Менеджмент коллектив и его особенности: Роль коллектива в менеджменте

Трудовой коллектив и его роль в управлении предприятием — Студопедия

Решающее влияние на успех работы предприятия оказывает трудовой коллектив, его сплоченность, работоспособность и целеуст­ремленность. Для того, чтобы эффективно управлять коллективом работников, необходимо знать, что такое коллектив, как он формируется и развива­ется, какие бывают коллективы, а также все, что касается совместной деятельности людей.

Трудовой коллектив – это группа трудящихся людей, объеди­ненных общей работой, интересами и целями.

Необходимость объе­динить свой труд с трудом других людей возникла объективно, неза­висимо от чьей-то воли. Сами условия существования человека застав­ляли его работать сообща там, где один человек физически не мог вы­полнить необходимую работу (совместная охота, рыбная ловля, раскорчевка леса под пашню, уборка урожая, строительство жилища, культовых сооружений, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объеди­нять свои усилия и для военного дела.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производи­тельных сил одновременно шел процесс совершенствования коллек­тивного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фаб­риках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производ­ства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Но это не означает, что индивидуальный труд исчез. Сохранился целый ряд специальностей и профессий, где не только возможен, но и целесообразен индивидуальный труд. Люди свободных профессий ра­ботают индивидуально, но они также могут быть объединены в ка­кие-либо творческие союзы, ассоциации и т.д.

Рассмотрим управление коллекти­вом, где в процессе работы люди трудятся сообща, постоянно видят друг друга, общаются, ведут деловые переговоры, обсуждают резуль­таты своей работы, а также управляющих.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результа­тов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это про­исходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Коллективный труд позволяет:

— передавать свои знания и умения другим членам коллектива, полу­чая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;

— ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;

— иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жиз­ненно важных вопросах;

— проявлять способности, творчество и инициативу каждого работни­ка, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

— повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;

— подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственно­сти, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.

Классификация трудового коллективаопределя­ется по ряду признаков:

— по статуту различают официальные и неофи­циальные коллективы,

— по механизму образования – созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно,

— по характеру внут­ренних связей –формальные и неформальные.

— по времени действия –временныеи постоянно действующие.

— по размерам: малые (от 3 до 5-7 участников), средние (от 1 до 20-30 человек) и большие (от не­скольких десятков и до многих сотен трудящихся).

Официальные коллективыявляются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строят­ся на основе должностных обязанностей работников по иерархии под­чиненности. Действия членов таких коллективов регулируются прави­лами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективынигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внут­ренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Для определения вида коллектива важным является профессиональный признак род занятий и специальность работающих. Например,коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей строительного треста, тракторной бригады совхоза или колхоза, воинский коллектив зенитно-ракетного полка и т.д.

Должность –совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которые определяются функциями, выполняемыми работниками.

Вступив в должность, работник не в праве делать то, что ему заблагорассудится. Он имеет строго опреде­ленную сферу деятельности, рабочее место, объект своего воздействия (машины, механизмы, приборы, инструменты, т.е. предметы и средст­ва труда).

Руководитель может располагать всем этим, но должен еще и управлять работой подчиненных ему сотрудников. Выполняя произ­водственные задачи, должностные лица вправе принимать решения в пределах своей компетенции. Все это должно быть направлено на эффективное выполнение работ или иного вида деятельность.

На промышленных предприятиях должности подразделяются на че­тыре группы: рабочие, младший обслуживающий персонал, инженер­но-технические работники, служащие (представлены в таблице 4.1). Работники групп А и Б заняты преимущественно физическим тру­дом, работники групп В и Г – умственным.

Таблица 4.1 – Виды должностей на предприятии

Управление трудовыми коллективами, где научный, техни­ческий и технологический уровень подготовки сотрудников высок, мо­жет быть осуществлено менеджером, имеющим достаточный опыт и хорошее образование по данной специальности, и управленческие ре­шения и действия которого соответствуют современному этапу разви­тия научно-технического прогресса.

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облег­чает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, осно­вываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специа­листов целевые группы для решения сложных профессиональных про­блем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости. Это, конечно, не сокращает рабочего вре­мени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудо­вому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и моти­вирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

принципы и методы управления сотрудниками

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

• меняя тембр голоса;
• выражая определенные эмоции;
• жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

1. с временными рамками;
2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
3. Грамотно подбирать работников.
4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
5. Правильно мотивировать.
6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора – мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

Автор статей по саморазвитию и психологии отношений.

10 секретов эффективного управления коллективом

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 27 октября 2019.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.

1. Не пытайтесь сразу все менять

Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.

Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.

2. Ставьте реалистичные цели

Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.

Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.

3. Знайте, что делает ваша команда

Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.

На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.

4. Найдите реальные мотиваторы

Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.

5. Объясняйте почему

Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.

6. Развивайте независимых работников

Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.

Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.

7. Ищите таланты ваших сотрудников

Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.

Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.

8. Развивайте командную культуру

Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.

Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.

9. Будьте примером для подражания

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше.

Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.

10. Держите вашу дверь открытой

Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.

Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.

Заключение

Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.

Что еще интересного почитать

Управление отношениями в трудовом коллективе организации

Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

1. общая цель, которая объединяет всех членов компании}
2. оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов}
3. должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива}
4. очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи}
5. коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

• Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
• Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
• Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

• Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
• Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
• Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
• Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
• Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

1. лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных}
2. функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм}
3. как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации}
4. в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

• мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений}
• организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой}
• штабной работник – обработка и составление необходимой документации}
• кадровик – ответственный за подбор персонала}
• воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников}
• снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала}
• общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями}
• инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы}
• контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе}
• дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

1. Достижение командной цели.
2. Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

Управление трудовым коллективом | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление трудовым коллективом

Формирование коллектива
При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.
По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний — 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.
В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.
Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.
С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве — 20-30 рабочих.
Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.
Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.
При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие.
Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.
Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.
Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.
Развитие коллектива
В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.
Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.
Первая стадия — начальная.
Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.
В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.
Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.
Вторая стадия — дифференцирование.
На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.
Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.
На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.
Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.
Третья стадия — интегрирование.
На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.
На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.
Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.
Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.
Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.
Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.
Взаимодействие формальных и неформальных групп
Управлять коллективом — это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.
Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными пр

§5. Основные характеристики коллектива, его формирование и управление

Социальная
психология рассматривает
коллектив как особое качество группы,
связанное с общей деятельностью. Это
особое качество представляет собой
продукт развития групп, существующих
внутри определенной системы социальной
деятельности. С этой точки зрения не
каждая группа может быть рассмотрена
как коллектив, а лишь такая, которая
сформировала определенные психологические
характеристики, возникающие как результат
развития ее основной деятельности
и представляющие особое значение для
ее членов.

