Формирование и развитие иерархии человеческих отношений: Суть и теория человеческих отношений

Содержание

Суть и теория человеческих отношений

Человеческие отношения – одна из главных теорий в управлении. Именно здесь впервые был учтён человеческий фактор, являющийся ключевым элементом организации. Теория важна не только в науке менеджмента, но и в психологии. Она владеет огромным накопленным эмпирическими методами материалом, который очень актуален. Для грамотно организованной системы управления в каждой сфере деятельности необходимы общие ориентиры развития, где главным субъектом выступает одухотворённый человек, имеющий ориентации на сохранение, приумножение традиций и ценностей своего народа.

Предпосылки теории

В настоящее время наблюдается повышение интереса к науке управления. Перечень дисциплин в этой сфере за последнее время значительно расширился. Для того чтобы владеть современными знаниями, которые даёт теория человеческих отношений об управлении, необходимо иметь представление о классической школе, понять его глубинные философские истоки, понимать процессы протекающие и влияющие на развитие конкретного социума.

Во время развития социума случаются кардинальные изменения среды обитания человечества, вплоть до полной трансформации всех элементов системы. Эти модификации затрагивают даже национальные интересы.

Ещё в древности деятельность коллектива, имеющая конкретную цель, нуждалась в разумном управлении, в создании учения, такого как теория человеческих отношений и их организация.

Это повлекло за собой создание соответствующего руководства и организаций для решения возникающих на пути достижения цели, различных задач. Даже в первобытном обществе ценились так называемые предпринимательские черты – ответственность, инициативность, способность рисковать. Особое развитие такая деятельность получила при рабовладельческом строе.

В то время произошло отгораживание земледелия от ремёсел и появились торговцы с купцами. Безусловно, все это нуждалось в чёткой организации, учёте ресурсов, контроле качества и умении воздействовать на людей. Это и есть управление.

теория человеческих отношений

Учения из старого времени

Древние египтяне оставили письмена, которые трактуются как теория человеческих отношений, где много сказано об управлении.

Эти данные актуальны и сегодня. «Поучение Птаххотепа» (4 тыс. лет назад) излагает мысли о том, что начальнику важно быть спокойным, выслушивая слова просителя, не останавливать его прежде, чем он выскажется и облегчит душу, так как поражённый несчастьем человек желает более излить наболевшее, чем добиться благоприятного решения.

Древние греки тоже не оставались в стороне от проблемы управления. Платон говорил о необходимости разъединения труда и специализации работ. Сократ выделял правление как важную область деятельности и подчёркивал особое место управления государством, трудом, торговлей, войсками в данной сфере. А древним римлянам принадлежит идея строгой иерархии, которая также трактуется как теория человеческих отношений об управлении.

После, в условиях феодализма, основным производителем товаров станет независимый ремесленник и крестьянин. И уже затем развивается капитализм, где функционируют принципы свободы: установление цены, заработной платы, заинтересованного труда, конкуренции.

Яркие представители теории человеческих отношений, их концепция

Весомый вклад в развитие управления трудовыми ресурсами внесли социалисты-утописты. Оуэн Р. особое внимание обращал на человеческий фактор. Из учёных, практикующих социологические методы для освоения управления на предприятии, был Эндрю Юр. Он особо акцентировал внимание на автоматизацию труда.

Основоположником социального управления считается выдающийся немецкий философ и историк Вебер М. В свою очередь, австрийский психолог Фрейд З. стал в социологии основателем психоаналитической школы.

Все концепции, которые пропагандирует теория человеческих отношений в управлении, и соответствующие методы представляют собой разные вариации трёх главных способов:

· развитие отношений обмена услугами и товарами в условиях собственности;

· создание организации;

· разработка системы ценностей.

Другими словами – это развитие свободных рыночных отношений, построенных на равноправии производителя и потребителя, устроение организации по принципу иерархии и формирование определённой управленческой культуры с действующими правовыми, этическими нормами.

Интерес представляет научная школа теории управления человеческих отношений. Это система Тейлора. Он выдвинул идею разделения процесса производства на отдельные элементы и выявления лучшего способа выполнения каждого. Применение этой системы повлекло за собой свежую организацию и новые обязанности управляющих. Главным звеном здесь является планирование.

теория человеческих отношений в управлении

Новые подходы

Среди тех, благодаря кому теория человеческих отношений в управлении значительно развилась, есть неординарная личность, мыслитель — Фоллет М. Она интересовалась политикой и социологией руководства. Ещё в молодые годы Фоллет работала в родном Бостоне, где получила богатый опыт.

Изначально суть теории человеческих отношений заключалась в положениях:

· основная мотивация для людей – социальные потребности, свою индивидуальность они ощущают при возникновении отношений с другими;

· в итоге рационализации и революции в промышленности — сама работа стала непривлекательна, следовательно, человек ищет удовлетворение во взаимоотношениях с окружающими;

· более всего люди отзывчивы к социальному влиянию общества равных им, чем побуждением руководства с использованием функций контроля;

· если руководителя работник видит как средство удовлетворения своих потребностей, то он готов откликнуться на его побуждения.

научная школа теории управления человеческих отношений это

Повышение эффективности

Развитая теория человеческих отношений и поведенческие науки значительно отличаются от школы людских связей. Главная идея в новом подходе – показать работнику собственные возможности, используя концепции поведенческих наук для построения и управления объединениями. В общих чертах, цель этой школы — рост уровня действенности организации с помощью подъёма эффективности человеческих ресурсов.

Такой подход в 60-е годы стал очень популярен. Как и другие, школа человеческих отношений в теории управления, используя этот подход, говорит о единственно верном пути решения управленческих проблем. Его постулаты указывали на то, что при достоверном применении теории о поведении всегда будет видна эффективность отдельного работника и организации в целом.

Однако такие методы работали только в некоторых ситуациях.

теория человеческих отношений и поведенческие науки

Американские авторы теории человеческих отношений с мотивационной составляющей

Популярность завоевала мотивация в теории человеческих отношений управления персоналом, которая делится на две группы:

· содержательная – основывается на идентификации потребностей;

· процессуальная – более поздняя, базируется на поведении людей с учётом их восприятия и познания.

Американский психолог и экономист, автор мотивационной теории (1954) Маслоу А. (1908–1970) говорил о том, что она сама по себе не движет человеком, но потребность и её степень довольства. В свою очередь, нужды подчинены иерархии, где доминируют неудовлетворённые над довольными. Они располагаются от низших материальных до высших духовных.

Идеи Маслоу развил американский психолог и экономист, профессор Херцберг Ф. Он разработал в 1950 г. двухфакторную мотивационно-гигиеническую модель:

· к мотивации относится: содержание труда, достижения, признание, возможность повышения навыков и карьерного роста;

· гигиеничность включает: рабочие условия, оплату, отношение администрации, взаимоотношения в коллективе.

