Герцберг ф биография: Герцберг Ирвин Фредерик — e-xecutive.ru

Герцберг Ирвин Фредерик — e-xecutive.ru

Биография Фредерика Герцберга

Фредерик Ирвин Герцберг (Frederick Irving Herzberg) – социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний, влиятельная личность в сфере управления бизнесом.
Родился 17 апреля 1923 года, в Линне, штат Массачусетс. Свое образование начал в Нью-йоркском Сити-колледже, где постигал азы истории и психологии. Но на последнем курсе из-за финансовых проблем оставляет учебу, чтобы пойти служить в армию.
В числе первых представителей союзнических войск, в звании патрульного сержанта, он входит в концентрационный лагерь Дахау. Именно это событие оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру. Там он убедился, что настоящие психически больные люди угроз обществу не несут, в отличие от здоровых «сумасшедших», нарушающими законы этики и здравого смысла.
После окончания войны Герцберг возвращается в Сити-колледж и в 1946 году его заканчивает. В Университете города Питтсбурга проходит учебу в аспирантуре и получает магистерскую, а затем и докторскую степень.

Фредерик Герцберг и Двухфакторная теория мотивации

В современную историю Герцберг вошел как автор двухфакторной теории мотивации. Эта теория вводит два новых понятия в психологию: мотивация и гигиенические факторы. Его статья «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?», опубликованная в журнале «Harvard Business Review» в 1968 году, разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров.
Двухфакторная теория мотивации описывает две группы факторов: первые активизируют удовлетворение от работы, вторые вызывают неудовлетворённость от работы.
По просьбе Герцберга более 200 бухгалтеров и инженеров крупных фирм рассказывали о ситуациях, когда работа им приносила особенное удовлетворение, а когда совершенно не нравилась. В результате анализа этого эксперимента Герцберг делает вывод, что есть два фактора оценки уровня удовлетворенности от работы: факторы, которые удерживают сотрудника на работе и факторы, которые мотивируют к работе.
К гигиеническим факторам относятся:
1) условия труда,
2) межличностные отношения с начальниками, подчинёнными, коллегами,
3) величина заработной платы,
4) административная политика компании.

К мотивирующим факторам относятся:
1) возможности для карьерного роста,
2) признание заслуг, достижения,
3) продвижение по службе,
4) ответственность.
Мотивирующие факторы эффективно работают при следующих условиях:

• Если сотрудник постоянно получает данные о негативных и позитивных сторонах своей работы.
• Если ему создали условия для роста своей самооценки и уважения.
• Если ему разрешено самому составить расписание своей работы.
• Если подчиненные могут нести определенную материальную ответственность.
• Если они имеют возможность открыто общаться с руководителями всех уровней.

Баланс гигиенических и мотивирующих факторов

По теории Герцберга нехватка или отсутствие гигиенических факторов приводит человека к неудовлетворенности своей работой. Но если они представлены в полном объеме, то сами по себе не вызывают удовлетворения и уже не способны стимулировать человека к необходимым действиям. Если мотиваторы отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворения работой, но их присутствие рождает удовлетворение и мотивирует к необходимым действиям и повышают эффективность.
Маслоу гигиенические факторы рассматривал как факторы, вызывающие определенную стратегию поведения. Рабочий будет работать лучше, если менеджер даст возможность удовлетворить хотя бы одну из потребностей.
Герцберг считал, что рабочий обратит внимание на гигиенические факторы тогда, когда посчитает их реализацию несправедливой или неадекватной. Эти факторы не стимулируют рабочего, а укорачивают возникновение чувства неудовлетворенности работой. Руководителю нужно обеспечить сотрудников наличием мотивирующих факторов, тогда он добьется и мотивации.
Теория Герцберга легла в основу программы «обогащения труда» и с успехом принималась многими ведущими корпорациями США.

Ссылки

1. Вассал моего вассала не мой вассал
2. Ветлужских Елена: Есть ли связь между клиентоориентированностью и удовлетворенностью персонала? 

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Читать книгу Фредерик Герцберг

Юлия Александровна Петрова, Ольга Сергеевна Красова Фредерик Герцберг

Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующимся на проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его научных работ – теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов.

Ф. Герцберг, психолог по образованию, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультационные услуги.

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке 50—60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Оно заключалось в том, что он встречался с инженерами и конторскими служащими одной крупной лакокрасочной фирмы в Питтсбурге и опрашивал их (было опрошено около 200 человек). У него не было длинного списка вопросов. И, в конце концов, его анкета стала совсем краткой. Вопрос, который он задавал 200 конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо. Он спрашивал, могут ли они вспомнить о примерах такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос. Но то, что он обнаружил, дало начало множеству теорий управления.

Он пришел к своей теории, опросив конторских служащих и инженеров. Но сначала он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям А. Маслоу. Высшие потребности А. Маслоу – соответствуют 6 мотивационным факторам Ф. Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от А. Маслоу у Ф. Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Во многих рассказах опрошенных говорилось о политике, проводимой организацией, которая многим не нравилась. Людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Или места для стоянки автомобиля им предоставлялись далеко, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая политика не нравилась. Им не нравились некоторые руководители из администрации завода. Они считали их не очень умными, говорили о высокомерии некоторых начальников.

Неудовольствие людей вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные эмоции. Вы обращаете внимание на это. Вы можете не заметить хорошего, это подобно воздуху, которым мы дышим. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас плохой начальник, то вас это раздражает. Он кричит на вас, крадет ваши идеи. Когда начинают говорить о контроле вышестоящего начальника, то это одно из обстоятельств, которое вызывает недовольство.

Третье – это условия работы. Условия работы могут быть плохими. Люди приводили примеры. Им не нравилось, что было очень темно и много копоти. Было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. Люди обычно в своем окружении думают о том, что им очень не нравится. Например, в вашей организации установлен кондиционер, но летом он не работает.

Об условиях работы говорят плохо, и они редко бывают хорошими. Если у вас есть кафетерий для рабочих, то обычно они жалуются на еду. То плохое приготовление, то недостаточное разнообразие меню и тому подобное. Или в столовой грязно. Вы можете навести в столовой чистоту. Тогда перестанут жаловаться на то, что он грязный. Но это их не будет волновать. Они не жалуются, что он больше не грязный. Так и с пищей. Если вы даете им хорошую еду, то они не думают об этом. Они ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что не могут дождаться выхода на работу, потому что им нравится еда. Но когда еда плохая, они начинают жаловаться.

В США каждый крупный университет имеет свой отличительный цвет. Когда поступившие проходят церемонию принятия в студенты, цвет кисточки на шапочке соответствует цвету профилирующей дисциплины. Дж. Гринвуд, заведующий кафедрой одного из американских университетов, приводит такой пример. Однажды все комнаты секретарей в школе бизнеса университета, где он работал, были выкрашены в цвет их профилирующих дисциплин. Цвет управления бизнесом называется «дрэб». Это сочетание серого и коричневого цветов. Не особенно хороший цвет. И комната секретарши была такого цвета. Она сказала, что он ей не нравится, и спросила, как этому можно помочь. Гринвуд посоветовал ей выбрать время и перекрасить комнату. Такое решение ей не понравилось. Гринвуд спросил, какой же цвет ей нравится. Секретарша сказала, что красный. Тогда Гринвуд сказал: «Переводитесь на факультет психологии, и у вас будет красная комната». Видите, людям не безразлично, какая обстановка их окружает. Им не все равно, покрыт пол ковром или линолеумом. Им не все равно, чистый пол или грязный. Женщины при этом значительно более щепетильны, чем мужчины. Отрицательным аспектом условий работы является также, опасное ли производство.

Еще один вопрос, по которому жалуются люди, это межличностные отношения. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Например, человек ругается, рассказывает грязные истории, а вы не желаете их слушать. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, мог украсть ваши идеи и вам это тоже не нравится. Проблема заключается в том, что если вам приходится работать с тем, кто вам не нравится, то это может повредить вам. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать.

Есть еще проблема – мы привносим личностные системы ценностей в работу. А ваша система ценностей может быть не такой, как моя. И совместной работы у нас может не получиться. Это отрицательные примеры.

Еще одним негативным моментом при ответах на вопрос, что вам нравится в работе, была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают. Деньги – это отрицательный момент, а не положительный. Мы постоянно жалуемся на то, что нам платят меньше, чем должны. Давайте представим, что нам всем установлена определенная зарплата и еще мы получаем к ней надбавку. Наш начальник говорит, что каждому повысят зарплату на 5 %. Возможно, какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока я не осознаю, что такую же надбавку получил каждый. Все получили столько же, сколько и я. Но я считаю себя лучше других, и мне должны заплатить больше денег. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседей, но они получают те же деньги. Или я получаю 3 % увеличения зарплаты и в то же время узнаю, что инфляция составляет 10 %. Вы потеряли 7 % и чувствуете себя отвратительно.