Можно выделить
основные характеристики, которые
указываются различными авторами как
обязательные признаки коллектива.
Прежде всего,
коллектив — это объединение людей во
имя достижения
определенной,
социально одобряемой цели
(в этом смысле коллективом не может быть
хотя и сплоченная, но антисоциальная
группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это
добровольный характер объединения,
причем под «добровольностью» здесь
понимается не стихийность образования
коллектива, а такая характеристика
группы, когда она не просто «задана»
внешними обстоятельствами, но стала
для индивидов, в нее входящих, системой
активно построенных ими отношений, на
базе общей деятельности. Существенным
признаком коллектива является его
целостность. Это выражается в том, что
коллектив выступает как некоторая
система деятельности с присущей ей
организацией, распределением функций,
определенной структурой руководства
и управления. Наконец, коллектив
представляет собой особую форму
взаимоотношений между его членами,
которая обеспечивает принцип развития
личности не вопреки, а вместе с развитием
коллектива.

В настоящее время
существует несколько «моделей» развития
коллектива, каждая из которых фиксирует
особые стадии в этом движении.

Наиболее развернутая
концепция развития коллектива принадлежит
А.В.Петровскому. Она представляет группу,
состоящую из трех страт (слоев). Каждый
из них характеризуется определенным
принципом, по которому строятся отношения
между членами группы.

В первом слое
реализуются прежде всего
непосредственные контакты между людьми,
основанные на эмоциональной приемлемости
или неприемлемости;
во втором слое эти
отношения опосредуются
характером совместной деятельности; в
третьем слое,
названном ядром группы, развиваются
отношения, основанные на принятии всеми
членами
группы единых целей групповой деятельности.
Этот слой соответствует высшему уровню
развития группы и, следовательно, его
наличие позволяет констатировать, что
перед нами коллектив.

В настоящее время
авторы предпочитают рассматривать
уровни групповой структуры в обратном
порядке, начиная с характеристики
ядерных отношений.

Центральное
звено групповой структуры образует
сама предметная деятельность группы,
причем это обязательно социально-позитивная
деятельность. Доказать достаточную
степень ее развития можно при помощи
трех выделенных критериев: 1) оценка
выполнения группой основной общественной
функции; 2) оценка соответствия группы
социальным нормам; 3) оценка способности
группы обеспечить каждому ее члену
возможности для полноценного (или
социально приемлемого) развития личности.

Второй слой
групповой структуры
представляет собой фиксацию
отношения каждого члена группы к
групповой деятельности, ее целям и
задачам. Это
слой в настоящее время описывается не
только как совпадение ценностей,
касающиеся совместной деятельности,
но и как развитие определенной мотивации
членов группы, эмоциональной идентификации
с группой.

Третий слой
фиксирует собственно межличностные
отношения, опосредованные деятельностью.

Четвертый слой
групповой структуры
фиксирует поверхностные связи
между членами
группы. Это
те же межличностные отношения, однако
та их часть, которая построена на
непосредственных эмоциональных
контактах, где ни коллективные цели
деятельности, ни общезначимые для
коллектива ценности ориентации не
выступают в качестве основного фактора,
опосредующего личные контакты членов
группы.

При создании
коллектива нужно начинать с постановки
ясных целей,
которые представляют собой довольно
мощное объединяющее средство. Сначала
эти цели не обязательно должны быть
большими и сложными, чтобы люди могли
в них легко разобраться и наверняка
добиться успеха. Успех порождает доверие,
согласие и взаимопонимание, а это ключ
к новому успеху. Ничто так не сплачивает
коллектив, как совместный поиск решений,
поэтому с людьми нужно как можно чаще
советоваться. Творчество людей дает
возможность раскрывать по-новому
потенциал коллектива.

Существуют два
вида коллективов — формальные и
неформальные. Формальные создаются
руководством на определенный срок,
временно или постоянно, в целях выполнения
какой-то официальной работы. Это могут
быть подразделения, находящиеся в рамках
иерархической структуры предприятия
или учреждения, а могут быть и
межфункциональные, необходимые для
корректировки деятельности основных
подразделений, совместного поиска
важных решений.

Одновременно с
созданием формальных групп спонтанно
возникает множество неформальных,
вместе образующих неформальную
организацию. В нее объединяются те же
самые сотрудники формальных коллективов
для достижения своих собственных целей,
далеких от официально установленных,
находя в процессе повседневного
служебного общения все больше точек
соприкосновения.

В отличие от
формального коллектива,
неформальный никто
специально не создает — он
образуется спонтанно. Западные
специалисты выделяют
пять ступеней этого процесса.
На первой люди объединяются неосознанно,
стихийно, реагируя на какие-либо события,
например, на опасность. На второй ступени
основой объединения бывают обычно более
осознанные эмоции — ненависть или,
наоборот, приверженность к чему-либо
или к кому-либо. На третьей ступени
неформальный коллектив уже организационно
сплачивается, чтобы совместно бороться
с какой-либо внешней постоянной
опасностью. На четвертой ступени
объединяющим людей фактором выступает
уже нечто позитивное — стремление на
долгий срок утвердиться в конкурентной
борьбе или вступление в престижный
клуб. И все же такие неформальные
объединения временны. Постоянными они
становятся на пятой ступени, когда люди
объединяются для решения крупных
долгосрочных целей, достичь которых
иначе нельзя. Так появляются профессиональные
союзы и политические партии, которые
по своему характеру уже приближаются
к формальным.

В любом коллективе
существует так называемая «шкала
престижа», где работники занимают место
в соответствии с признанием коллег. Это
место далеко не всегда совпадает с
формальным положением человека в
официальной «табели о рангах». Часто
бывает так,
что наиболее
высоким авторитетом в коллективе
пользуется человек, формально не
занимающий никаких ответственных
должностей. Такой человек становится
неформальным лидером данного коллектива.

Лидер и руководитель
— это не одно и то же. Различие тут такое
же, как между формальной и неформальной
группой.
Лидер — это
такой человек, который по отношению к
группе может рассматриваться как его
зеркало. Им может быть только тот, кто
несет на себе черты, приветствуемые и
одобряемые именно в данной группе.
Поэтому пересаживание лидера в другую
группу или назначение его сверху в
качестве руководителя малоэффективно.