Только удовлетворённость этих моментов приведёт к повышению эффективности деятельности работника.

суть теории человеческих отношений

Человеческий фактор

Теория людских отношений является гуманистической, антропоцентрической в социологии и организации управления и достаточно сильно психологизированной.

В рамках, которые имеет теория школы человеческих отношений, первостепенны принципы полного приложения и развития способностей работников, решения их проблем в удовлетворении многогранных потребностей, использования механизма самоорганизации, внутреннего контроля, гуманизации труда, стимулирования процессов групповой динамики и демократизации управления.

В психологии «человеческий фактор» относят к личности, группе, коллективу, обществу, рассматривают включённым в систему управления и определяющим конкурентоспособность, эффективность организации. Это внутренний мир человека, его потребности, установки, интересы, переживания и т. п. Благодаря такому подходу, затраты на работников рассматривают не как издержки, а как активы, которые нужно правильно использовать.

Концепции Альфреда и Мак-Клелланда

В теории поведенческих наук, кроме концепции Маслоу А., популярны ещё две: Альфреда К. (потребности существования, роста и связи) и МакКлелланда Д. (власть, успех, причастность).

Отличия концепции Альфреда от теории Маслоу:

· движение по иерархии может быть снизу-вверх и наоборот, если не получила удовлетворение потребность высшего уровня;

· присутствие двух направлений открывает дополнительные возможности для мотивации.

Оличие концепции Мак-Клелланда от Маслоу: потребности не подчинены иерархии, хоть оказывают влияние друг на друга.

представители теории человеческих отношений

Постулаты Мак-Грегора

Важное значение в развитии учения о человеческих отношениях оставила теория Мак-Грегора «X/Y». Постулаты «X»:

· человека необходимо принуждать к труду вплоть до применения санкций;

· люди не желают быть ответственными, поэтому предпочитают находиться под руководством;

· у человека мало тщеславия и наибольшая его потребность в уверенности завтрашнего дня.

Постулаты «У»:

· у человека отношение к труду созревает с опытом;

· если человек готов развиваться и брать на себя ответственность для реализации поставленной цели – он формирует самоконтроль и не нуждается в непрерывном наблюдении, однако для этого необходимо создать условия.

На основе «X/Y», таких противоположных воззрений, созданы два метода управления человеческими ресурсами – автократический стиль руководства и демократический.

Теория «X» имеет ряд преимуществ. Курт Левин, исследуя психологическое воздействие манеры руководить на результат дела, выработал выводы: авторитарное управление более эффективно, чем демократическое.

Но при этом наблюдается меньшая творческая составляющая, оригинальность, малая дружелюбность, плохое сотрудничество, неразвитость группового мышления. Кроме того, наблюдается проявление агрессивности по отношению как к руководству, так и к членам группы, имеет место тревога, подавленность наряду с покорным поведением.

Мотивационная составляющая и сущность теории человеческих отношений «У» ориентирована на побуждение членов команды к самоактуализации, которая имеет рациональную материальную почву. Политика такого управления предполагает не вливание работника в жёсткую систему, а интеграцию в трудовую команду.

Это говорит о том, что методы управления должны мотивировать каждого члена группы для достижения своих личных целей, при условии, что будет наиболее успешная работа организации.

школа человеческих отношений в теории управления

Теория и современность

В последний период развивается теория «Z» (автор — профессор Калифорнийского университета Оучи В.).

Западная школа по управлению (человеческими ресурсами) давно оформилась. Она представлена работами Дугласа Дж., Клейна С., Ханта Д. и других учёных. Концепция человеческих ресурсов – теоретическое отражение ситуации, где решающим фактором способности конкурировать в большинстве отраслей с высокой степенью технологического оснащения является квалифицированный персонал, мотивационный уровень, организационные формы и некоторые другие факторы, каковые определяют эффективность использования работников.

Авторитетный специалист в человеческих ресурсах, Шейн Э., раскрывает следующие функции системного управления в этой сфере:

· анализ проблем труда, его организации, оценка потенциала персонала, подбор и создание дееспособного коллектива;

· непосредственное руководство: отметка выполненных поручений, материальное поощрение, перемещение по служебной лестнице, планирование карьерного роста, повышение квалификации;

· усовершенствование организационной структуры, управления трудовым процессом, разработка и внедрение альтернативы с соответствующим вознаграждением;

· прогноз модификаций, переподготовка кадров, реализация качественных изменений в управлении трудом.

Суть современной концепции по управлению человеческими ресурсами заключается в том, чтобы капиталовложения в набор персонала, его поддержание для трудоспособности, повышение квалификации и обучение, условия для проявления задатков, были экономически целесообразны.

Основной предпосылкой является: рассмотрение наёмного рабочего в качестве ключевого ресурса на производстве, отказ от представлений, что трудовая мощность – это даровое богатство, которое не требует денежного вложения и напряжений от работодателя по организации. Человеческие ресурсы могут создавать прибыль владельцу, величина которой зависит от производительности, продолжительности и эффективности работы людей.

Школа человеческих отношений | ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Школа человеческих отношений

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находи¬лась еще в зачаточном состоянии. Следовательно, хотя представите¬ли научного управления и классического подхода признавали значе¬ние человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эф¬фективности организации.
Школа человеческих отношений — это гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в общей теории организации, социологии организаций и управленческой прак¬тике. Оно сформировалось в полемике с постулатами классической школы. В рамках школы человеческих отношений первостепенными являются принципы всемерного развития и всестороннего использо¬вания организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганиза¬ции и внутреннего (группового и личностного) контроля за их пове¬дением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. В резуль¬тате реализации этих принципов в группе формируется феномен кол¬лективизма.
Обращение к человеческому фактору — это революционный пере¬ворот в теории организации и управления. Под «человеческим фак¬тором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, обще¬ство, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. Именно человеческий фактор опре¬деляет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматри¬ваться не как издержки, а как активы компании, которые надо пра¬вильно использовать.
Между исследователями истории возникновения школы человече¬ских отношений существуют различные мнения относительно того, кто является основателем данной школы. Например, одни считают, что возникновение этой школы непосредственно связано с именем не¬мецкого психолога Мюнстерберга Г., другие считают, что это связано с именами двух американских ученых: Фоллетт М. П. и Мэйо Э. Некоторые исследователи счита¬ют, что наиболее яркие представители этой школы — Мэйо Э., Ротлис-бергер Ф., Диксон В., Герцберг Ф., МакГрегор , Лайкерт Р., Арджирис К. (четырех последних иногда называют пр

Суть и теория человеческих отношений

Человеческие отношения – одна из главных теорий в управлении. Именно здесь впервые был учтён человеческий фактор, являющийся ключевым элементом организации. Теория важна не только в науке менеджмента, но и в психологии. Она владеет огромным накопленным эмпирическими методами материалом, который очень актуален. Для грамотно организованной системы управления в каждой сфере деятельности необходимы общие ориентиры развития, где главным субъектом выступает одухотворённый человек, имеющий ориентации на сохранение, приумножение традиций и ценностей своего народа.