Теперь о статусе работы. Вы получаете работу и думаете, что она имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Статус большинства работ меньше, когда вы их делаете, чем когда вы были ниже этого уровня. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают смотреть на вас снисходительно. Статус – момент отрицательный.

Отрицательной является и гарантия на будущее. Вы услышали историю, как в прошлом месяце компания уволила много людей, и вы не можете спокойно спать из-за мыслей о том, что можете потерять свою работу. Случилось так, что вы ее не потеряли. Это пример того, что людям не хватает гарантий.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Ф. Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Теперь, когда вы зададите вопрос, что за последние несколько лет вам понравилось и заставило почувствовать интерес к работе, то вы получите совершенно другие ответы, и они дают нам другой набор отличительных качеств, потому что они являются стимулами. Первый стимул – это достижение. Если у вас есть хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, потому что достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что нравится людям. Когда вы спрашиваете людей, что им нравится на работе, они говорили, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно выполнили ее. Вы также великолепно себя чувствуете, если кто-то этот успех замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично сделали свою работу, это льстит вашему «я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные говорят, что вы сделали это здорово, а это было трудное дело, то людям это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание. Проблема в том, что, если работа не представляет вызова, вам может стать скучно, но и постоянный вызов вас измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Нам нравится получать признание за успех. То есть после успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания. Нам не нравится напряженная работа. Нам нравится через некоторое время расслабляться, работать понемногу. Затем снова напряженно работать и, встретив другие трудности, успешно преодолеть их, а затем снова расслабиться. Людям нравится испытание, но им не нравится, когда оно постоянно. Не любят они и расслабляться все время. Робот или станок работают равномерно, день за днем. Но мы – люди, мы напряженно трудимся, мы расслабляемся, затем снова напряженно работаем.

Людям нравится повышенная ответственность. Это они говорили в своих рассказах. Возможно, они получали повышение и у них увеличивались ответственность и полномочия. Многим людям нравится получать повышение по службе, потому что это признание прошлых заслуг. Но когда они приступают к новой работе, может случиться, что они не смогут хорошо выполнить ее и это их мучает. Но как только они осваивают новую работу, большинство из них обнаруживает, что тоже могут делать ее хорошо. И они счастливы по поводу более высокой ответственности. Еще один пример, когда люди прекрасно ощущали себя, это когда они могут сказать о своем росте на работе.

Большинству из вас приходилось встречаться с подростками, с молодыми людьми, которым по 13–17 лет. Они напускают вид, будто все знают. Они часто ошибаются, но уверены, что правы и не слушают советов своего отца, потому что в их глазах он не блещет умом. Они думают, что уже знают все, что надо знать и что старшее поколение не очень смышленое. Но понаблюдайте за этими 17-летними, когда им будет 24 года, происходит поразительная метаморфоза. Она в том, что они смотрят на сегодняшних 17– летних подростков и говорят: «Неужели и я был таким же зеленым в их возрасте?». Они хорошо ощущают себя, потому что они созрели. Теперь им уже 24 года и они больше не дети, думают они.

Другой особенностью, когда человек переходит от 18-летнего к 24-летнему возрасту, является то, что их отец больше не кажется им таким глупым. Похоже, что он имеет большой опыт и знания и что с ним есть о чем поговорить. Если вы говорите с таким человеком в 27 лет, то он вспоминает свои 24 года и говорит, что не может поверить, что был таким незрелым. Людям нравится, когда они растут и развиваются на работе. После десяти лет работы в организации некоторые люди – счастливчики, если они могут оглянуться и сказать: «Как много я узнал! Какое хорошее развитие я получил. Я могу выполнить эту работу лучше, чем было раньше. Теперь я шире воспринимаю нашу организацию». Рост и развитие для большинства рабочих является их важной отличительной чертой.

Ф. Герцберг просмотрел эти диаграммы и сказал, что мотивация «включает» людей, вызывает у них интерес к работе. Заметьте, говорит он, что достижение успеха, признание и испытание работой, все это является частью работы. То, что они делают работу и развиваются, происходит благодаря тому, что их работа позволяла им это. Увеличение ответственности и продвижение по службе вызвано их хорошей работой. Мотивация на работе имеет отношение к физической работе, которую вы выполняете. Отрицательные же моменты имеют отношение к тому, что вашу работу окружает.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой.

Если вы хотите стимулировать рабочего, то не можете сделать этого путем предоставления ему лучших условий работы. Вы стимулировали бы его, если дали бы ему работу, бросающую ему вызов, и возможность достичь успеха, а это позволяет расти и развиваться. Но они будут жаловаться на факторы гигиены, на контролирующего их начальника, на условия работы. Они будут жаловаться на недостаточную зарплату и подобные вещи. А это то, от чего они чувствуют себя несчастными. Они не жалуются на нехватку мотиваций, потому что не знают этого.

Но если вам нужен хороший рабочий, вам надо дать ему работу, в которой есть хорошее содержание и которая позволяет ему расти, испытывать трудности и добиваться успеха. Ф. Герцберг доказывал, что надо взять несколько небольших работ, которые оставляют людей незрелыми, скомпоновать, расширить их, не просто добавляя повтор одного движения за другим, а вкладывая в работу некоторое содержание.

Проведенные Ф. Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Идеи Ф. Герцберга легли в основу программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предполагала выполнение ряда условий, которые являются необходимыми для успешной деятельности работников:

работники должны знать о результатах своей деятельности и ее оценке;

работники должны иметь возможность психологического роста;

работники сами должны составлять расписание своей работы;

работники должны нести определенную долю материальной ответственности;

работники должны иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

работники должны отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. То, что деньги были отнесены в группу факторов гигиены, а не в группу мотиваторов, было неожиданным. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, а не как плата, зависящая от выработки и качества работы. Деньги важны, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. В связи с этим различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.

В книге «Работа в природе человека» есть намек на то, как Ф. Герцберг понимает нужды рабочих и менеджеров. Представим, что у конвейера или где-то в магазине есть работник, и этот рабочий работает на 90 % от своих способностей работать. Правда, это нереально. Большинство работает от 10 до 20 % своих возможностей, но будем считать, что этот рабочий работает на 90 %. Этому рабочему нравится его положение. Он считает, что ему хорошо платят. Он наслаждается жизнью.

Предположим, что его начальник говорит ему, что он переходит в другое подразделение, и что теперь у него будет другой начальник. Это – посредственный начальник. Он подгоняет людей и не слушает, что ему говорят. Наш рабочий спрашивает у соседа по конвейеру, сколько тому платят. Сосед отвечает, что 10 долларов в час. Наш рабочий говорит: «Ты получаешь 10 долларов в час. Я получаю только 7 долларов». Это выводит его из себя, потому что рабочий, с которым он говорил, по его мнению, плохой работник. А он – хороший рабочий, но получает только 7 долларов в час и он несчастлив, потому что считает, что ему мало платят. Откровенно говоря, другому рабочему тоже не нравится этот начальник. А что же происходит с его производительностью? Ф. Герцберг сказал бы, что она упадет с 90 % до 60 %. Эти цифры мы приводим только для иллюстрации.

Рабочему не нравится новый начальник, а свою зарплату он считает низкой. Он сознательно снижает свои результаты, или, возможно, подсознательно, но результаты ухудшаются. Представим, что через месяц прежний начальник возвращается. Ему не понравилось новое назначение. Рабочий приходит к нему и говорит, что рад его возвращению. «У нас тут возникла проблема?» «Какая проблема?» «Парень, что работает рядом со мной, получает на три доллара в час больше, чем я». «Не получает»– говорит начальник. «Нет, – говорит рабочий, – он сам мне сказал». «Он лжет, – говорит начальник, – посмотрим список выплат». Он выносит список с выплатами, и рабочий обнаруживает, что его сосед получает три или четыре доллара в час, а наш рабочий – больше всех. Он говорит: «Выходит, мне не так уж плохо платят. И мне нравится мой начальник». А что происходит с его отдачей? «Она, – говорит Ф. Герцберг, – возвращается к тому показателю, что был раньше, потому что неудовлетворение снято, и он больше не испытывает недовольства».