Выделяют:

1.
Лидер-организатор.
Его главное отличие в том, что нужды
коллектива он воспринимает как свои
собственные и активно действует. Этот
лидер оптимистичен и уверен, что
большинство проблем вполне разрешимо.
За ним идут, зная, что он не станет
предлагать пустое дело. Умеет убеждать,
склонен поощрять, а если и приходится
выразить свое неодобрение, то делает
это, не задевая чужого достоинства, и в
результате люди стараются работать
лучше. Именно такие люди оказываются
на виду в любом неформальном коллективе.

2.
Лидер-творец.
Привлекает к себе прежде всего способностью
видеть новое, браться за решение проблем,
которые могут показаться неразрешимыми
и даже опасными. Не командует, а лишь
приглашает к обсуждению. Может поставить
задачу так, что она заинтересует и
привлечет людей.

3.
Лидер-борец.
Волевой, уверенный в своих силах человек.
Первым идет навстречу опасности или
неизвестности, без колебания вступает
в борьбу. Готов отстаивать то, во что
верит, и не склонен к уступкам. Однако
такому лидеру порой не хватает времени,
чтобы обдумать все свои действия и все
предусмотреть. «Безумство храбрых» —
вот его стиль.

4.
Лидер-дипломат.
Если бы он использовал свои способности
во зло, то его вполне можно было бы
назвать мастером интриги. Он опирается
на превосходное знание ситуации и ее
скрытых деталей, в курсе сплетен и
пересудов и поэтому хорошо знает, на
кого и как можно повлиять. Предпочитает
доверительные встречи в кругу
единомышленников. Позволяет открыто
говорить то, что всем известно, чтобы
отвлечь внимание от своих неафишируемых
планов. Правда, такого сорта дипломатия
нередко лишь компенсирует неумение
руководить более достойными способами.

5.
Лидер-утешитель.
К нему тянутся потому, что он готов
поддержать в трудную минуту. Уважает
людей, относится к ним доброжелательно.
Вежлив, предупредителен, способен к
сопереживанию.

Группа, решающая
значимую проблему, всегда выдвигает
для ее решения лидера. Без лидера ни
одна группа существовать не может.
Многие считают, что все проблемы решаются,
если менеджеру удается совместить в
своей деятельности функции лидера и
руководителя. Но эти функции на практике
часто не только не совмещаются, но и
противоположны. Руководитель может
лишь частично брать на себя функции
лидера. Если для лидера нравственные
критерии стоят на первом плане, то
руководитель занят главным образом
функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель»
буквально означает «ведущий за руку».
Это же значение лучше выражено в
практически не употребляемом ныне слове
«надсмотрщик»». Для каждой организации
необходимо иметь человека, отвечающего
за надзор над всеми подразделениями в
целом, а не только полностью поглощенного
выполнением специализированных задач.
Этот вид ответственности — следить за
целым — составляет суть работы
руководителя.

Особенности
администраторских и лидерских качеств
руководителя определяет и его
управленческий стиль. Здесь существует
определенная классификация.

Авторитарный.
Наилучший с точки зрения администратора,
который в любом деле прежде всего ценит
единоначалие.

Авральный.
«Давай-давай, потом разберемся» — девиз
руководителя-авральщика. Мера, подходящая
для исключительной ситуации, став
системой, дезорганизует нормальную
работу, ведет к конфликтам, недовольству
в коллективе, не говоря уже о скромных
трудовых результатах.

Деловой.
Противоположен авральному, предполагает
работу по рассчитанным и оптимальным
схемам. Такой стиль можно было бы
предпочесть всем прочим, если только
работа позволяет это: не содержит
неожиданных сюрпризов и поддается
прогнозу.

Демократический.
К нему склонны лидеры-организаторы,
управляющие по принципу: «Моя точка
зрения — одна из возможных». Именно
такой стиль способен давать наилучшие
результаты, но до известных границ, за
которыми дело подменяется его обсуждением.

Либеральный.
Годится для сплоченного коллектива
единомышленников. Вместо самостоятельности
способствует безответственности и
уверенности в том, что «работа не волк».

Компромиссный.
В его основе — способность руководителя,
уступая людям с различными интересами,
добиваться своих целей. Но если компромиссы
войдут в привычку и заменят принципиальность
соглашательством, то хорошего от такого
руководителя ждать не приходится.

Силу всякого
коллектива составляет его сплоченность.
Формально или неформально сложившийся
коллектив может быть весьма различным
с точки зрения сплоченности его членов.
Последняя может быть очень высокой,
когда люди тесно связаны друг с другом
и совместно отвечают за достижение
целей, стоящих не только непосредственно
перед ними, но и перед организацией в
целом, а поэтому делают все для их
успешного достижения. Она может быть и
очень низкой, когда коллектив не получает
даже четкого организационного оформления,
отсутствует общая цель и каждый действует
сам по себе, на свой страх а риск, стараясь
продемонстрировать индивидуальные
результаты даже в ущерб другим.

Во многом
сплоченность коллектива зависит от
стадии его зрелости.
Таких стадий психологи выделяют пять.
Первая называется притиркой.
На этой стадии люди еще приглядываются
друг к другу, решают, по пути ли им с
остальными, стараются показать свое
«Я». Взаимодействие происходит в
привычных формах при отсутствии
коллективного творчества. Решающую
роль в сплочении группы на этой стадии
играет руководитель.

Вторая стадия
развития коллектива — «конфликтная»
— характеризуется тем, что в его рамках
открыто образуются кланы и группировки,
открыто выражаются разногласия, выходят
наружу сильные и слабые стороны отдельных
людей, приобретают значение личные
взаимоотношения, начинается силовая
борьба за лидерство
и поиски компромиссов между враждующими
сторонами. На этой стадии возможно
возникновение противодействия между
руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии
— стадии экспериментирования —-
потенциал коллектива возрастает, но он
часто работает рывками. Поэтому возникает
желание и интерес работать лучше, другими
методами и средствами.

На четвертой
стадии в коллективе появляется опыт
успешного решения проблем,
к которым подходят, с одной стороны,
реалистически, а с другой — творчески.
В зависимости от ситуации функции лидера
в таком коллективе переходят от одного
его члена к другому, каждый из которых
гордится свой принадлежностью к нему.

На последней —
пятой — стадии внутри коллектива
формируются прочные связи.
Людей принимают и оценивают по достоинству,
а личные разногласия между ними быстро
устраняются. Отношения складываются в
основном неформально, что позволяет
демонстрировать высокие результаты
работы и стандарты поведения. Далеко
не все коллективы выходят на высшие (4,
5) уровни.