Предпосылки теории

В настоящее время наблюдается повышение интереса к науке управления. Перечень дисциплин в этой сфере за последнее время значительно расширился. Для того чтобы владеть современными знаниями, которые даёт теория человеческих отношений об управлении, необходимо иметь представление о классической школе, понять его глубинные философские истоки, понимать процессы протекающие и влияющие на развитие конкретного социума.

· создание организации;

· разработка системы ценностей.

Другими словами – это развитие свободных рыночных отношений, построенных на равноправии производителя и потребителя, устроение организации по принципу иерархии и формирование определённой управленческой культуры с действующими правовыми, этическими нормами.

Интерес представляет научная школа теории управления человеческих отношений. Это система Тейлора. Он выдвинул идею разделения процесса производства на отдельные элементы и выявления лучшего способа выполнения каждого. Применение этой системы повлекло за собой свежую организацию и новые обязанности управляющих. Главным звеном здесь является планирование.теория человеческих отношений в управлении

Новые подходы

Среди тех, благодаря кому теория человеческих отношений в управлении значительно развилась, есть неординарная личность, мыслитель — Фоллет М. Она интересовалась политикой и социологией руководства. Ещё в молодые годы Фоллет работала в родном Бостоне, где получила богатый опыт.

Изначально суть теории человеческих отношений заключалась в положениях:

· основная мотивация для людей – социальные потребности, свою индивидуальность они ощущают при возникновении отношений с другими;

· в итоге рационализации и революции в промышленно

3.3 Теория человеческих отношений

К
теории «Y» достаточно близка по своей
направленности теория человеческих
отношений, которую разработали Э. Мэйо,
Ротлизбергер и др. Эта теория возникла
в 30 – 40-х годах в США, а в 60-х годах получила
широкое распространение не только в
Америке, но и в Европе. Она дала действенные
импульсы для дальнейшего развития
различных теорий гуманизации труда.

Теория
человеческих отношений базируется на
следующих основополагающих идеях:

  • Трудовая
    мотивация определяет в первую очередь
    существующими в организации социальными
    нормами, а не физиологическими
    потребностями и материальными стимулами;

  • Важнейший
    мотив высокой эффективности деятельности
    – удовлетворенность трудом, которая
    предполагает хорошую оплату, возможность
    служебного роста (карьеры), ориентацию
    руководителей на сотрудников, интересное
    содержание и перемену труда, прогрессивные
    методы организации труда;

  • Важное
    значение для мотивации производительного
    труда имеют социальное обеспечение и
    забота о каждом человеке, информирование
    работников о жизни организации, развитие
    коммуникации между иерархическими
    уровнями организации, т.е. руководителями
    всех уровней и подчиненными.

Теория
человеческих отношений получила широкое
распространение и практическое
использование, однако в настоящее время
она подвергается разносторонней критике.
Так, например, ее нередко упрекают в
том, что она преувеличивает значение
удовлетворенности трудом в мотивации
работников, уделяет чрезмерно много
внимания социальным потребностям,
которые не всегда совпадают с целями
организации. Кроме того, вопреки одному
из главных тезисов теории человеческих
отношений, эмпирически доказано, что в
определенных условиях повышению
производительности может способствовать
и неудовлетворенность трудом.

Несмотря
на критику, многие идеи теории человеческих
отношений широко используются и в наши
дни. В частности, эта теория, равно как
и ее реальное воплощение в менеджменте,
оказала большое влияние на практику
коллективной мотивации, получившей
распространение в Японии, а также на
обобщающую японский опыт использования
личного потенциала теорию «Z», разработанную
профессором Калифорнийского университета
В. Оучи.

3.4 Теория «z» Оучи

Главная
отличительная черта теории «Z» —
обоснование коллективистских принципов
мотивации. Согласно этой теории, мотивация
работников должна исходить из ценностей
«производственного клана», т.е. предприятия
как одной большой семьи, одного рода.
Эти ценности требуют развития у
сотрудников – с помощью соответствующей
организации и стимулирования – отношений
доверия, солидарности, преданности
коллективу и общим целям, удовлетворенности
трудом и пребыванием на предприятии (в
корпорации), производительности труда.

Главным
мотиватором поведения работников
выступает построенная по клановому
принципу корпорация. Признаками такого
рода корпорации являются: пожизненный
наем, создающий твердые гарантии
занятости и сопричастности к общей
судьбе организации; медленное продвижение
по службе; универсальный характер
квалификации, широкие коммуникации;
коллективный основывающийся на
согласованиях, метод принятия решений
и групповая ответственность; широкая
свобода действий и нечетко выраженный
механизм контроля; постоянная забота
о социальных и экономических потребностях
работников; регулярное присутствие
руководства на производстве; доверительное,
товарищеское общение руководителей с
подчиненными; гласность; эгалитаризм,
сглаженность ранговых различий;
систематическое культивирование
здоровой социальной обстановки,
корпоративных ценностей и преданности
организации.

Таким
образом, теория «Z» уделяет главное
внимание коллективной мотивации и
раскрепощению инициативы работника.
Некоторые авторы утверждают, что эта
теория заимствует опыт мотивации
первоначально американской, а затем
транснациональной корпорации «IBM».
Однако при всей близости теории «Z»
принципам мотивации «IBM» ее отличают:
несравненно больший акцент на коллективном
побуждении к труду, отказ от принципов
индивидуализма, использование
патриархальных традиций и ценностей.
Относительная самостоятельность и
оригинальность теории «Z» никак не
отрицает значимости опыта «IBM» для
теории и практики мотивации.

В
целом же теории мотивации, дающие общую
картину человека – работника, при их
творческом использовании служат важным
ориентирам практической деятельности
в области мотивации труда. Более
детальные, углубленные гипотезы и выводы
о структуре и соотношении индивидуальных
мотивов, их зависимости от ситуации
содержат внутриличностные и процессуальные
теории мотивации.

Глава 1. Возникновение и развитие «Школы человеческих отношений» и психологии

Тема данной
курсовой работы «школа человеческих
отношений» является очень актуальной
в наши дни, и будет оставаться таковой
еще долгое время.