Представим, что прошло два месяца. К нашему рабочему приходит начальник и говорит, что он лучший работник в организации. «Сейчас для дальнейшего продвижения нет вакансий. Они могут быть в будущем, и твое имя будет занесено в список претендентов». «Однако, – говорит начальник, – я каждый день, час отсутствую в конторе, у меня проходят встречи, а по понедельникам проходят встречи начальников цехов. Я хотел бы, чтобы ты в мое отсутствие временно исполнял бы обязанности начальника цеха. Каждый раз, когда меня здесь не будет, начальником цеха будешь ты и сможешь принимать решения, которые сочтешь правильными. И когда у меня буд

Фредерик Герцберг БИОГРАФИЯ

Фредерик
Герцберг

Родился
18 апреля 1923 г. в США;
изучал психологию,
а затем специализировался на вопросах
психического здоровья в промышленности;
в
его исследованиях основное внимание
уделяется человеческой мотивации в
производственных ситуациях, ее влиянию
на удовлетворенность индивида работой
и на его психическое здоровье;
испытывает
сильное влияние своих иудаистско-
христианских корней, что объясняет его
частые и пространные ссылки на
Библию;
профессор менеджмента в
Университете Юты;
приобрел международную
известность и был популярным консультантом
в 1960-1970-х гг.

Основные
работы
The
Motivation to Work
(Совместно
с
Б.
Мауснером
и
Б.
Шнайдерманом)
(1959)
Work
and the Nature of Man
(1966)

Фредерик
Герцберг, психолог по образованию,
работающий в настоящее время профессором
в университете, изучал мотивацию к труду
в компаниях, которым он оказывал
консультационные услуги. Его теория
мотивации к труду, называемая также
теорией факторов “актуализации-атмосферы”,
основывается на иерархическом подходе
к потребностям человека, а также на
исследованиях библейских мифов об Адаме
и Аврааме. Факторами актуализации
являются труд и все получаемые благодаря
ему формы признания. Использование этих
факторов позволяет добиться глубокого
и устойчивого во времени изменения
индивидуального поведения человека в
процессе труда. Факторами атмосферы
являются материальное вознаграждение,
гарантии занятости, политика управления
компанией и взаимоотношения среди
сотрудников. Использование только этих
факторов обеспечивает лишь временное
удовлетворение от труда и не приводит
к долгосрочному изменению поведения.
Гипотеза Ф. Герцберга о том, что человек
должен развиваться благодаря труду, и
попытки практического использования
его предложений получиили широкое
распространения в 1970-х гг. Руководители
компаний используют методы обогащения
содержания труда и расширения задач,
поливалентности и чередования выполняемых
операций, сторонником которых является
Ф. Герцберг. Он критиковал лежащее в
основе тейлоризма представление о роли
индивида в процессе труда. На современном
этапе развития общества интересовавшие
Ф. Герцберга тема кажутся весьма далекими
от текущих проблем, что подчеркивает
теоретическую слабость его основных
допущений.

Великие
реформы

В
соответствие с идеями Ф. Герцберга и
рекомендациями ученых тэвистокской
группы было предпринято множество
шагов, направленных на преодоление
проблем, с которыми столкнулись компании
и индустриальное общество в целом. Далее
приводятся некоторые из самых известных
случаев проведения подобных реформ.
Прежде
всего следует упомянуть изменения,
осуществленные в начале 1970-х гг. на
заводах шведской компании Volvo
в городе Кальмаре. Сложившийся на этих
предприятиях плохой социальный климат,
последствия которого стали проявляться
в частых прогулах рабочих сборочных
цехов и низком качестве продукции, что
в свою очередь, подрывало имидж торговой
марки Volvo
и обусловило снижение объемов продаж,
вынудил руководителей фирмы отказаться
от использования конвейерных линий
сборки и перейти к выпуску машин
самостоятельными подразделениями
компании. Для этого детали автомобилей
доставлялись в разукрупненные цеха.
Действовавшие в них рабочие бригады
целиком отвечали за сборку машин. Эти
бригады (той же численности, что и раньше)
самостоятельно распределяли рабочие
задания между своими членами, выполняли
их к установленным срокам и несли
ответственность за качество продукции.
Таким образом, обеспечивалось разнообразие
выполняемых рабочими операций, что
повышало их универсальность. Кроме
того, работники проходили дополнительное
обучение решению новых технических и
управленческих задач и приобретали
навыки коллективного труда. В результате
удалось добиться существенных позитивных
сдвигов, что признавалось всеми
заинтересованными сторонами — рабочими,
администрацией и профсоюзами. В компании
улучшился социальный климат, существенно
снизилось число прогулов и резко возросло
качество продукции. Успех Volvo
привлек внимание к ее опыту специалистов
всего мира.
В то же самое время в
некоторых европейских странах были
предприняты другие направленные на
изменение сложившейся в промышленности
ситуации меры, причем нередко принимаемые
решения исходили от правительственных
или иных официальных учреждений. Так,
в Германии в начале 1970-х гг. правительство
социал-демократов приступило к реализации
программы под названием “Гуманизация
труда” (Humanisierung
der
Arbeit).
Ее целью было проведение исследований
и внедрение на немецких предприятиях
изменений, подобных тем, которые провела
у себя компания Volvo.
Эти нововведения были нацелены на
реорганизацию труда в соответствие с
рассмотренными выше теориями Ф. Герцберга.
Во Франции в 1974 г. правительство для
поощрения внедрения социальных инноваций
и реализации исследовательских программ
учредило Национальное управление по
улучшению условий труда. Благодаря его
усилиям было оказано содействие внедрению
многих новшеств, нацеленных на улучшение
организации и условий труда в компаниях,
результаты которых нашли отражение в
отчетах, опубликованных этим государственным
учреждением.
В Великобритании
аналогичное движение было относительно
более слабым в силу таких причин, как
наличие длительной истории индустриализации,
отсутствие существенных социально-политических
изменений сопоставимых с теми, которые
произошли в Германии и Франции, и главным
образом благодаря вниманию, уделявшемуся
профессиональным способностям и
квалифицированным рабочим. Результатом
этого явилось прочное сочетание
автономности на уровне цехов и
осуществление в них строгого контроля.
Тем не менее, в английских компаниях
были внедрены многие новые формы
организации труда и, в частности,
касающиеся увеличения разнообразия
выполняемых работ и создания автономных
групп.
В США это движение было,
по-видимому, значительно замедлено в
силу традиции ведения переговоров о
заключении коллективных договоров, во
время которых представители профсоюзов
и администрации обсуждают основные
правила, которые, как предполагается,
должны сохраняться неизменными или
подвергаться лишь незначительной
корректировке (например, в отношении
определения трудового стажа или описания
работ) и которые дают рабочим ощущения
наличия у них собственных прав. Новые
реформы организации труда вводились
администрациями не без активного
противодействия со стороны профсоюзов.
Можно утверждать, несмотря на отсутствие
точных данных, что родина Ф. Герцберга
оценила его идеи, далеко не так высоко
как другие страны.
Идеи Ф. Герцберга
во многом способствовали развитию
движения в поддержку реорганизации
труда, преобразований внутри компаний
и изменений в трудовых отношениях в
большинстве промышленно развитых
странах, которые ранее ориентировались
на концепцию разделения труда Ф. Тейлора
и Г. Форда и имели ограниченный взгляд
на человека в процессе осуществления
им трудовой деятельности , на его
мотивацию и его ожидания.

Фредерик Ирвин Герцберг

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ 
И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
ФГБОУ ВПО

СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра «Управление персоналом»

РЕФЕРАТ

ФРЕДЕРИК ИРВИН ГЕРЦБЕРГ

Руководитель:

________ Шендель Т.В.

                                                                                                                                    
(подпись)

_____________________________

                                                                                                                                             
(оценка, дата)

Работал:

                                                                                  
Студент группы 82-6

                                                                         
________ Кожина  А.А.

                                                                                 (подпись)

Красноярск

2012 год

Оглавление

Введение 3

1. Биография Фредерика
Ирвина Герцберга 4

2. Теория Герцберга
в системе теорий мотиваций 5

2.1. Результаты
исследований Ф. Герцберга 5

2.2. Теория Ф. Герцберга 6

Заключение 8

Список использованной
литературы 9

Приложение 
А – Сравнительная характеристика
мотивационных теорий. 10

Введение  

Вся деятельность человека
обусловлена реально существующими 
потребностями. Люди стремятся либо
чего-то достичь, либо чего-то избежать.
Мотивация – процесс интенсификации
мотивов индивидуума или их группы с целью
активизации их действий по принятию решения
об удовлетворении какой-то потребности.¹ Это внутреннее состояние,
определяющее поведение человека. В мотивированной
деятельности работник сам определяет
меру действий в зависимости от внутренних
побуждений и условий внешней среды. Мотивация
труда — это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага)
посредством трудовой деятельности.² 

Содержательные теории мотивации основываются
на идентификации тех внутренних побуждений
(потребностей), которые заставляют людей
действовать так, а не иначе. С помощью
содержательных моделей делаются попытки
определить, что мотивирует людей на рабочем
месте (например, самореализация, ответственность
или рост). К ним относятся теории Абрахама
Маслоу, Дэвида Мак-Клэлланда, Фредерика
Герцберга.  
Что касается теории Герцберга, то он здесь
выделяет гигиенические факторы и мотивации.
Гигиенические факторы связаны с окружающей
средой, в которой осуществляется работа.
Мотивации связаны с самим характером
и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность
мотивации не приводит к неудовлетворению
работой, зато наличие их в полной мере
вызывает удовлетворение и мотивирует
работников на повышение эффективной
деятельности. 