Опора на коллектив
позволяет в большинстве случаев
отказаться от тотального контроля и
развивать более эффективный самоконтроль,
расширять границы полномочий в процессе
выполнения людьми своих обязанностей,
отказаться от силового решения вопросов
сверху, когда в этом нет большой нужды.

Для менеджера
коллектив — главная опора в его работе.
Ведь коллектив потенциально может
добиться большего, чем каждый из его
членов в сумме. Кроме того, в коллективе
люди, как правило, меньше подвержены
стрессам, зато вырабатывают больше идей
и лучше решают крупные междисциплинарные
проблемы. В коллективе всегда возникает
особый дух соревнования, подтягивающий
отстающих и существенно повышающий
общую эффективность работы.

Коллектив
потенциально может добиться большего,
чем каждый из его членов в сумме. Несмотря
на это, коллективам часто не удается
задействовать даже малую часть своего
потенциала. Обычно приходится наблюдать,
что взаимодействие в коллективе
безжизненно, направлено на защиту, не
приносит удовлетворения, запутано и
неэффективно. Вместе с тем коллективная
работа может открыть огромные новые
возможности. Коллектив однажды назвали
«самым мощным орудием, известным
человеку».

Он потенциально
является невероятным стимулом, фактором
поддержки и воодушевления. Люди могут
получать удовольствие от членства в
коллективе, посвящать себя ему, ставить
высокие цеди, создавать стимулирующую
и творческую среду. Умение добиться
полного раскрытия творческого потенциала
коллектива свидетельствует о высоких
организационных способностях руководителя.

Характеристика
руководителя с высокой способностью
создавать коллектив отвечает признакам,
изложенным в правой колонке таблицы, а
характеристика руководителя, которому
не удается выработать коллективный
подход, отвечает признакам, изложенным
в левой колонке (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Особенности
взаимодействия личности и коллектива
представлены на схеме 2.3.

Тема 4. Трудовой коллектив

Основные вопросы:

1. Коллектив и его
   виды

2. Формирование и
   развитие трудового коллектива

3. Психологические
   характеристики коллектива

4. Новый человек в
   трудовом коллективе

1. Коллектив и его виды

Менеджер
должен проявлять интерес не только к
отдельной человеческой
личности. Решающее влияние на успех
работы оказывает трудовой
коллектив, его сплоченность,
работоспособность и целеустремленность.
Чтобы эффективно управлять коллективом
работников, необходимо
знать, что такое коллектив, как он
формируется и развива­ется,
какие бывают коллективы, а также все,
что касается совместной деятельности
людей.

Трудовой
коллектив — это группа трудящихся
людей, объеди­ненных
общей работой, интересами и целями.
Необходимость
объе­динить свой труд с трудом других
людей возникла объективно, неза­висимо
от чьей-то воли. Сами условия существования
человека застав­ляли
его работать сообща там, где один человек
физически не мог вы­полнить необходимую
работу (совместная охота, рыбная ловля,
рас­корчевка
леса под пашню, уборка урожая, строительство
жилища, культовых
сооружений, дорог и т.д.). Люди были
вынуждены объеди­нять
свои усилия и для военного дела.
Совместный,
коллективный труд является не просто
суммой индивидуальных
усилий ряда людей. Он стал более
производительным, ус­пешным и
результативным, позволил каждому члену
коллектива применить все свои знания
и умения, приобрести лучший опыт работы.
Крупное
общественное разделение труда и
специализация создали условия
для производственной кооперации. С
развитием производительных сил
одновременно шел процесс совершенствования
коллек­тивного труда, образования
устойчивых трудовых коллективов на
фаб­риках и заводах. Кустари-одиночки
ушли из общественного производ­ства
в далекое прошлое. Основой любого
производства материальных благ
и услуг стал трудовой коллектив.

Но
это не означает, что индивидуальный
труд исчез. Сохранился целый
ряд специальностей и профессий, где не
только возможен, но и целесообразен
индивидуальный труд. Люди свободных
профессий работают
индивидуально, но они также могут быть
объединены в ка­кие-либо
творческие союзы, ассоциации и т.д.

Привнесенные
в хозяйственную жизнь нашей страны
веяния запад­ного менеджмента позволяют
сегодня рассматривать управление
кол­лективом
как в рамках одной формы собственности,
так и выйти за эти
пределы. Подробнее предприятия и
организации, их структуры и системы
управления будут рассмотрены в дальнейших
главах учебни­ка.
Здесь сосредоточим внимание на управлении
первичным коллекти­вом,
где в процессе работы люди трудятся
сообща, постоянно видят друг
друга, общаются, ведут деловые переговоры,
обсуждают резуль­таты
своей работы, а также управляющих.

Коллективным
трудом можно добиться гораздо больших
результа­тов,
чем разрозненной работой такого же
количества людей. Это про­исходит
благодаря огромному потенциалу трудового
коллектива.

Коллективный труд
позволяет:

передавать
свои знания и умения другим членам
коллектива, полу­чая взамен признание
и благодарность за это, а при необходимости
и получать
новые знания и умения;

ставить
цели гораздо более высокого порядка и
решать очень сложные
и объемные задачи, чем, работая в одиночку;

иметь
сочувствие, сопереживание своих коллег
и получать их поддержку не только в
трудовом процессе, но и в бытовых и
других жизненно
важных вопросах;

проявлять
способности, творчество и инициативу
каждого работни­ка,
выдвигать новые идеи, рационалистические
предложения;

повышать
чувство ответственности не только за
собственную работу, но
и за своих товарищей, совместно решать
и добиваться выполнения при­нятых
решений, выступать по принципу «один
за всех, все за одного»;

подвергать
порицанию и осуждению дела и поступки
товарищей, не
отвечающие принятым в коллективе нормам
морали и нравственно­сти,
и даже наказывать провинившихся, вплоть
до увольнения.

Однако
такой потенциал может проявиться только
тогда, когда коллектив
полностью сформировался и приобрел все
присущие ему свойства и качества, а
также когда менеджер эффективно управляет
действиями
как каждого члена, так и коллектива в
целом.

Потенциальные
возможности трудового коллектива
зависят и от его
вида. Видовая
классификация трудового коллектива
определя­ется
по ряду признаков. По статуту различают
официальные
и
неофи­циальные
коллективы,
по механизму образования — созданные
по рас­поряжению
руководства и сложившиеся стихийно, по
характеру внут­ренних
связей — формальные
и
неформальные.