В современном
обществе человек признан главным
фактором производства, следовательно,
изучение школы человеческих отношений
является актуальным и в наши дни, так
как именно эта школа впервые начала
рассматривать человека как основной
фактор производства, а также факторы,
влияющие на работоспособность человека,
поведение человека в группе. Именно
школа человеческих отношений не пыталась
уничтожить и подавить неформальные
группы на рабочих местах, а, наоборот,
пыталась укрепить власть руководителя,
сделав его еще и неформальным лидером.
Данная школа до сих пор продолжает свое
существование.

Школу
человеческих отношений необходимо
тщательно и углубленно изучать каждому,
так как она внесла в управленческую
науку качественно новые факторы
производства, не учитываемые ранее,
такие как освещенность, влияние
неформальных групп, смена режимов труда
и отдыха и другие.

Предпосылки
формирования «Школы человеческих
отношений»

Человек и
его поведение – основа школы

Представители
школы научного управления и классической
школы понимали значение человеческого
фактора, Но отводили ему второстепенную
Роль, ограничиваясь рассмотрением
экономического стимулирования,
справедливой оплаты труда и установлением
формальных функциональных отношений.

В период
зарождения и становления школы научного
управления и классической школы
психология находилась в зачаточном
состоянии. Кроме того, исследователи,
занимающиеся управление предприятия,
никак не связывали управление с
психологией, правда отдельные последователи
Тейлора – Ф.Гилбрет, Гантт, Томпсон и
другие американские инженеры – пытались
подвести под «научную организацию
труда» физиологическую и психологическую
основу. Это не могло не дать толчок
возникновению и развитию физиологии и
психологии.

Одним из
недостатков школы научного управления
и классической школы было то, что они
до конца не осознавали роли и значения
человеческого фактора, который в конечном
счете является основным элементом
эффективности организации. Поэтому
школу психологии и человеческих
отношений, которая устранила недостатки
классической школы, часто называют
неоклассической школой. [1.83]

Первая
попытка применить психологический
анализ к практическим задачам производства
была предпринята профессором Гарвардского
университета США Г.Мюнстербергом
(1863-1916). Науки, изучаемые при осуществлении
практических ‑­

задач,
называются техническими. Поэтому и
практическую психологию, примененную
к хозяйству, Мюнстерберг назвал
психотехникой, целью которой является
разработка методов определения
требований, предъявляемых к людям.

Мюнстерберг
считал необходимым перенести испытания
профессиональной пригодности из
производственной обстановки в лабораторию,
кабинет психолога. Он отделил испытание
профессиональной подготовки от обучения.
В процессе профессионального отбора
отбирались люди, пригодные для данной
профессии применительно к конкретному
предприятию. Люди, не удовлетворяющие
требованиям предприятия, отклонялись.

В середине
30-х гг. практически все крупные промышленные
предприятия развитых стран в той или
иной мере применяли психологические
методы профессионального отбора кадров.
Эти методы продолжают сохранять свое
значение для целого ряда профессий.

Наиболее
крупной работой Мюнстерберга является
его труд «Психология и экономическая
жизнь», которая в нашей стране была
переведена в 1924 г.

В сложившихся
условиях в 20-30-е годы зародилась школа
человеческих отношений, в центре внимания
которой находится человек. Возникновение
доктрины «человеческих отношений»
обычно связывают с именами американских
ученых Э.Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые
известны своими исследованиями в области
социологии производственных отношений.

Одним из
главных отличий школы психологии и
человеческих отношений является внесение
в нее бихевиоризма, т.е. теории человеческого
поведения.

Бихевиоризм
– это направление психологии, возникшее
в конце 19 — начале 20 века. Под влиянием
экспериментов, заключающихся в наблюдении
за поведением животных. Родоначальником
этого направления считается Э.Торндайк,
несмотря на то, что термин «бихевиоризм»
был предложен американцем Дж.Уотсоном
в 1913г.

Бихевиоризм
основывался на необходимости изучения
поведения человека, которое непосредственно
зависит от влияющих на него стимулов
и, в свою очередь, оказывает обратное
воздействие на них. [1.90]

Бихевиоризм
исключал роль сознания и воли человека
и акцентировал все внимание только на
поведении человека. Роль основного
регулятора поведения человека отводился
выгоде. Бихевиористский подход был
направлен на преодоление недостатков
концепции «человеческих отношений».

На первых
этапах создания школы психологи и
человеческих отношений большое внимание
уделялось различным исследованиям,
проведению экспериментов, проверке
разных теорий, гипотез. Формирование
нового направления в менеджменте
требовало хорошего овладения такими
науками, как психология, социология,
политика и т.д.

Наиболее
яркими представителями школы психологии
и человеческих отношений являются
ученые экономисты, психологи, социологи:
Мери Паркер Фолетт, Элтон Мэйо, Фриц
Г.Ротлисберг, Абрахам Х.Маслоу, Дуглас
Макгрегор и др. Представители этой школы
пришли к пониманию того, что люди – это
не только «производительный фактор»,
а гораздо больше. Они являются членами
«социальной системы любого предприятия»,
а также членами таких организаций, как
семья, школа и т.п.

В своих
трудах теоретики школы «человеческих
отношений» исходили из положения о том,
что процесс индустриализации разрушил
ранее существовавшую патриархальную
систему, которая приносила человеку
чувство удовлетворения. На смену семейным
отношениям, традициям родства пришло
безразличие, формальные взаимоотношения
и большие разочарования. Все это в
конечном счете негативно сказалось на
отношения рабочих к труду, на росте
производительности труда и на других
экономических показателях деятельности
предприятия.

Все
исследования данных представителей,
их выводы и представления явились
толчком для создания и освоения «школы
человеческих отношений», где главным
фактором труда являлся человек. [2.347]

Характеристика
«Школы человеческих отношений»;

основные
представители

«Школа
человеческих отношений» ставила в
центре внимания своих исследований и
экспериментов – человека, как главный
фактор производства.

Предметом
специального исследования школы
человеческих отношений становятся
чувства рабочего, его поведение,
настроение, убеждение и т.д. Постепенно
сформировалась доктрина «человеческих
отношений», которая включает в себя
следующие основные моменты:

Система
«взаимных связей и информации», которая
должна, с одной стороны, информировать
работников о деятельности и планах
организации, а с другой – предоставлять
руководству информацию о требованиях
рабочих;

Беседы
«психологических советников» с рабочими.
Каждое предприятие должно иметь штат
психологов, к которым работник может
обратиться по любому вопросу.

Организация
мероприятий, именуемых «участием рабочих
в принятии решений» — проведение деловых
совещаний с участием рабочих, обсуждение
плана работы цеха, участка, т.е. привлечение
рабочих к управлению производством;

Наличие в
организации неформальных групп.
Формальная организация создается по
воле руководства. Неформальные группы
создаются в рамках формальной организации
по следующим важным причинам: чувство
принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита,
тесное общение и заинтересованность.