Таким образом, целью данного 
реферата является рассмотрение теории
мотивации Ф. Герцберга. 

1. Биография
   Фредерика Ирвина Герцберга

Фредерик Ирвин Герцберг родился
17 апреля 1923 года, умер 19 января 2000 года.
Он учился в Нью-йоркском Сити-колледже
(City College of the City University of New York), но оставил
учебу на последнем курсе, чтобы пойти
в армию. Патрульный сержант, он стал одним
из первых представителей союзнических
войск, вошедших в концентрационный лагерь
Дахау (Dachau concentration camp). Герцберг полагал,
что впечатления от того, что он увидел
в концлагере, и беседы с немцами, жившими
в этом районе, вызвали его интерес к проблеме
мотивации. Демобилизовавшись, Герцберг
вернулся в Сити-колледж и окончил его
в 1946 году, после чего прошел аспирантуру
в Университете Питтсбурга (University of Pittsburgh),
известном, в числе прочего, своими медицинскими
исследованиями. В то же время он преподавал
психологию в Университете Кейс Уэстерн
Резерв (Case Western Reserve University) в Кливленде
(Cleveland), а позже перешел в Школу бизнеса
Университета штата Юта (University of Utah), где
занимал должность профессора в области
менеджмента. К середине 50-х он возглавил
исследовательские работы в консалтинговой
компании ‘Psychological Service of Pittsburgh’, предоставившей
Герцбергу обширное поле действий для
сбора данных.

Всю вторую половину 50-х годов прошлого
века Герцберг посвятил разработке своих 
теорий и исследованиям, результатом 
чего в 1959 году стала двухфакторная 
теория мотивации, объясняющая факторы,
благодаря которым работник испытывает
удовлетворение от своего труда. Согласно
этой теории, люди находятся под 
влиянием двух групп факторов: так 
называемых мотиваторов и гигиенических 
факторов.

2. Теория
   Герцберга в системе теорий мотиваций 

1. Результаты 
   исследований Ф. Герцберга

В рамках предварительного
анализа, который осуществлялся психологической
службой Питсбурга под руководством Ф.
Герцберга в 1957 г., на основе обзора более
чем 2000 документов, т. е. фактически всего
того, что было издано по данному вопросу
с 1900 по 1955 г., была проведена классификация
проблемных областей, касающихся отношения
людей к своей работе. Цель этого анализа
заключалась в том, чтобы получить четкий
ответ на вопрос: «Чего ожидают работники
от выполнения своих служебных обязанностей?».
В общей сложности было проведено 15 исследований,
в которых приняло участие 28000 служащих.
Последним необходимо было указать, что
их удовлетворяет в работе, а что — нет.
Опираясь на полученные данные, исследователи
выдвинули предположение о существовании
некоторых факторов, влияющих на удовлетворенность
и неудовлетворенность работников процессом
трудовой деятельности. Исследовали двести
инженеров и бухгалтеров с целью выявления
мотивирующих факторов и их силы. Служащим
задавались два вопроса: «Можете ли Вы
детально описать, когда Вы чувствуете
себя на работе исключительно хорошо?»
и «Можете ли Вы детально описать, когда
Вы чувствуете себя на работе исключительно
плохо?».

Результаты показали, что 
респонденты испытывали чувство 
удовлетворенности главным образом в
случае достижения успеха, признания и
одобрения результатов работы, возложения
на них высокой степени ответственности,
возможности творческого и делового роста,
а также выполнения работы как таковой.
На возникновение же чувства неудовлетворенности,
как правило, оказывали влияние внешние
факторы, а именно: политика фирмы, степень
непосредственного контроля, межличностные
отношения в коллективе, заработная плата,
условия работы. Поэтому в рамках теории,
построенной на основе данного исследования,
факторы удовлетворенности, которые касаются
содержания работы, были названы мотивирующими
факторами, а факторы неудовлетворенности
— гигиеническими, поскольку они связаны
с контекстом выполнения этой работы. 

Вывод, который 
он сделал на основе этих исследований,
оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг
заключил, что процесс обретения удовлетворённости
и процесс нарастания неудовлетворённости
с точки зрения обуславливающих их факторов
– это два различных процесса. Т.е. факторы,
которые вызывали рост неудовлетворённости, при
их устранении не обязательно приводили
к увеличению удовлетворённости и, наоборот,
из того, что какой-либо фактор способствовал
росту удовлетворённости, никак не следовало,
что при ослаблении влияния этого фактора
будет расти неудовлетворённость.

Вот как Ф. Герцберг
описывал соотношение между удовлетворённостью
и неудовлетворённостью работой: «Результаты
нашего исследования, а также результаты,
полученные мною в ходе обсуждений с другими
специалистами, использовавшими совершенно
иные методы, позволяют заключить, что
факторы, вызывавшие удовлетворение работой
и обеспечивавшие адекватную мотивацию
– это иные и существенно отличные факторы,
чем те, которые вызывают неудовлетворение
работой. Поскольку при анализе причин
удовлетворённости или неудовлетворённости
работой приходится рассматривать две
различные группы факторов, то, следовательно,
эти два чувства не являются прямо противоположными
друг другу. Обратным чувствуудовлетворения
от работы является его отсутствие, а не
неудовлетворённость. Обратным чувству
неудовлетворённости является, в свою
очередь, его отсутствие, а не удовлетворение
работой».³  

2. Теория 
   Ф. Герцберга

  Теория Герцберга имеет
много общего с теорией Маслоу. Факторы
условий труда Герцберга соответствуют
физиологическим потребностям, потребностям
в безопасности и уверенности в будущем.
Его мотивации сравнимы с потребностями
высших уровней пирамиды Маслоу. Но в одном
пункте эти две теории резко расходятся.
Маслоу рассматривал факторы условий
труда как нечто, что вызывает ту или иную
линию поведения. Если менеджер дает рабочему
возможность удовлетворить одну из таких
потребностей, то рабочий в ответ будет
работать лучше. Герцберг считает, что
рабочий начнет обращать внимание на факторы
условий труда, когда сочтет их несправедливыми.

  Сравнение основных теорий
мотивации приводится в Приложении А. 

  Согласно теории Герцберга,
наличие факторов условий труда не будет
мотивировать работников. Оно только предотвратит
возникновение чувства неудовлетворенности
работой. Для того чтобы добиться мотивации,
руководитель должен обеспечить наличие
мотивирующих факторов. Многие организации
попытались реализовать эти теоретические
выводы посредством программ «обогащения»
труда: работа перестраивается и расширяется
так, чтобы приносить больше удовлетворения
и вознаграждений ее непосредственному
исполнителю. «Обогащение» труда
направлено на структурирование трудовой
деятельности таким образом, чтобы дать
почувствовать исполнителю сложность
и значимость порученного ему дела, независимость
при выборе решений, отсутствие монотонности
и рутинности операций, ответственность
за данное задание, создать ощущение того,
что человек выполняет отдельную и полностью
самостоятельную работу. Хотя концепция
«обогащения» труда весьма успешно
используется во многих ситуациях, она
подходит для мотивации не всех людей.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга
эффективно, необходимо составить перечень
мотивирующих факторов и дать сотрудникам
возможность самим определить и указать
то, что они предпочитают. 