Официальные
коллективы являются
юридически оформленными и действуют
в рамках законодательных норм и правил,
установленных на
данном предприятии. Производственные
связи и отношения строят­ся
на основе должностных обязанностей
работников по иерархии под­чиненности.
Действия членов таких коллективов
регулируются прави­лами
и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные
коллективы нигде
юридически не оформляются и возникают
на основании действий работников,
желающих установить межличностные
контакты и отношения не по должностям,
а на базе личных
симпатий, разделяемых ценностей и
жизненных целей. Внут­ренние
связи в них неформальные, но иерархия
подчиненности здесь также
может просматриваться в зависимости
от поведения лидера и близости
к нему отдельных членов такого коллектива.

Коллективы
трудящихся могут быть еще временными
и
постоянно
действующими в
зависимости от сроков их жизнедеятельности.
Разли­чаются
они и по размерам: малые — от трех до
пяти-семи участников, средние — от
одного до двух-трех десятков человек и
большие — от не­скольких
десятков и до многих сотен трудящихся.
Уровень общения и взаимодействия в
таких трудовых коллективах различен,
а средние и большие коллективы могут
включать также ряд малых коллективов
и разделяться еще на группы и подгруппы.
Поэтому каждый человек мо­жет быть
формально членом двух и более коллективов,
созданных официально, но может входить
в состав только одного неформального
коллектива,
иначе немедленно окажется «за бортом»,
ибо игра и ва­шим,
и нашим в неформальном коллективе не
прощается.

Для
определения вида коллектива важным
является профессиональ­ный
признак, род занятий и специальность
работающих. Например,
коллектив профессорско-преподавательского
состава кафедры вуза, бригады
строителей строительного треста,
тракторной бригады совхоза или
колхоза, воинский коллектив зенитно-ракетного
полка и т.д.

Во
всех коллективах имеет место
внутрипроизводственное
разде­ление труда, степень
которого обусловлена функциями данного
кол­лектива или группы работников.
Оно может быть количественным,
ес­ли
работники заняты однородным трудом
(например, в совхозе есть несколько
полеводческих или тракторных бригад,
при круглосуточном цикле
работ создаются сменные бригады и т.д.),
или по
специально­стям
(когда
выбывшего работника соответствующей
специальности и квалификации
заменить достаточно сложно, а порой и
невозможно из-за
специфики данной работы).

Трудовые
коллективы современных предприятий,
например производящих
космическую и авиационную технику,
радиоэлектронные приборы
и оборудование, средства связи, бытовую
технику, предпри­ятий
военно-промышленного комплекса и других
состоят из десятков или
даже сотен специалистов, обслуживающего
и вспомогательного персонала. Управление
трудовыми коллективами, где научный,
техни­ческий
и технологический уровень подготовки
сотрудников высок, мо­жет
быть осуществлено менеджером, имеющим
достаточный опыт и хорошее образование
по данной специальности, и управленческие
ре­шения и действия которого
соответствуют современному этапу
разви­тия
научно-технического прогресса.

Возросший
профессиональный уровень трудящихся
заметно облег­чает организацию и
координацию работы коллектива. Менеджер,
осно­вываясь
на компетентности сотрудников, может
делегировать им часть управленческих
функций, или создавать из соответствующих
специа­листов целевые группы для
решения сложных профессиональных
про­блем,
или расширить круг вопросов, решение
которых возможно на основе
самоуправляемости. Это, конечно, не
сокращает рабочего вре­мени менеджера,
но освобождает его от рутинной,
второстепенной по важности работы,
позволяет уделять больше внимания
самому трудо­вому
коллективу и каждому работнику в
отдельности.

Трудовой
коллектив сможет раскрыть свой потенциал
полностью в том случае, если менеджер
будет планировать его работу, начиная
с ротации кадров и до мельчайших вопросов
организационного и моти­вирующего
характера. В зависимости от вида
коллектива и его состава менеджер должен
создать надежную и ненавязчивую систему
контроля за
работой и выявлять отношение к делу
всех членов коллектива.

Определение управления командой: важность командной работы и сотрудничества на рабочем месте

В последнее время мы уделяем основное внимание управлению проектами и его многомерным сложностям. Если вам удастся осознать важность управления командой как части управления проектами, вы сможете значительно улучшить общую производительность своей компании. Если вы хотите изучить цифры, взгляните на статистику сотрудничества в блоге BIT.AI.

Однако главной концепцией управления проектами является человеческий фактор.Без чего все это было бы невозможно.

Одно дело — организовать проект; создание сплоченной команды, которая справится с поставленной задачей и может гармонично сотрудничать друг с другом — другое. Внутри организации большинство задач не может быть выполнено одним человеком. Настоящий лидер понимает важность сотрудничества на рабочем месте.

Преимущества командной работы в организации многочисленны и имеют решающее значение для вашего успеха. В нашей статье «6 ключевых лидерских навыков для ведения малого бизнеса» мы упоминали, что быть лидером означает объединить членов вашей команды в творческую среду, в которой они могут раскрыть свой индивидуальный потенциал.

Теперь, когда у вас есть четкое представление о том, как управлять временем и проектами, мы можем обсудить определение управления командой и важность управления командой в организации.

Но обо всем по порядку; Давайте проиллюстрируем концепцию управления командой на рабочем месте на простом примере.

Что такое управление командой?

Управление командой — это термин, относящийся к множеству действий, которые объединяют команду для их выполнения. Это означает выполнение проектов или выполнение повседневных задач.В любом случае, менеджер команды должен делегировать действия нужным людям, помогать в , расставляя приоритеты для них и обсуждать любые проблемы, которые могут возникнуть.

Итак, как выглядит хороший пример командной работы и сотрудничества на рабочем месте в реальной ситуации?

Хелен — руководитель группы отдела маркетинга в фирме, состоящей из 6 сотрудников, которые подчиняются ей при создании маркетинговых кампаний для своих клиентов. Первым приоритетом Хелен является обеспечение того, чтобы все шестеро понимали свои обязанности и были удовлетворены ими.Она равномерно распределяет рабочую нагрузку с каждым, не скрывает их идей и стимулирует их, чтобы они могли внести больший вклад в достижение целей, которые она ставит.

Помимо своей строго профессиональной роли в команде, Хелен следит за тем, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и организует мероприятия после работы, которые способствуют сплочению команды .