Неформальная
организация – это спонтанно возникающие
группы людей, которые регулярно вступают
во взаимодействие для достижения
определенной цели. [6]

Неформальная
организация возникает в рамках формальной
организации как реакция на неудовлетворенные
индивидуальные потребности ее работников.
В большой организации существует много
неформальных организаций. У них есть
иерархия, задачи, цели и лидеры, традиции
и нормы поведения. Структура неформальной
организации возникает в результате
социального взаимодействия. Неформальные
организации оказывают большое влияние
на эффективность формальной организации.

Как выяснили
ученые при проведении Хоторнского
эксперимента, неформальные организации
осуществляют контроль за своими членами.
Ими устанавливаются «групповые ценности»,
нормы приемлемого и неприемлемого
поведения.

Представители
школы «человеческих отношений»
рекомендовали уделять серьезное внимание
изменению неформальной структуры при
перестройке формальной структуры
организации. Формальный менеджер должен
стремиться к тому, чтобы стать и
неформальным лидером, завоевав
«привязанность людей». Это – не просто
задача, а «социальное искусство».

Среди первых
ученых, обратившихся к проблемам
поведения человека, была американский
социолог Мери Паркер Фоллетт (1868-1933).

Фоллеетт
внесла значительный вклад в развитие
школы «человеческих отношений». Она
первой сформулировала идею о том, что
решающее влияние на рост производительности
труда работника оказывают не материальные,
а главным образом психологические и
социальные факторы.

В работах
Фоллетт нашли отражение многие положения
школы «человеческих отношений»:
необходимость исследования психологических
аспектов управления, проблемы «власти»
и «авторитета», «интеграция работающих
и подлинная гармония интересов».

Одной из
первых Фоллетт выдвинула идею «участия
рабочих в управлении». По ее мнению, на
предприятии должна царить «подлинная
общность интересов». ‑­

Только так
можно достичь выполнения целей
организации. Так же она уделяла внимание
проблеме конфликтов в организации. Ею
была выдвинута идея «конструктивного
конфликта», согласно которой конфликты
следует рассматривать как «нормальный
процесс»в деятельности организации,
направленный на решение возникающих
проблем.

Фоллетт
считала, что между руководителями и
рабочими должны быть гибкие взаимоотношения,
что руководитель должен исходить из
ситуации, а не опираться на то, что
предписывает функция управления.
[1.90/3]

Одним из
основателей школы «человеческих
отношений» являлся профессор Школы
бизнеса Гарвардского университета
Элтон Мэйо (1880-1949).

Поводом
для возникновения школы послужил
социальный и психологический эксперимент,
проведенный группой Мэйо с целью
исследования факторов, влияющих на
выработку рабочих, и изыскания новых
методов интенсификации труда.

На основании
Хоторнского эксперимента было сделано
много научных открытий. Основными из
них являются следующие:

Все проблемы
производства и управления должны
рассматриваться через призму «человеческих
отношений» с учетом социальных и
психологических факторов. Принято
считать, что Мэйо научно доказал
существование психосоциального фактора
роста производительности труда;

Важность
взаимоотношений между рабочими и
руководителем; признание роли руководителя
в формировании морального климата в
трудовом коллективе;

Возникновение
понятия «хоторнский эффект» — повышенное
внимание к рассматриваемой проблеме,
ее новизна и создание условий для
проведения эксперимента способствуют
получению желаемого результата. [2.350]

Содержание
и значение Хоторнского эксперимента

В ноябре
1924 г. группа исследователей начала
проводить эксперимент на заводе Хоторна,
принадлежащем компании «Вестерн Электрик
в городе Чикаго, штат Иллинойс.
Первоначальным замыслом его было
определение зависимости между физическими
условиями работы и производительностью
труда. Этот эксперимент явился логическим
развитием теории «научного управления»,
доминировавшей в тот период. Как это
часто случается с великими открытиями,
результаты получились не те, что
ожидались. Случайно ученые нащупали
нечто более важное, что впоследствии
привело к возникновению теория
«человеческих отношений» в науке
управления.

Четыре
этапа эксперимента

1 этап

Первоначальной
задачей того, что позднее превратилось
в четыре этапа эксперимента, было
определить влияние интенсивности
освещения на производительность труда.
Рабочие были поделены на группы:
контрольную и экспериментальную. К
большому удивлению исследователей,
когда они увеличили освещение для
экспериментальной группы, производительность
труда обеих групп возросла. То же самое
произошло и тогда, когда освещение было
уменьшено.

Исследователи
сделали вывод, что само освещение
оказывало на производительность труда
лишь незначительное влияние. Они поняли,
что эксперимент не удался из-за факторов,
находящихся вне их контроля. Выяснилось,
что их гипотеза была правильной, но
совершенно по другим причинам.

2 этап

На втором
этапе к группе присоединился Элтон
Мэйо, к тому времени уже выдающийся
ученый Гарвардского университета.
Проводился лабораторный эксперимент
с бригадой из шести молодых работниц,
занятых на операции по ‑­

сборке
реле на конвейере. На этот раз малая
группа была изолирована от остального
персонала и получала за свой труд
льготную оплату. Работницам была также
предоставлена большая свобода общения,
чем обычно было принято на заводе. В
результате этого между ними возникли
более тесные взаимоотношения. Сначала
результаты подтверждали исходную
гипотезу. Когда, например, были введены
дополнительные перерывы в работе,
производительность труда выросла.
Ученые объяснили это меньшей степенью
утомления. Поэтому группа продолжала
вносить аналогичные изменения в условия
работы, сокращая рабочий день и рабочую
неделю, а производительность труда
продолжала расти. Когда же ученые вернули
первоначальные условия работы,
производительность труда и тут продолжала
оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно
теории управления того периода, такого
не должно было происходить. Поэтому был
проведен опрос участниц для выяснения
причин этого явления. В дальнейшем
ученые выяснили, что некий человеческий
элемент имеет большее влияние на
производительность труда, чем изменения
технических и физических условий. «Рост
производительности труда девушек,
занятых на сборке продукции, нельзя
было объяснить никакими изменениями в
физических условиях работы, независимо
от того, имела ли их работа экспериментальный
характер или нет. Однако, его можно было
объяснить тем, что называлось формированием
организованной социальной группы, а
также особыми взаимоотношениями с
руководителем этой группы».

3 этап

Третий
этап эксперимента первоначально
задумывался как простой план
совершенствования непосредственного
руководства людьми и тем самым —
улучшения отношения сотрудников к своей
работе. Однако, впоследствии план перерос
в огромную программу, которая состояла
из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников.
Был собран гигантский объем информации
об отношении сотрудников к выполняемой
ими работе. В результате исследователи
выявили, что производительность труда
и статус каждого сотрудника в организации
зависели как ‑­

от самого
работника, так и от трудового коллектива.
Чтобы изучить влияние коллег на
производительность труда сотрудника,
ученые решили провести четвертый
эксперимент.