  Герцберг предполагал наличие
сильной корреляции между удовлетворением
от работы и производительностью труда.
Как показывают многие исследования, такая
корреляция существует далеко не всегда.
Например, человек может любить свою работу
потому, что он считает коллег друзьями
и, общаясь с ними, удовлетворяет свои
социальные потребности. Вместе с тем
такой человек может считать болтовню
с коллегами более важным делом, чем выполнение
порученной ему работы. Таким образом,
несмотря на высокую степень удовлетворения
работой, производительность может оказаться
низкой. В силу того, что социальные потребности
играют очень важную роль, введение таких
мотивирующих факторов, как усиление ответственности
за порученное дело, может не оказать мотивирующего
воздействия и не привести к росту производительности.
Это будет именно так, особенно в том случае,
если другие работники воспримут возрастание
производительности труда данного работника
как нарушение негласно установленных
более низких норм выработки.

  
 
Заключение 

Герцберг внес существенный вклад 
в изучение трудовой мотивации. Он расширил
концепцию иерархии потребностей Маслоу
и сделал её более применимой к 
трудовой мотивации. Герцберг также 
обратил внимание на значение некоторых 
факторов, относящихся к работе,
для мотивации трудовой деятельности,
которыми ранее несправедливо пренебрегали,
а зачастую и вовсе игнорировали.
В целом Герцберг много сделал
для лучшего понимания факторов,
вызывающих удовлетворённость работой,
но, как и его предшественники,
не достиг цели в разработке всеобъемлющей 
теории трудовой мотивации. Его модель
охватывает лишь некоторую часть 
мотивации к труду; она не даёт
адекватного описания этого сложного
процесса.

Двухфакторная теория мотивации 
Ф. Герцберга успешно эмпирически 
подтверждалась и так же успешно 
опровергалась. Тем не менее теория
была признана многими учеными и 
повлияла на развитие многих других теорий.

Впоследствии 
исследователям стало понятно, что 
для того, чтобы объяснить механизм
мотивации, необходимо рассмотреть 
многочисленные поведенческие аспекты 
личности и параметры окружающей
среды. Реализация этого подхода 
привела к созданию процессуальных
теорий мотивации. 

Список использованной
литературы

1. Красова, О. Фредерик Герцберг: Гуру менеджмента, Ольга Красова. – 2008.- С. 5-7
2. Герцберг, Фредерик. Двухфакторная теория мотивации, Фредрик Герцберг. – 2001. – 68с.
3. Уайтли, Филип. Мотивация, Филип Уайтли — Санкт-Петербург, Вильямс, 2005 г.- 160 с.
4. Теория мотивации Фредерика Герцберга. http://koshechkin.narod.ru/finlect/11.htm

Приложение А
– Сравнительная характеристика мотивационных
теорий. 

¹ Н.Багиев. Маркетинг: терминологический
словарь

² Энциклопедия менеджмента

³ Фредерик Герцберг. Двухфакторная теория
мотивации

Фредерик Ирвин Герцберг — Доклад

Фредерик Ирвин Герцберг родился 17 апреля 1923 года в Линне, штат Массачусетс. Занимался социальной психологией и специализировался на проблемах труда и работы компаний. Являлся очень влиятельной личностью в сфере управления бизнесом. Первое образование получил в Нью-йоркском колледже. Именно там он начал постигать азы истории и психологии. Однако закончить колледж ему не удалось в связи с финансовыми проблемами, и он был вынужден пойти в армию. Герцберг получил звание патрульного сержанта и в числе первых войск вошел в концентрационный лагерь Дахау. Дахау является одним из первых концлагерей на территории Германии. Это событие во многом повлияло на всю дальнейшую работу Герцберга. В Дахау он убедился в том, что настоящие психически больные люди не предоставляют угрозу обществу, в отличие от здоровых, так называемых «сумасшедших». После того, как война заканчилась Фредерик возвращается в колледж и успешно его заканчивает. Далее в университете города Питтсбург он проходит учебу в аспирантуре. Позже получает магистерскую степень. Еще позже – докторскую.

Основным трудом Ф. Герцберга является разработка двухфакторной теории мотивации. Эффективность профессиональной деятельности напрямую связана с мотивацией. В зависимости от того какие мотивы лежат в основе трудовой деятельности, можно выявить методы управления профессиональной деятельности человека. Двухфакторная теория мотивации Герцберга описывает структуру потребностей и как эти потребности связаны непосредственно с мотивацией. Этой теорией Ф.Герцберг хочет ответить на вопрос по поводу того что внутри человека способствует к побуждению той или иной деятельности. У всех людей разные потребности и соответственно каждый ставит в приоритете разные цели, а также способы их достижения.

Согласно определению Ф. Герцберга существует 2 вида мотивации: внутренняя и внешняя. Рассмотрим поподробнее каждую из них. Внутренняя мотивация – это факторы, которые создаются самостоятельно, и которые влияют на людей, при этом заставляя их вести каким- то определенным образом. К таким факторам относят следующее:

Ответственность (понимание того, что работа чрезвычайно важна, контроль трудовой деятельности)

Независимость (возможность свободно выбирать действия)

Возможность использовать и развивать навыки и способности

Интересная и «бросающая вызов» работа

Благоприятные возможности для продвижения по службе

Что касается внешней мотивации, то внешней являются действия внешних агентов, которые мотивируют людей. К внешней мотивации

Теория ф херцберга. Фредерик Герцберг: биография и основные взгляды

Ф. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации – специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также повышения и снижения производительности труда, он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации.

Согласно этой теории, на рабочем месте, при наличии определенных факторов, которые вызывают удовлетворение от работы, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворенность от работы.

Выводы, сделанные Герцбергом в процессе исследования, позволили ему выделить две категории факторов: гигиенических факторов и факторов мотивации.

К гигиеническим факторам

относятся:

1. политика компании и администрирование;

2. контроль — степень непосредственного контроля за работой;

3. отношения с непосредственным начальством;

4. условия труда;

5. зарплата;

6. отношения с коллегами;

7. личная жизнь;

8. статус;

9. безопасность.

Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По теории Герцберга отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Эта совокупность факторов большей частью относится к условиям труда. Это внешние условия труда, не относящиеся к самой работе и тому, как она выполняется. Сюда относится освещение, уровень шума, температура в помещении и безопасность.

Неудовлетворенность работой вызывает отсутствие этих необходимых условий, особенно в случае их кардинального изменения. Обеспечение этими условиями само по себе не стимулирует персонал к более усердной работе, за исключением коротких отрезков времени, после которых сотрудник уже начинает воспринимать их как должное и ожидает дополнительных улучшений. Причина того, что обеспечение и улучшение условий труда не стимулируют работников к более усердному труду, заключается в том, что эти факторы не зависят от того, как работает персонал.

Ко второй группе, факторы мотивации

, относятся внутренние факторы, присущие работе:

1. достижение личных целей, относящихся к работе;

2. признание со стороны руководства;

3. выполнение важной, интересной и качественной работы;

4. ответственность и участие в принятии решений;

5. продвижение по службе;

6. профессиональный рост.

Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Основным отличием мотивационных факторов является то, что сотрудники могут обеспечить их

Фредерик Ирвин Герцберг — биография и семья

Биография

Американский психолог, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом. Он добился известности как автор двухфакторной теории мотивации, которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов и гигиенических факторов. Публикация Герцберга ‘Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?’ (One More Time, How Do You Motivate Employees?), которая вышла в 1968 году на основе его исследований, к 1987 году разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров и стала самой востребованной статьей из журнала ‘Harvard Business Review’.

Фредерик Ирвин Герцберг родился 17 апреля 1923 года. Он учился в Нью-йоркском Сити-колледже (City College of the City University of New York), но оставил учебу на последнем курсе, чтобы пойти в армию. Патрульный сержант, он стал одним из первых представителей союзнических войск, вошедших в концентрационный лагерь Дахау (Dachau concentration camp). Герцберг полагал, что впечатления от того, что он увидел в концлагере, и беседы с немцами, жившими в этом районе, вызвали его интерес к проблеме мотивации. Демобилизовавшись, Герцберг вернулся в Сити-колледж и окончил его в 1946 году, после чего прошел аспирантуру в Университете Питтсбурга (University of Pittsburgh), известном, в числе прочего, своими медицинскими исследованиями. В то же время он преподавал психологию в Университете Кейс Уэстерн Резерв (Case Western Reserve University) в Кливленде (Cleveland), а позже перешел в Школу бизнеса Университета штата Юта (University of Utah), где занимал должность профессора в области менеджмента. К середине 50-х он возглавил исследовательские работы в консалтинговой компании ‘Psychological Service of Pittsburgh’, предоставившей Герцбергу обширное поле действий для сбора данных.

Всю вторую половину 50-х годов прошлого века Герцберг посвятил разработке своих теорий и исследованиям, результатом чего в 1959 году стала двухфакторная теория мотивации, объясняющая факторы, благодаря которым работник испытывает удовлетворение от своего труда. Согласно этой теории, люди находятся под влиянием двух групп факторов: так называемых мотиваторов и гигиенических факторов.

