Это отражает прошлые результаты КПЭ. Если продуктивность
Если у вас будет ведущий HR KPI по затратам на рабочую силу, уровень заболеваемости будет отставать от KPI.
альтернативным запаздывающим KPI будет стоимость рабочей силы на одного сотрудника.

Какие ведущие и запаздывающие
индикатор, когда бизнес-целью будет поддержка сотрудников
квалификация? Это актуально, например, когда постоянная (пере) квалификация
необходимо для предоставления квалифицированных услуг.

В этом случае опережающим индикатором может быть
среднее количество часов обучения на одного сотрудника.Индикатор запаздывания может быть
процент сотрудников, прошедших квалификацию.

Как видно из этих примеров, ведущая
индикаторы часто менее точны, но предлагают интересное понимание
текущее выполнение KPI. Индикатор запаздывания точнее, но только
постфактум.

Включение этих различных видов KPI поможет
в создании системы показателей, которая может как предсказывать будущее, так и отслеживать исторические
успех.

Чтобы узнать (намного) больше о том, как создавать KPI, согласованные с организацией, ознакомьтесь с нашим онлайн-курсом «Стратегические показатели HR». В этом курсе мы исследуем всю глубину показателей HR и приведем множество примеров. Курс проводят три специалиста: Рене Клеп, который был менеджером по персоналу в Philips и преподает HRM, Дэвид Крилман, возможно, один из самых опытных экспертов в этой области, и Марк Лоуренс, руководитель отдела кадровой аналитики в GlaxoSmithKline. Удачного обучения!

HR Metrics & Dashboarding
Сертификатная программа

[НОВИНКА] Поднимите себе карьеру.Станьте
специалистом по HR-отчетности!

Загрузить Syllabus

.

примеров KPI — 84 ключевых показателя эффективности для вашего бизнеса

  • ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
    • ПЛАН
      • УЗНАТЬ И СОЗДАТЬ ХАБ
      • ПЛАНИРОВЩИК ПЕРЕТАПКИВАНИЯ
      • ВИЗУАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
      • СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО
      • СТРАТЕГИЯ ЭКСПОРТ
    • УПРАВЛЕНИЕ
      • УПРАВЛЯЙ ВСЕМ
      • ОТСЛЕЖИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ
      • РИТМ СТРАТЕГИИ
    • ДОРОГА
      • СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАНЕЛИ
      • ОТЧЕТЫ
      • УСТАНОВКА И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
    • ЧТО ТАКОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ?
    • ПОСМОТРЕТЬ ТУР ПРОДУКТА
    • ЗАБРОНИРОВАТЬ ДЕМО ПРОДУКТА
  • РЕШЕНИЯ
    • ПО ОТРАСЛЯМ
      • ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ
      • ЗДРАВООХРАНЕНИЕ
      • ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ
      • РОЗНИЦА И ГОСТЕПРИИМСТВО
      • ПРАВИТЕЛЬСТВО
    • ПОЧЕМУ КАСКАД

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.