4 этап

Он получил
название эксперимента на участке по
производству банковской сигнализации.
Предполагалось, что четвертый этап
определит степень воздействия программы
материального стимулирования, построенной
на групповой производительности труда.
Исходя из предпосылок научного управления,
ученые разумно исходили из гипотезы,
что те работники, которые работают
быстрее других и мотивированы желанием
больше заработать, будут подстегивать
более медлительных, чтобы те увеличивали
выработку. Но и на этот раз их ждал
сюрприз.

На самом
деле более сноровистые работники имели
тенденцию замедлять свой темп работы,
чтобы не выходить за рамки, установленные
группой. Им не хотелось, чтобы их считали
нарушителями принятого ритма или чтобы
в них видели угрозу благополучию других
членов группы. Один из рабочих объяснил
это так: «Знаете, у вас ведь было вполне
определенное задание. Предположите, к
примеру, что человек занят изготовлением
6 тыс. соединений в день… Это два полных
комплекта. А теперь предположите, что
вместо того, чтобы шататься без дела,
когда он закончит свою порцию, он сделает
еще несколько рядов на другом комплекте…
Очень скоро он закончил бы еще один
комплект. Ну, а что в таком случае может
произойти? Ведь могут и уволить кого-то»
. Однако, те, кто работал медленнее
других, фактически все же попытались
повысить свою производительность. Они
не хотели, чтобы остальные члены группы
считали их пройдохами. [2.353]

Выводы
Хоторнского эксперимента

Хоторнский
эксперимент дал такой объем данных, что
это позволило сделать много важных
научных открытий. Основными открытиями
были: важность поведенческих факторов,
взаимоотношений с руководителями и то,
что теперь называют Хоторнским эффектом.

ХОТОРНСКИЙ
ЭФФЕКТ — это условия, в которых новизна,
интерес к эксперименту или повышенное
внимание к данному вопросу приводили
к искаженному, зачастую слишком
благоприятному, результату. Участники
эксперимента действительно работали
намного усерднее, чем обычно, благодаря
одному только сознанию, что они причастны
к эксперименту.

И сегодня
ученые, занимающиеся изучением
поведенческих факторов, хорошо знают
. Хоторнском эффекте и составляют свои
программы таким образом, чтобы избежать
его. Однако, все еще часты случаи, когда
после окончания эксперимента ученые
обнаруживают присутствие Хоторнского
эффекта. Например, многие компании
попадаются на том, что они необъективно
проводят проверку рыночной реализации
новой продукции перед запуском ее в
производство. Необъективность состоит
в том, что они прилагают больше усилий
во время рыночных испытаний, чем в
обычных условиях производства. В
результате новый продукт, когда он
попадает в серийное производство, может
и не достигать уровня рыночной
привлекательности, выявленной во время
испытаний, потому что сбытовики больше
не уделяют ему особого внимания.
Аналогичным образом новая программа
профессиональной подготовки, направленная
на совершенствование должностных и
личных взаимоотношений между руководителями
и подчиненными, часто бывает успешной
лишь в самом начале. Однако, по прошествии
какого-то времени руководители могут
возвращаться к своим прежним привычкам,
потому что они больше не получают
поддержки и не пользуются тем повышенным
вниманием, которое они имели во время
осуществления программы.

Совершенно
очевидно, что Хоторнский эффект влиял
на производительность труда, но был
лишь одним из факторов. По мнению ученых,
еще одним важным фактором повышения
производительности является форма
контроля. Во время проведения эксперимента
очень часто мастера контролировали
рабочих меньше, чем обычно. По сравнению
с формами контроля, практикуемыми обычно
мастерами, это часто давало лучшие
результаты, потому что под наблюдением
мастера участники эксперимента более
осознанно выполняли свои обязанности.

Обсуждая
эту тему, Блюм и Нейлор заявляют:
«Дальнейшие опросы позволили выявить
тот факт, что отсутствие жесткого и
чрезмерного контроля было самым важным
фактором, определяющим отношение девушек
к своей работе. Другими словами, перерывы
для отдыха, бесплатный обед, более
короткая рабочая неделя и более высокая
оплата труда имели для девушек не такое
большое значение, как отсутствие
непосредственного контроля».

Осознание
того, что качество и тип контроля могут
оказывать сильное влияние на
производительность труда, пробудило
интерес управляющих к стилю руководства.
[6]

Первоначальная
ориентация Хоторнского эксперимента
исходила из теорий научного управления.
Точно так же, как Тэйлор и Гилбрет, ученые
захотели выяснить степень воздействия
физических факторов на производительность
труда. Впоследствии выяснилось, что
великое открытие Мэйо, связанное с
Хоторнским экспериментом, заключалось
в том, что социальные и психологические
факторы оказывают на производительность
труда более сильное влияние, чем
физические, при условии, что сама
организация работ уже достаточно
эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил,
что в результате экспериментирования
выявились новые виды социального
взаимодействия. Именно не планируемая
и неконтролируемая руководством
перестройка социальных отношений
явилась главной причиной изменения
производительности труда.

Влияние
Хоторнского эксперимента на процесс
управления

Еще задолго
до начала теоретических изысканий
Маслоу, на тему о человеческих потребностях,
Хоторнский эксперимент представил
доказательства того, что необходимо
учитывать социальные взаимоотношения
между сотрудниками. В Хоторнском
исследовании для совершенствования
организационной эффективности впервые
за все время были систематически
применены науки о человеческом поведении.
Эксперимент продемонстрировал тот
факт, что кроме экономических потребностей,
о которых твердили авторы более ‑­

ранних
трудов, у рабочих есть к социальные
потребности. Организацию стали
рассматривать как нечто большее, чем
логическое упорядочение работников,
выполняющих взаимосвязанные задачи.
Теоретики и практики управления поняли,
что организация является также и
социальной системой, где взаимодействуют
отдельные личности, формальные и
неформальные группы. Ссылаясь на
Хоторнское исследование, теоретики
Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые
привели убедительные аргументы в пользу
того, что согласно классической теории,
даже в прекрасно спроектированных
организациях могут появляться малые
группы и отдельные личности, поведение
которых не вписывается в разумные с
точки зрения экономиста рамки».