Гигиенические факторы или факторы среды, к которым относятся размер заработной платы и премий, административная политика руководства и компании в целом, отношения с коллегами, контроль, статус, условия работы, гарантия занятости и личная жизнь, удерживают сотрудника на работе, но сами по себе не гарантируют удовлетворенности от работы и не мотивируют человека к необходимым действиям, хотя в случае их отсутствия сотрудник испытывает неудовлетворенность своей работой. Мотиваторы же, среди которых достижения, признание, работа как таковая, ответственность и карьерный рост, значительно повышают эффективность труда. Результатом разделения факторов стали несколько выводов, которые и по сей день используются в сфере управления.

Фредерик Херцберг — Википедия, la eniclopedia libre

Википедия todavía no tiene una página llamada «Фредерик Херцберг».

---

Busca Frederick herzberg en otros proyectos hermanos de Wikipedia:

	Wikcionario (diccionario)
	Wikilibros (учебные пособия / учебные пособия)
	Wikiquote (citas)
	Wikisource (библиотека)
	Wikinoticias (noticias)
	Wikiversidad (contenido académico)
	Commons (imágenes y multimedia)
	Wikiviajes (viajes)
	Wikidata (дата)
	Википедии (виды)

• У Comprueba si есть условное обозначение правильной формы, правильной и правильной, как в Википедии, так и в переводе на русский язык.Си-э-э-э-э-э-э-э-э, правильно и правильно, Викимедиа donde quizás podrías encontrarla.
• Busca «Фредерик Херцберг» и текстовые сообщения из Википедии.
• Консультационный совет по вопросам искусства «Фредерик Херцберг».
• Buska las páginas de Wikipedia que tienen включает в себя «Фредерик Герцберг».
• Сюй хабиас креадо ла паджина кон эсте номбре, лимпия каше де ту навегадор.
• También puede que la página que buscas haya sido borrada.

---

Si el artículo incluso así no existe:

• Crea el artículo utilisando nuestro asistente o solicita su creación.
• Puedes traducir este artículo de otras Wikipedias.
• Ru Wikipedia únicamente pueden incirse textos enciclopédicos y que tengan derechos de autor совместимые с лицензией Creative Commons Compartir-Igual 3.0. Нет информации о правах ребенка.
• Ten en cuenta también que:
  • Статьи об информации и информации serán borrados — версия «Википедия: Эсбозо» -.
  • Искусство публикации и автопромышленность serán borrados — версия «Wikipedia: Lo que Wikipedia no es» -.

,

Фредерик Херцберг: мыслитель Теория гигиенической мотивации

Фредерик Херцберг (1923 — 2000) — американский клинический психолог, впоследствии ставший профессором менеджмента в Университете Юты. Его «первостепенный интерес к психическому здоровью» проистекает из его убеждения, что «» — психическое здоровье — ключевой вопрос нашего времени. ‘Это было вызвано его отправкой в ​​концлагерь Дахау после его освобождения. По возвращении в Америку он работал в Службе общественного здравоохранения США.

Он наиболее известен своей теорией гигиены и мотивации, которая была впервые опубликована в Мотивация работать в 1959 году.Работа Герцберга была сосредоточена на личности на рабочем месте, но она была популярна среди менеджеров, поскольку она также подчеркивала важность управленческих знаний и опыта.

биография

Ключевые теории

Теория «гигиенической мотивации» или «двухфакторной» теории возникла в результате исследований с участием двухсот питтсбургских инженеров и бухгалтеров. Херцберг стремился проанализировать отношение сотрудников к своей работе, выяснить, что вызвало эти отношения, и какое влияние они оказали на человека и его мотивацию к работе.Испытуемых спрашивали, что им нравилось и не нравилось в их работе. Из их ответов Герцберг пришел к выводу, что у человека есть два набора потребностей:

• Нижний уровень нуждается как животное, чтобы избежать боли и лишений
• Высшему уровню нужно, как человеку, расти психологически.

Некоторые факторы на рабочем месте отвечают первому набору потребностей, но не второму, и наоборот. Первую группу факторов он назвал «гигиеническими факторами», а вторую — «мотиваторами».

Герцберг также придумал термин «обогащение труда», метод, который вырос из теории гигиены и мотивации. Обогащение рабочих мест, включая мотиваторы при проектировании рабочих мест. В своей знаменитой статье Harvard Business Review , Еще раз: как вы мотивируете сотрудников? Первоначально опубликованный в 1968 году, Херцберг также изобрел аббревиатуру KITA (Kick In The Ass), чтобы объяснить методы работы с персоналом, такие как повышение заработной платы, дополнительные льготы и участие в работе, которые были разработаны как попытки привить мотивацию, но являются лишь краткосрочными решениями.

Теория гигиены и мотивации

KITA был использован Герцбергом, чтобы объяснить, почему менеджеры не мотивируют сотрудников. Он продемонстрировал, что сотрудники не мотивированы тем, что их пинают (образно говоря) или дают больше денег или льгот, комфортную среду или сокращение времени, проводимого на работе. Эти элементы назывались «гигиеническими факторами» Герцберга, потому что они касаются контекста или среды, в которой работает человек.

Гигиенические факторы также включают в себя:

• политика и администрация компании
• наблюдение
• рабочих отношений и
• статус и безопасность.

Эти факторы сами по себе не способствуют удовлетворенности работой, а служат главным образом для предотвращения неудовлетворенности работой, так как хорошая гигиена сама по себе не способствует хорошему здоровью, но ее отсутствие приводит к болезням. Герцберг также говорит о них как о неудовлетворителях или факторах обслуживания, так как именно их отсутствие или неадекватность вызывают неудовлетворенность на работе. Некоторые факторы не являются истинными мотиваторами, поскольку они нуждаются в постоянном усилении. В этих случаях внутренняя мотивация по-прежнему лежит только на менеджере, в то время как работник просто вынужден действовать, чтобы избежать наказания или получить вознаграждение.Кроме того, награды все чаще рассматриваются как ожидаемые права, а не как стимулы для большего удовлетворения и достижения.

«Мотиваторы» (также называемые факторами роста) относятся к тому, что человек делает на работе, а не к контексту, в котором это делается. Они включают в себя:

• достижение
• признание
• сама работа
• ответственность
• продвижение и рост.

Герцберг объясняет, что два набора факторов являются отдельными и различными, потому что они связаны с двумя различными наборами потребностей. Они не противоположны. Теория предполагает, что большинство факторов, способствующих удовлетворенности работой, являются мотиваторами (достижения, признание, удовлетворенность самой работой, ответственность и возможности для продвижения по службе и роста), а большинство факторов, способствующих неудовлетворенности работой, являются гигиеническими элементами (политика компании, общее управление , индивидуальные отношения с их руководителем и условиями труда).

Теория гигиены и мотивации Герцберга основана на результатах нескольких исследований удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой, исследования, которые повторили его первоначальное исследование в Питтсбурге. Большая часть доказательств, на которых Герцберг основывал свою теорию, относительно ясна. Это особенно верно в отношении достижений и перспектив продвижения по службе в качестве потенциальных лиц, удовлетворяющих работу, а также в отношении надзора и отсутствия безопасности в работе как факторов, которые в основном способствуют неудовлетворенности.

Элемент, который продолжает вызывать некоторые споры, это зарплата / зарплата, которая, кажется, имеет элементы обоих. Доказательства Герцберга здесь были не столь ясны, хотя он назначал зарплату недовольным. Это казалось бы наиболее подходящей классификацией; хотя оплата может иметь некоторую краткосрочную мотивационную ценность, ее трудно представить как долгосрочную мотивацию так же, как ответственность и достижение. Большая часть опыта (и история производственных отношений) указывает на то, что оплата является неудовлетворительным и, следовательно, гигиеническим фактором наряду с надзором, статусом и безопасностью.

Герцберг использовал библейские аллюзии, чтобы проиллюстрировать свою теорию. Он изобразил основные потребности человека в виде двух параллельных стрел, указывающих в противоположных направлениях. Одна стрелка показывает природу человека-животного-адама, связанную с необходимостью избегать физической депривации (гигиенические факторы), а другую — его природу человека-Авраама, нуждающуюся в реализации потенциала совершенства (факторы мотивации).

Обогащение рабочих мест было продолжением теории гигиены и мотивации Герцберга. Он видел в этом непрерывную управленческую функцию, включающую использование мотиваторов в дизайне работы.Эти включены:

• самопланирование
• контроль ресурсов

Подотчетность

• и
• предпринимает специализированные задачи, чтобы стать экспертом в них.