Все это — часть прочной стратегии управления командой, которую использует Хелен, чтобы люди работали вместе для достижения максимальной отдачи, избегая конфликтов.

Важность управления командой для организации: 5 преимуществ

1. Создание эффективной команды

Одним из преимуществ управления командой является то, что оно способствует построению команды на рабочем месте. Наличие подходящего человека, выполнение правильной работы в соответствии с его личными качествами и образованием важно для всей команды.

Когда сотрудники дополняют друг друга, легче избежать пробелов в навыках и общении членов команды.

Полностью используя уникальные способности отдельных сотрудников , менеджер группы может легко делегировать проекты членам команды для максимальной эффективности.Что приводит к своевременному завершению проекта и удовлетворенности клиентов.

2. Повышение производительности

Важность управления командой также очевидна благодаря увеличению производительности сотрудников на и организационной производительности . Очевидно, что один мозг не может добиться тех же результатов, что и сильная команда. И по времени, и по качеству!

Когда у каждого сотрудника есть четкие обязанности и результаты, они могут лучше сосредоточиться на своих задачах.

Это особенно верно, когда эти обязанности тесно связаны с их специализацией и уровнем интересов. Работа в команде — это творческий способ максимально использовать лучшие качества участника .

Более того, эффективная командная работа позволяет участникам сотрудничать друг с другом, когда им нужна помощь. Таким образом, даже если люди отстают от сроков, остальная часть команды вмешивается, чтобы спасти положение.

В конце концов, одна из ключевых составляющих успешного проекта — это управление командой!

3.Способствует обучению

Среди преимуществ командной работы для организации — возможность каждому научиться и исследовать новые перспективы . Например, в долгосрочной перспективе новые сотрудники обязательно будут получать знания от более опытных сотрудников.

Более того, когда разные люди с разными талантами сотрудничают друг с другом, они получают навыков обмена , которых у них не было заранее.

Работа в команде, в отличие от работы над проектом в одиночку, позволяет участникам также обсуждать новых идей и оспаривать старые .Этот процесс, в свою очередь, приводит к разработке решений, более эффективных для беспрепятственного завершения проекта.

4. Удовлетворенность сотрудников

Не менее важным моментом для понимания важности управления командой является повышение удовлетворенности сотрудников . Когда люди объединяются в сильную команду, они также учатся полагаться друг на друга и, таким образом, укреплять связи.

Эта связь создает позитивную атмосферу на рабочем месте, которая важна для их продуктивности, а также их психологического благополучия.

Хорошее управление командой нацелено также на сокращение ненужных конфликтов между членами команды. Улучшение отношений с сотрудниками — это действительно приятный «побочный эффект» прочно установившегося между ними чувства доверия. Все просто: Работа в команде делает сотрудников счастливее!

5. Повышение производительности

Мы неизбежно приходим к выводу, что совместная работа является ключевым фактором повышения производительности . Организация должна выполнить целевых показателей в срок , и без командной работы этого чрезвычайно трудно достичь.В одиночку отдельные люди не могут легко принимать решения в одиночку или выполнять задачи. Это может показаться нелогичным, но люди процветают благодаря команде .

Сотрудники, работающие в команде, имеют более высокий уровень выполнения и производительности. Итак, когда каждый человек работает оптимально, работает и вся организация в целом!

Наконец, среди преимуществ командной работы в организации — конкуренция. Конечно, это не такая негативная конкуренция, которая разрывает команды.Но скорее здоровый уровень конкуренции , который подталкивает членов команды со временем становиться все лучше и лучше!

Преимущества управления командой в организации неизмеримы!

Внедрение хорошей стратегии командного управления в ваш бизнес в огромной степени поможет всем участникам работать лучше, получить знания и обеспечить качественные результаты !

В этой статье мы рассмотрели определение управления командой и объяснили важность эффективной совместной работы на рабочем месте.Следите за обновлениями, так как мы собираемся предоставить вам более полезные советы о том, как создавать эффективные команды , в следующих статьях!

.

Управление командой — значение и концепция

Есть задачи, которые нельзя выполнить в одиночку. Людям нужно собираться вместе, обсуждать вещи между собой и вместе работать над достижением общей цели. В идеале люди, составляющие команду, должны мыслить более или менее одинаково и иметь схожие интересы и цели. . Люди с совершенно разными вкусами не могут создать команду. Их цели должны быть одинаковыми. Каждая команда формируется для достижения заранее определенной цели, и каждый член несет ответственность за то, чтобы внести свой лучший вклад и выполнить поставленную задачу в установленные сроки.Члены команды должны дополнять друг друга и приходить друг другу на помощь, когда это необходимо. Индивидуальные выступления не имеют большого значения в команде и каждый человек должен стремиться жесткий и работать в унисон.

Члены команды не начинают выступать с самого начала, им нужно время. Не всегда все участники работают одинаково. Некоторые из них могут не ладить со своими товарищами по команде или иметь другие проблемы друг с другом. Иногда людям трудно приспособиться друг к другу, и в результате страдает их производительность.Любой человек не выполняет; вся команда в растерянности. Действия по управлению командой гарантируют, что все члены команды работают вместе на общей платформе для достижения общей цели.

Что такое управление командой?

Управление командой относится к различным действиям, которые объединяют команду, сближая членов команды для достижения установленных целей . Для членов команды их команда должна быть их приоритетом, а все остальное должно отойти на второй план. Они должны быть очень сосредоточены на своих целях.

Давайте разберемся в управлении командой с помощью реальной жизненной ситуации.

Мария представляла вертикаль обучения и развития ведущей фирмы. Джо, Кэти, Сандра и Тим подчинялись Марии и помогали ей в разработке различных программ обучения. Мария не оставила камня на камне, чтобы все члены ее команды были удовлетворены своими должностными обязанностями. Рабочая нагрузка распределялась поровну между четырьмя из них. Идеи обсуждались на открытом форуме, и каждая из них внесла свой вклад в свой уровень.Они ходили в кино и оставались на связи даже после работы.

Мария, будучи лидером команды, на самом деле отвечала за сближение членов своей команды, чтобы никто из них не чувствовал себя обделенным, и все были заинтересованы в достижении своего уровня. Благодаря деятельности по управлению командой ей удалось создать позитивную атмосферу на рабочем месте и способствовать здоровой конкуренции в своей команде.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Управление организацией — значение, необходимость и особенности

Организация, в которой люди с разным происхождением, разным образованием и разными интересами собираются вместе для достижения общей цели, называется организацией.