Конечно,
можно критиковать методологию Хоторнского
исследования, но все же, в основном
благодаря исследованиям поведенческих
наук, уходящих своими корнями в
эксперименты Мэйо, мы теперь имеем
гораздо более ясное представление о
природе и динамике формальных и
неформальных групп в трудовом коллективе.
В последующей части главы суммируются
имеющиеся знания, показано, как их
следует применять для повышения
эффективности организации. Начнем с
описания развития неформальных
организаций. [1.102]

Идеи «Школы
поведенческих наук» в развитии

«Школы
человеческих отношений»

Школа
«человеческих отношений» примерно
с конца 50-х гг. переросла в школу
«поведенческих наук» или
бихевиористскую. Если первая в основном
сосредотачивалась на методах налаживания
межличностных отношений, то объектом
исследования второй в большей степени
была методология повышения эффективности
отдельного работника. Наиболее крупными
представителями этого направления
являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор,
Фредерик Герцберг, изучавшие проблемы
социального взаимодействия, мотивации,
власти и авторитета, организационной
структуры, коммуникаций в организациях,
лидерства и др. Считается, что развитие
именно этих подходов привело к созданию
в современных организациях особой
управленческой функции, названной
«управление персоналом». Ее целью
стало повышение благосостояния работников
и максимизация на этой основе личных
вкладов в эффективную работу фирм.

В соответствии
с пониманием школы «поведенческих
наук», важнейшими мотиваторами могут
и должны стать характер и содержание
труда, объективная оценка и признание
достижений работника, возможность
творческой самореализации и, наконец,
возможность управлять своим трудом.
Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга:
«лучшим мотиватором является сам
труд», в современных условиях
приобретает реальное содержание. Это
происходит в условиях изменения
«качества» ЧР: роста уровня культуры,
образования, квалификации; усложнения
и повышения потребностей и ценностных
ориентации. Характер труда в современных
организациях, определяемый высоким
уровнем автоматизации, роботизации и
компьютеризации, обуславливает
необходимость творческого начала в
исполнителе и расширение границ
самоуправления. [2.366]

Наибольшее
практическое распространение и
известность среди подходов, относящихся
к концепции «человеческих отношений»,
получил метод «обогащения ‑­

труда».
Этот метод позволил существенно повысить
эффективность работ, связанных с
локальным утомлением и высоким
нервно-психическим напряжением при
строгих требованиях к качеству выполнения
производственных заданий. Метод
«обогащения труда» имеет свою
вполне оригинальную «Теорию двух
факторов» Фредерика Герцберга. В 50-х
годах американский психолог провел
представительный эксперимент с целью
выяснения, какие условия работы вызывают
особенно хорошее или особенно плохое
отношение к выполняемой работе. Полученная
им информация позволила сделать вывод
о том, что существуют две группы факторов,
которые оказывают особое и очень
специфичное влияние на отношение к
труду:

1.
Поддерживающие или гигиенические
факторы, связанные прежде всего с
условиями труда и социальной средой на
месте работы.

2. Мотивирующие
факторы, которые собственно и определяют
отношение к труду работника.

Причем,
если первая группа факторов (стиль
управления, межличностные отношения,
заработная плата, гарантии занятости,
условия труда, профессиональный статус)
не удовлетворяют нормальным требованиям,
то возникает эффект отсутствия
заинтересованности в работе, что делает
невозможным или крайне затрудняет для
системы управления активизацию трудового
потенциала человека. Однако обеспечение
системой управления поддерживающих
факторов является лишь необходимым, но
не достаточным условием творческого
отношения к труду. Для активизации
творческого потенциала требуется
задействовать мотивирующие факторы, в
том числе: личный успех, признание,
продвижение, обогащение труда («работа
сама по себе»), возможность
профессионального роста, ответственность.

Активизация
мотивирующих факторов способна обеспечить
максимально возможное участие персонала
в делах фирмы: от принятия самостоятельных
и ответственных решений на своем рабочем
месте до соучастия в инновационных
программах компании. По мнению Герцберга,
69% причин, определяющих разочарованность
персонала в своей работе, относится к
группе гигиенических факторов, в то
время как 81 % условий, влияющих на
удовлетворенность работой, непосредственно
связаны с содержанием труда работников.
Кроме того, Герцберг делал предположение
о наличии сильной корреляции между
удовлетворением от работы и
производительностью труда. [6]

На практике
программы «обогащения труда» обычно
реализуются путем повышения содержательности
труда на основе увеличения числа
выполненных трудовых операций
(функциональных обязанностей), чередования
видов работ, ротации рабочих мест.
Разумеется состав гигиенических факторов
может отличаться и действительно
отличается с изменением уровня жизни,
притязаний работников, что само по себе
требует специальных исследований на
каждом предприятии. Что же касается
вопросов реализации мотивирующих
факторов, то здесь решающее значение
приобретает стиль руководства.

Особенно
важное значение для развития управления
ЧР как науки имела теория «Х-У»
МакГрегора, в соответствии с которой
по теории «X» человек имеет врожденную
антипатию к труду, пытается улизнуть
от него, нуждается в принуждении к труду
и санкциях в случае уклонения; человек
не хочет нести ответственность и
предпочитает, чтобы им руководили; у
него мало тщеславия и больше всего он
нуждается в уверенности в завтрашнем
дне. В противоположность этому, в
соответствии с теорией «У», отношение
к труду развивается у человека под
влиянием его опыта. В принципе он готов
развивать свои умения, брать на себя
ответственность и реализовывать
поставленные цели. В этом случае человек
не нуждается в постоянном контроле и
развивает самоконтроль. Но для этого
нужно создать соответствующие условия.

На основе
этих противоположных воззрений,
касающихся отношения человека к труду,
существуют два диаметрально противоположных
метода, которые можно использовать по
отношению к управлению человеческими
ресурсами. Традиционное управление
базируется на автократическом стиле
руководства и ‑­

отражает
концепцию «теории X». Демократический
стиль руководства отражает теория «У».
Ее содержание составляют следующие
идеи:

1. Работа
также естественна как игра.

2. Надзор
и угроза наказания далеко не единственные
средства воздействия на персонал и
объединения усилий для достижения целей
организации.

3. Для
реализации целей, которые приобрели
для человека личностную актуальность,
он подвергает себя в полной мере
самодисциплине и самоконтролю.

4. Личная
приверженность целям организации
зависит от вознаграждения, которое
более всего связано с удовлетворением
высших потребностей человека.

5. Бегство
от ответственности, недостаточное
честолюбие и сильное стремление к
безопасности являются не врожденными
качествами человека, а следствием
горького опыта и разочарований, вызванных
плохим руководством.

6. Задатки
к творчеству встречаются у людей часто,
но редко используются в современном
индустриальном обществе.