В перспективе

Идеи Герцберга оказались очень долговечными. Например, статья конца 1990-х гг. Основана на его классической статье « Harvard Business Review » за 1968 г. и адаптирует его «гигиенические» и «удовлетворительные» факторы, чтобы применить их к удовлетворенности клиентов (Naumann and Jackson, 1999).Его работу можно рассматривать вместе с Элтоном Мейо (известным по экспериментам Хоторна), Абрахамом Маслоу (разработчиком иерархии потребностей) и Дугласом МакГрегором (создателем теории X и теории Y) — как реакцию на Теории научного управления Ф. В. Тейлора. Последние были сосредоточены на методах, которые можно использовать для повышения производительности труда работников физического труда, а также на разделении умственного и физического труда между руководством и работниками. Герцберг и его современники, напротив, считали, что работникам нужна была возможность почувствовать себя частью команды, расти и развиваться.

Хотя теория Герцберга сегодня не очень высоко ценится психологами, менеджеры нашли в ней полезные ориентиры для действий. Его основные принципы просты для понимания и могут быть применены ко всем типам организаций. Кроме того, похоже, что он поддерживает позицию и влияние руководства. Было отмечено, что связи между мотивацией и продуктивностью выходят за рамки работы Герцберга, и полезность мотивирующих факторов с точки зрения менеджмента может зависеть от доказательства этих отношений, как пытались сделать другие авторы.

Влияние теории было замечено на системах вознаграждений, во-первых, в отходе от систем оплаты по результатам, и сегодня в растущей пропорции схем кафетерийных льгот, которые позволяют отдельным сотрудникам выбирать дополнительные льготы, которые лучше всего им подходят.

Обогащение рабочих мест было скорее теоретизировано, чем реализовано на практике. Многие схемы, которые были опробованы, привели только к косметическим изменениям или привели к необходимости усиления контроля со стороны работников и поэтому были прекращены. В настоящее время эта концепция является скорее обогащением людей, хотя это все еще во многом связано с оригинальной работой Герцберга.Его величайшим вкладом было знание того, что мотивация исходит от человека; оно не может быть навязано организацией по какой-либо формуле. Многие из сегодняшних тенденций — управление карьерой, самостоятельное обучение и расширение прав и возможностей — основаны на идеях Герцберга.

дальнейшее чтение

Ключевые работы Фредерика Герцберга

Книги

Работа и природа человека. Лондон, Staples Press, 1968

Управленческий выбор: быть эффективным и быть человеком. Хоумвуд, штат Иллинойс, Доу Джонс-Ирвин, 1976

С Mausner, B. & Snyderman, B. Мотивация к работе . 2-е изд. Нью-Йорк, Джон Вили, 1959 г.

Журнальные статьи

Еще раз: как вы мотивируете сотрудников? Harvard Business Review . 81 (1), январь-февраль 2003, стр.87-96
(Первоначально опубликовано в Harvard Business Review .46 (1), январь-февраль 1968 г., стр. 53-62)

Эта статья была переиздана в 1987 году (Harvard Business Review, 65 (5) сентябрь-октябрь 1987 года, стр. 109-120) с ретроспективным комментарием автора. К тому времени статья была продана более миллиона раз, что сделало ее самой востребованной статьей в истории Harvard Business Review .

Ключевые работы других

Книги

Adair, J. Лидерство и мотивация: правило пятьдесят на пятьдесят и восемь ключевых принципов мотивации других. Лондон, Коган Пейдж, 2009

Форсайт, стр. Как мотивировать людей . 2-е изд. Лондон, Коган Пейдж, 2010

Журнальные статьи

Науманн Э. и Джексон Д. Еще раз — как вы удовлетворяете клиентов? Business Horizons, 42 (3) май-июнь 1999, с.71-76

Кэмерон Д., Герцберг — еще ключ к пониманию мотивации. офицер по обучению, 32 (6) июль-август 1996, с.184-186

Санки, S., Майлз, А. и Coppage, S.Какую роль играет культура в взгляде на мотивацию и удовлетворенность работой среди работников отелей в Бразилии. Международный журнал по управлению человеческими ресурсами , 19 (9) сентября 2008 года, с. 1667-1682.

,

Биография — Фредерик И. Герцберг (1923-2000)

Фредерик И. Герцберг (1923-2000)

«» Один из самых влиятельных учителей и консультантов по менеджменту послевоенной эпохи … »умер 18 января 2000 года в Солт-Лейк-Сити. Герцберг находился в штате Юта с 1972 года, когда его попросили поступить в колледж бизнеса Университета штата Юта, который затем возглавлял Джордж Одиорн. Приведенная выше цитата была взята из некролога из New York Times , 1 февраля 2000 года, который был перепечатан в Globe and Mail : «Фредерик Херцберг: оспаривание мышления на работе и мотивации», 2 февраля 2000 года, r8.Оригинал Барнаби Дж. Федера появился в Times 1 февраля. Еще одно уведомление можно найти в The Deseret News , 21 января 2000 г., но самый длинный и подробный некролог появился в The Virginian Pilot , (Норфолк) 22 января 2000 г. Все вышеперечисленное (за исключением Globe ) можно найти на Lexis / Nexis .

Херцберг родился в Линне, штат Массачусетс, 18 апреля 1923 года. Он выполнял бакалавриат в CCNY, а затем получил ученую степень в университете Питтсбурга.До переезда в Юту Герцберг был профессором менеджмента в Университете Case Western Reserve, где он основал кафедру промышленного психического здоровья.

В году пилот Вирджинии было отмечено, что «Отец обогащения труда» и создатель «Теории мотивации и гигиены» стал одновременно и иконой, и легендой среди послевоенных провидцев, таких как Авраам Маслоу, Питер Друкер и Дуглас МакГрегор. В академических, управленческих и научных кругах упоминание одной только фамилии Херцберг было достаточно, чтобы указать на понимание и знание его концепций и вкладов.В 1995 году Международная пресса объявила, что его книга « Работа и природа человека » [см. Ниже] была включена в список 10 самых важных книг, влияющих на теорию и практику управления в 20-м веке ». Прилагается к концу этого документа. это реклама из журнала «Canadian Manager» за 1975 год, в которой говорится, что Херцберг выступал на ежегодной конференции Канадского института менеджмента в 1975 году.

Цель этого краткого руководства — быстро привести вас к книгам и статьям о Герцберге и его теориях.Для быстрого краткого обзора, хорошее место, чтобы начать с Vol. 1 из «Теории и модели в прикладной поведенческой науке» , которая находится в Справочном собрании бизнес-библиотеки (HD 31.T4857 1991). См. Обсуждение на странице 251 в разделе «Факторы мотивации и гигиены».

Книги в западных библиотеках Фредерика Герцберга
(в обратном хронологическом порядке)

Еще раз: как вы мотивируете сотрудников. Стек автобуса ХФ5549.5.М63х57 2008г.
Это эссе, которое первоначально было опубликовано в Harvard Business Review (V.46, Iss.1, Jan / Feb 1968, pp. 53-62). Harvard Business Review опубликовал эту статью несколько раз, и теперь она доступна в виде книги в бизнес-библиотеке, а также в King’s.

Управленческий выбор: быть эффективным и быть человеком . HF 5549.5.I5h57 1976.

Работа и природа человека . HF 5549.5.J63 h5 1973
Это переиздание Mentor Executive Library издания 1966 года.

Работа и природа человека . Стек DBW HF 5549.5.J63h5 1966

Мотивация к работе . DBW stack HD 4904.h59 1959
Соавторами этой работы являются Бернард Мауснер и Барбара Блох Снайдерман.

Главы или о Герцберге в книгах в западных библиотеках
(в обратном хронологическом порядке)

Руководство для гуру менеджмента: ярлыки к идеям передовых управленческих фигур , Кэрол Кеннеди,
BUS стек HD 30.5.K45 1998.
См. Главу 15: «Фредерик Херцберг: факторы мотивации и обслуживания в удовлетворенности работой»

Инноваторы в управлении: люди и идеи, которые определили современный бизнес , Даниэль А. Рен.
BUS стек HC 102.5.A2W73 1998.
В главе «Мотиваторы» есть раздел о Херцберге, начиная с с.182

.

Теория управления от тейлоризма до японизации , Джон Шелдрейк. BUS BUS HD 13.S442 1997
См. Главу 15: «Фредерик Херцберг и мотивация к работе».