Сотрудники должны работать в тесной координации друг с другом и стараться изо всех сил для достижения целей организации.

Очень важно хорошо управлять сотрудниками, чтобы они чувствовали себя незаменимыми для организации.

Управление организацией помогает извлечь максимум из каждого сотрудника, чтобы они выполнили задачи в заданные сроки. .

Управление организацией объединяет сотрудников и дает им чувство лояльности по отношению к организации.

Что такое управление организацией?

• Управление организацией относится к искусству объединения людей на общей платформе, чтобы заставить их работать для достижения общей предопределенной цели.
• Управление организацией позволяет оптимально использовать ресурсы за счет тщательного планирования и контроля на рабочем месте.
• Управление организацией дает направление сотрудникам . Люди хорошо осведомлены о своих ролях и обязанностях и знают, что они должны делать в организации.

Эффективное управление обеспечивает рентабельность организации . На языке непрофессионала под управлением организации понимается эффективное управление организацией, а также ее сотрудниками.

Потребность в управлении организацией

• Управление организацией дает сотрудникам чувство защищенности и единства.
• Для улучшения координации между различными отделами требуется эффективное управление.
• Сотрудники выполняют поставленные задачи в установленные сроки в результате эффективного управления организацией.
• Сотрудники остаются верными своему делу и не считают работу обузой.
• Эффективное управление организацией приводит к мирной и позитивной атмосфере на рабочем месте.

Основные характеристики управления организацией

1. Планирование

   • Составьте эффективный бизнес-план.Важно определиться с дальнейшими действиями, чтобы в дальнейшем избежать недоразумений.
   • Спланируйте, как вы собираетесь что-то делать.

2. Организация

   • Организация означает разумное использование ресурсов для достижения наилучшего результата от сотрудников.
   • Составьте ежемесячный бюджет для бесперебойного движения денежных средств.

3. Персонал

   • Плохое управление организацией приводит к недовольству сотрудников, которые в конечном итоге создают проблемы для себя, а также для организации.
   • Подберите нужных специалистов для организации.

4. Ведущий

   • Руководители или начальство должны установить четкие цели для членов команды.
   • Лидер должен убедиться, что члены его команды работают в унисон для достижения общей цели. Он тот, кто решает, что будет правильным в конкретной ситуации.

5. Контроль

   • Начальство должно знать, что происходит вокруг.
   • Иерархии должны быть четко определены для эффективного управления.
   • Отчитывающиеся начальники должны проверять работу и прогресс своих подчиненных и направлять их, когда это необходимо.

6. Управление временем

   • Эффективное управление временем помогает сотрудникам делать правильные дела в нужное время.
   • Эффективное управление временем всегда окупается в долгосрочной перспективе.

7. Мотивация

   • Мотивация играет важную роль в объединении сотрудников.
   • Признание сотрудников за их хорошую работу или выгодные схемы мотивации имеет большое значение для мотивации сотрудников и заставляет их работать в течение более длительного периода времени.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Типы команд [Преимущества и недостатки] · Блог · ActiveCollab

Команды можно разделить на четыре основные группы: проектные группы, самоуправляемые команды, виртуальные команды и операционные группы. Какой у вас тип команды, зависит от ее цели, местоположения и организационной структуры. У каждого типа команды есть свои сильные и слабые стороны. Чтобы полностью использовать свою команду, вам сначала нужно понять, где каждый тип команд работает лучше всего.

Большая книга командной культуры

Эта статья — лишь небольшая часть нашей Большой книги командной культуры.Возьмите эту бесплатную электронную книгу и узнайте, что делает команду отличной, как улучшить командную работу, что значит быть лидером на современном рабочем месте и как создать позитивную командную культуру — все в одном месте.

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать электронную книгу

К сожалению, мы не можем подписаться на вас в данный момент.Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, ​​сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу [email protected].

Попробуй еще раз

Команды проекта

Команды проекта — это группы сотрудников, которые работают вместе для достижения общих целей. Этот тип команды позволяет вам структурировать работу определенным, измеримым и ограниченным по времени способом. Вы можете четко назначить роли, обязанности и сроки.Кроме того, выбирая как опытных, так и неопытных сотрудников, вы даете им возможность проводить неформальное обучение и наставничество.

Существует четыре основных типа проектных команд:

Функциональные команды

Эти команды являются постоянными и всегда включают членов одного отдела с разными обязанностями. За все отвечает руководитель, и все ему подчиняются. Такие группы чаще встречаются в компаниях, использующих традиционное управление проектами.

Иногда, чтобы завершить проект, несколько отделов должны работать вместе. Например:

• Работа над новым продуктом начинается с идеи отдела маркетинга;
• Идея передается в отдел исследований и разработок для определения ее осуществимости;
• После НИОКР перед дизайнерским отделом стоит задача придать ему привлекательный внешний вид;
• И, наконец, изделие изготавливается на заводе-изготовителе.

Такой подход известен как «передача дубинки». Для этого требуется менеджер, который контролирует весь проект и следит за тем, чтобы не было препятствий, когда дело доходит до передачи работы от одной команды к другой.

Преимущества и недостатки функциональных команд

Преимущества:

• Выполняет рутинную работу
• Линейное руководство контролирует проекты
• Пулы технической и профессиональной экспертизы

Недостатки:

Межфункциональные команды

Крест -функциональные команды состоят из представителей разных отделов.Эти команды решают конкретные задачи, требующие различных вкладов и опыта. Несмотря на то, что кросс-функциональные команды становятся все более популярными во всем мире, недавнее исследование доказало, что колоссальные 75% всех кросс-функциональных команд дисфункциональны.

Преимущества и недостатки кросс-функциональных команд

Преимущества:

• Более высокая скорость выполнения задач

• Может обрабатывать широкий спектр проектов

• Источник нестандартных идей

Недостатки:

• Требуется много времени для развития сплоченности

• Управление может оказаться сложной задачей

• Разнообразие может вызвать конфликт

Матричные команды

Эти команды характеризуются «системой двух начальников» , где индивидуальный отчет другому руководителю по различным аспектам его работы.Этот тип команды является продуктом матричного подхода к управлению.

Допустим, Джеффу, дизайнеру, была поставлена ​​задача создать дизайн для нового продукта, идея которого была предложена маркетингом и которую НИОКР сочли выполнимой. Включившись в этот проект, у Джеффа внезапно появилось два начальника: первый — менеджер проекта, который заботится только о том, как делается дизайн, а другой — его функциональный линейный менеджер, который отвечает за обучение Джеффа и его карьерный рост. , и рутинные задачи.