В поисках смысла: управление здоровьем наших организаций, наших сообществ и мира природы , Тьерри К. Паукант. BUS стек HD 31.P348 1995.
См .: «Четыре вопроса жизни: их влияние на мотивацию человека и организационное поведение» Герцберга. (С.244).

Классика управления и организационного поведения , изд. Майкл Т. Хаттесон и Джон М. Иванцевич.
BUS стек HD 31.M2917 1993.
См. «Новые подходы в организации управления и проектировании работы», Херцберг (с.376).

Великие писатели об организациях , Дерек Пью и Дэвид Дж. Хиксон. Стек DBW HM 131.P74 1993 (издание Omnibus).
В разделе 6 «Люди в организациях» см. Очерк Герцберга на с. 222.

Основные этапы в управлении: Essential Reader , изд. Генри М. Стрейдж. BUS BUS HD 31.M4373 1992.
См. «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» Герцберг.

Управление людьми и организациями / Чтения , выбранный Джоном Дж.Gabarro. BUS BUS HD 31.M293918 1992
См. «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» Герцберг.

Великие идеи в управлении: уроки основателей и основы управленческой практики , Джек Дункан.
BUS стек HD 30.5.D86 1989.
См. «От человека к работе: двухфакторная теория мотивации Герцберга».

Дальнейшее развитие управленческой мысли , Гарольд Р. Поллард. BUS BUS HD 30.5.P643 1978.
См. Главу 16 — «F.Герцберг «.

Развитие управленческой мысли , Гарольд Р. Поллард. BUS BUS HD 30.5.P64 1974
См. Главу 18 — «Фредерик Херцберг».

Избранные статьи Фредерика Герцберга

Статьи Герцберга могут быть найдены с помощью библиографий в работах, отмеченных выше, или с помощью печатных и электронных указателей, доступных в Бизнес-библиотеке. Возможно, самое влиятельное эссе Херцберга, которое было переиздано в некоторых из вышеперечисленных книг, появилось в Harvard Busines Review : «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» (Сентябрь/ Октябрь 1987). Герцберг часто писал для журнала Industry Week , который также доступен в бизнес-библиотеке. Вот несколько образцов:

Избранные статьи Герцберга с Промышленной недели :

«Потребности рабочих», 21 сентября 1987 г., т.234, № 6, с.29 (3 стр.)
«Преодоление предательств 80-х», 13 июля 1987 г., т.234, № 1, с.38 (5 страниц)
«Где страсть … и другие элементы инноваций?», 11 ноября 1985 года, т.227, № 3, с.37 (4 страницы)
«Управление эго — Восток против Запада: в поисках мотивирующих ответов «, декабрь10, 1984, т.223, № 6, с.49 (3 страницы)
«Что мне делать? Участие: гармония или конфликт?» (Часть 2), 26 ноября 1984 г., т.223, № 5, с.58 (4 стр.)
«Лояльность в форме мистических систем» (часть 1), 12 ноября 1984 г., т.223, № 4, с.101 (3 страницы)
«Средства правовой защиты от депрессии и выгорания», 7 февраля 1983 г., т.216, № 3, с.38 (2 страницы)
«Вниз по лестнице в депрессию» (часть 2), 24 января 1983 г., т.216, № 2, с.34 (3 стр.)
«Вверх по лестнице к выгоранию производительности», 10 января 1983 г., т.216, № 1, с.65 (3 стр.)
«Одинокая борьба за развитие характера», 23 августа 1982 г., т.214, № 4, с.29.
«Производительность начинается с человека», 30 ноября 1981 г., т.211, № 5, с.82 (3 страницы)
«Индивидуальная мотивация: групповая динамика на круглом столе» (часть 1), 16 ноября 1981 г., Т.211, № 4, с.38 (3 стр.)
«Максимизация труда и минимизация труда», 13 октября 1980 г., т.207, № 1, с. 60.
«Гуманитарные науки: практическое управленческое образование», 29 сентября 1980 г., т.206, № 7, с.68.
«Лидерство в период психологической депрессии», 15 сентября 1980 г.206, № 6, с.54.
«Герцберг о мотивации для 80-х годов: объединение поколений ценностей», 1 октября 1979 года, т.203, № 1, с.58.
«Участие не мотиватор», 4 сентября 1978 года, т.198, № 5, с.38.
«Карьеристы, соучастники и устаревшие», 21 августа 1978 г., т.198, № 4, с.57.
«Динамика заботы», 7 августа 1978 г., т.198, № 3, с.61.
«Человек нуждается в работе» (часть 1), 24 июля 1978 г., т.198, № 2, с.48.
«Управление людьми в эпоху безнадежности», 11 ноября 1974 г.183, № 6, с.44.
«Экономический кризис и мотивация труда», 25 февраля 1974 г., т.180, № 8, с.54
«Зачем работать?», 16 июля 1973 г., т.178, № 3, с. 46.

.

Герхард Херцберг — Биография — NobelPrize.org

Герхард Херцберг родился в Гамбурге, Германия, 25 декабря 1904 года. В 1929 году он был женат на Луизе Херцберг или Эттингер и имеет двоих детей. Он был овдовевшим в 1971 году.

Герцберг получил раннее обучение в Гамбурге, а затем изучал физику в Дармштадтском технологическом институте, где в 1928 году получил докторскую степень. Ученая степень у Х. Рау (ученик У. Вена).С 1928 по 1930 годы он работал в докторантуре в Геттингенском университете под руководством Джеймса Франка и Макса Борна и в Бристольском университете. В 1930 году он был назначен Приватдозент (преподаватель) и старший ассистент на физическом факультете Дармштадтского технологического института.

В августе 1935 года Герцберг был вынужден покинуть Германию в качестве беженца и устроился приглашенным профессором в Университет Саскачевана (Саскатун, Канада), для чего средства были предоставлены Фондом Карнеги.Несколько месяцев спустя он был назначен профессором-исследователем физики, должность, которую он занимал до 1945 года. С 1945 по 1948 год Герцберг был профессором спектроскопии в обсерватории Йеркса Чикагского университета. Он вернулся в Канаду в 1948 году и был назначен главным научным сотрудником, а вскоре и директором физического отдела Национального исследовательского совета. В 1955 году, после того, как Отдел был разделен на один по чистой и один по прикладной физике, Герцберг оставался директором Отдела чистой физики, должность, которую он занимал до 1969 года, когда он был назначен заслуженным научным сотрудником в объединенном отделе физики.

Основной вклад Герцберга в область атомной и молекулярной спектроскопии. Он и его сотрудники определили структуры большого числа двухатомных и многоатомных молекул, включая структуры многих свободных радикалов, которые трудно определить любым другим способом (среди прочего, структуры свободного метила и метилена). Герцберг также применил эти спектроскопические исследования для идентификации некоторых молекул в атмосферах планет, кометах и ​​межзвездном пространстве.

Герцберг был активным президентом или вице-президентом ряда международных комиссий, занимающихся спектроскопией. Он также был вице-президентом Международного союза теоретической и прикладной физики с 1957 по 1963 год. Он занимал должности президента Канадской ассоциации физиков в 1956-57 годах и президента Королевского общества Канады в 1966- 67.

Герцберг был избран членом Королевского общества Канады в 1939 году и Королевского общества Лондона в 1951 году.Он был лектором Бейкерского университета Лондонского королевского общества в 1960 году и получил Королевскую медаль от Общества в 1971 году. Он был нерезидентом-лектором по химии Джорджа Фишера в Университете Корнелла в 1968 году, а также медалистом и лектором Фарадея Химического общества Лондон в 1970 году. Он является почетным членом или членом ряда научных обществ, включая Американскую академию искусств и наук, Оптическое общество Америки и Химическое общество. Он также является иностранным юристом Национальной академии наук в Вашингтоне и членом Папской академии наук.Он является Компаньоном Ордена Канады. Он получил множество других медалей и наград и имеет почетные степени в ряде университетов Канады и за рубежом, в том числе в Стокгольмском университете.

От Les Prix Nobel en 1971 , редактор Вильгельм Одельберг, [Нобелевский фонд], Стокгольм, 1972

Эта автобиография / биография была написана
на момент вручения премии и позже опубликованной в книге серии Les
Нобелевские премии / Нобелевские лекции / Нобелевские премии .Информация иногда обновляется с приложением дополнения
Лауреатом.

Герхард Херцберг умер 3 марта 1999 года.

Copyright © Нобелевский фонд 1971

Чтобы процитировать этот раздел
стиль MLA: Герхард Херцберг — Биографический. NobelPrize.org. Nobel Media AB 2020. Пн. 3 августа 2020 года.

Вернуться к началу

Вернуться в начало
Возвращает пользователей к началу страницы

,