Хотя этот подход помогает высшему руководству сохранить контроль над проектом, не участвуя в повседневных решениях, сотрудники часто сталкиваются с проблемами двойного командования: Джефф теперь должен подчиняться двум менеджерам, которые могут вызвать у него конфликт. инструкции, вызывающие путаницу и разочарование.

Преимущества и недостатки матричных команд

Преимущества:

• Приемлемо для традиционных менеджеров

• Гибкость для назначенного персонала

• Высшее руководство контролирует проекты, не участвует в повседневной деятельности

Недостатки:

Команды по контракту

Команды по контракту — это аутсорсинговые команды, которые связаны контрактом и привлечены для завершения части проекта.После того, как проект будет завершен и контракт истечет, клиент может разорвать все связи с командой, не задавая вопросов.

Менеджер проекта — ключ к успеху, когда дело касается контрактных команд. Менеджер проекта должен:

• поддерживать постоянную связь между командой и клиентом,
• компенсировать отсутствие физического присутствия команды (учитывая, что большинство контрактных команд работают удаленно),
• несут полную ответственность за успех или провал проекта

Преимущества и недостатки контрактных команд

Преимущества:

• Простота найма экспертов

• Команда может использовать существующую структуру управления

• Нет необходимости в обучении клиентов

Недостатки:

• Сложная оценка прогресса проекта для клиента

• Сложность решения политических и организационных вопросов

• Клиент — единственный судья успеха

Самоуправляемые команды

Типичный Кроме того, члены самоуправляемых команд являются сотрудниками одной организации, которые работают вместе, и, несмотря на то, что у них широкий спектр целей, их цель — достичь общей цели.Нет ни менеджера, ни авторитета, поэтому члены должны определять правила и ожидания, решать проблемы, когда они возникают, и нести общую ответственность за результаты.

Одной из первых крупных компаний, решивших внедрить самоуправляемые команды, в 2012 году стала компания-разработчик программного обеспечения Valve. Около 300 сотрудников не имеют ни начальников, ни формального разделения труда. Вместо этого ожидается, что они будут организованы вокруг индивидуальных или групповых проектов и обязаны сами позаботиться о поддержке клиентов.Этика работы в Valve в значительной степени зависит от индивидуальной ответственности.

При создании самоуправляемой команды вы должны определить два параметра:

• Уровни ответственности
• Автономность, предоставляемая самоуправляемой команде

Исследования показали, что сотрудники в самоуправлении Управляемые команды чувствуют себя более полезными на работе и считают свою работу более сложной, хотя нет никаких доказательств того, что они на самом деле более продуктивны.

Преимущества и недостатки самоуправляемых команд

Преимущества:

• Автономность повышает мотивацию сотрудников;
• Члены команды могут распоряжаться своим временем и решать задачи, когда им удобно;
• За офис не нужно платить;
• Совместная ответственность вызывает чувство гордости за достижения команды.

Недостатки:

• Отсутствие иерархической власти может поставить личные отношения выше здравого смысла;
• Это может привести к конформизму, подавляющему творчество и критическое мышление;
• Дополнительный уровень ответственности требует времени и навыков, которых у некоторых людей просто нет;
• Время и затраты на обучение выше из-за более широкого круга обязанностей.

Виртуальные команды

Виртуальные команды состоят из людей, которые работают в разных физических местах и ​​в значительной степени полагаются на инструменты совместной работы для совместной работы.Виртуальные команды обеспечивают участникам лучший баланс между работой и жизнью и позволяют владельцам бизнеса нанимать лучших специалистов в этой области, независимо от того, что они живут на другом континенте.

Одной из организаций, добившихся наибольшего успеха с виртуальными командами, является Automattic, наиболее известная благодаря своей компании WordPress. Более 100 сотрудников в 43 разных странах используют плагин WordPress P2, который позволяет им общаться друг с другом в режиме реального времени. Кроме того, когда на борт приходит новый сотрудник, он получает 2 доллара.Стипендию в размере 000 рублей на улучшение своего домашнего офиса, он получает новейший Macbook и открытую политику «нерабочих дней», чтобы использовать свободное время в любое время.

Это может показаться немного надуманным, но эта политика является одним из ключевых факторов успеха Automatic: WordPress в настоящее время используется 27,5% веб-сайтов во всем мире.

Типы виртуальных команд

Согласно руководству менеджера по виртуальным командам, виртуальные команды характеризуются тремя измерениями:

• Время — КОГДА люди работают.Они могли работать в разное время, в разные смены или в разных часовых поясах.
• Пространство — ГДЕ работают люди. Они могли работать рядом друг с другом или за сотни миль от них.
• Культура — КАК и на кого работают люди. «Культура» включает такие факторы, как пол, раса, язык, профессия, образование, национальность, а также политические, социальные, религиозные и экономические факторы.

Операционные группы

Операционные группы поддерживают другие типы команд.Они созданы для того, чтобы все процессы бэк-офиса проходили гладко.

Например, отдел кадров не занимается какими-либо проектами, но он должен выполнять отбор кандидатов, собеседование и подбор персонала. Если один из ключевых игроков решает уйти, HR должен найти замену, чтобы соответствующая команда могла продолжить свою работу.

Кроме того, операционные группы могут иметь свои собственные проекты и функционировать как проектная группа, потому что у них есть четко определенные роли и обязанности.Например, если бухгалтерия получила задание составить годовой финансовый отчет к определенной дате, они, скорее всего, разработают график, делегируют задачи и будут отслеживать сроки, как и любая другая команда проекта.

Какой тип команды вам подходит?

Выбирая тип команды для выполнения определенной задачи, задайте себе следующие вопросы:

• Какова точная цель команды?
• Сколько требуется людей и каковы будут их роли?
• Способны ли избранные члены к самоуправлению, или им нужен сильный лидер?
• Обязательно ли их расположение в одном месте?
• Их работа временная или постоянная?

Если у вас есть проект, который требует участия маркетологов, дизайнеров, а также отдела поддержки клиентов, выберите межфункциональную команду.

Если, с другой стороны, вы решите передать дизайн на аутсорсинг, а выбранное вами агентство использует дизайнера, который работает удаленно, единственный логичный выход — выбрать сочетание виртуальной и контрактной команды.

На практике редко можно встретить команду, которую можно определить как исключительно функциональную или исключительно виртуальную: большинство команд в современном бизнесе представляют собой гибрид некоторых, если не всех типов команд.

.