Было бы
неверно полгать, что методы управления
человеческими ресурсами в рамках «теории
X» лишены своих преимуществ. Курт
Левин в своем знаменитом исследовании
психологического воздействия стилей
руководства на результаты деятельности
(1938-1939 гг.) обнаружил, что авторитарное
управление добивалось выполнения
большего объема работы, чем демократическое.
Однако при этом наблюдались: меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие и
сотрудничество в группах, отсутствие
группового мышления; большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и
к другим членам группы; большая подавляемая
тревога и одновременно — более зависимое
и покорное поведение.

В определенной
степени «теория X» представляет
собой аналогию с экстенсивными методами
развития экономики в том смысле, что
методы управления ЧР, основанные на
принципах «теории X», также как и
экстенсивные методы имеют ограниченный
потенциал эффективности и адаптации к
изменяющимся условиям среды; а возможности
их развития и совершенствования сопряжены
с прогрессивным увеличением затрат,
при стабильной тенденции уменьшения
их ‑­

рентабельности.
В связи с этим эволюция методов управления
имеет характер поступательного перехода
к концепциям «теории У», которая
позволяет обеспечить рост производительности
и активизировать творческий потенциал
персонала эффективно и надолго.

Мотивационный
механизм «теории У» ориентирован
на побуждение персонала к реализации
высших потребностей самоактуализации,
имеющих в то же время рациональную
материальную основу. Политика управления
человеческими ресурсами, основанная
на «теории У», предполагает не
«встраивание» работника в жесткую
организационную систему, а его интеграцию
в организацию. Последнее означает
применение таких методов управления и
создание таких условий деятельности,
при которых каждый работник может
достичь своих личных целей только при
наиболее успешной работе предприятия.
Методы управления человеческими
ресурсами призваны при этом создать
такую управленческую ситуацию, при
которой реализация интересов личного
успеха каждого работника сопряжена с
необходимостью и достаточностью полного
применения своих сил и творческих
способностей ради достижения целей
организации. При этом совершенно
естественно происходит трансформация
внешнего контроля в самоконтроль и
самодисциплину, а организационные
принципы и требования (например, в
отношении обслуживания техники)
приобретают значение неотъемлемых
элементов самоорганизации, отражающих
уровень культуры производства. [1.120]

Идеи, по
своему содержанию очень близкие «теории
Х-У», нашли своеобразную форму выражения
в четырех системах управления человеческими
ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система
1. Работники побуждаются к труду по
преимуществу с помощью стимулов
негативного характера (угроз и принуждения)
и, только в частных случаях —
вознаграждением.

Система
2. Вознаграждения в ней применяются
чаще, чем в Системе 1, но негативные
стимулы в виде угроз и наказаний
определяют скорее норму. ‑­

Информационные
потоки нисходят от высших уровней
управленческой иерархии и лишь
малозначительные решения делегируются
нижним уровням управления.

Система
3. Персонал имеет большее доверие, что
выражается в более широкой практике
делегирования полномочий, но все значимые
решения принимаются на высших уровнях
управления.

Система
4. Социально-производственная система
действует на основе взаимного доверия
управленческого и производственного
персонала с использованием самого
широкого обмена информацией. Принятие
решений осуществляется на всех уровнях
организации, по преимуществу на объектах
возникновения вопросов и критических
ситуаций.

В ходе
многочисленных исследований, сравнительного
анализа положения дел в организациях,
придерживающихся той или иной системы
управления в рамках разработанной им
классификации, Ренсис Лайкерт определил,
что именно в условиях управления Системы
4, в которой персонал испытывает большую
профессиональную удовлетворенность,
наблюдается и более высокий уровень
производительности в длительной
перспективе.

‑­

Теория «человеческих отношений». — Студопедия

Критики Тейлора упрекали его в чрезмерной жестокости и преувеличении роли физических и материальных факторов в производстве (сила, ловкость, способность отдельного рабочего выполнять высокие нормы и гибкая оплата строго по результатам труда). Они предложили иные пути повышения эффективности производства. Так, на рубеже 20-30-х гг.XX в. американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949) и его сторонники провели многочисленные эксперименты и разработали так называемую теорию «человеческих отношений». В ней они предложили поставить в центр внимания самого человека-работника, заявив, что с ним надо обращаться как с «социально-психологическим существом», а не как с «биологической машиной».

Для повышения хозяйственной эффективности важны не только материальные стимулы. Огромное значение для работника имеют и психосоциальные факторы: (1) сплоченность группы, в которой работает индивид; (2) благоприятный моральный климат в ней; (3) хорошие взаимоотношения с руководством; (4) учет интересов работника; (5) удовлетворенность его своим трудом и т. п.

Отсюда, управляя производством, необходимо (а) проявлять заботу о людях, (б) создавать атмосферу гармонии в отношениях индивидов и групп, (в) дополнять индивидуальное вознаграждение за труд коллективным, (г) развивать демократический стиль руководства, основанный на гласности и информированности людей, их взаимном доверии, сотрудничестве, совместных решениях и т. д.



5) Теория иерархии потребностей.

Теория иерархии потребностей американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970) рисует еще более «хитрый» механизм воздействия запросов людей на их поведение. Согласно ей, многообразные человеческие потребности объединяются в группы и располагаются шаг за шагом по степени их насущности и очередности влияния на поведение людей. Так, в одном из вариантов этой концепции выделяются следующие шесть уровней потребностей.

 

Уровни потребностей Потребности   Содержание потребностей
духовные Ø Потребляются в новых знаниях об окружающем мире в самосознании, приобщении к философии, наукам, искусству и т.д.
личностные Ø потребности в самовыживании, в саморегуляции (или самоактуализации), т.е. в деятельном проявлении себя как самостоятельной, оригинальной и творческой личности.
престижные Ø потребности в личном и семейном достатке и процветании, в хорошем образовании, надежной работе и служебном росте, в признании и уважении со стороны других людей и т.д.
социальные Ø потребности в любви, дружбе, общении и сотрудничестве с другими людьми, в принадлежности к определенному кругу людей, своему обществу, стране, мировому сообществу и т.п.
экзистенциальные Ø потребности в самосохранении и личной безопасности, в обеспечении и стабильности своего существования, в гарантиях занятости и уверенности в завтрашнем дне и т.д.
физиологические Ø наиболее насущные, жизнеобеспечивающие потребности – в воде, пище, одежде, жилье, дыхании, движении, здоровье, сне, отдыхе, продолжении рода и т.д.

Главная идеяздесь в том, что потребности, каждого более высокого уровня становятся насущными для людей и могут определять их поведение лишь после того, как удовлетворены потребности нижних уровней. И действительно, человеку, как говорится, «не до театра», если он голоден или не имеет крыши над головой. Вместе с тем по мере удовлетворения низших первичных потребностей запросы и поведение людей становятся все более «возвышенными и благородными».


Понятно, что подобное «рассортировывание» потребностей по иерархическим «полочкам» весьма относительно и во многом носит условный и теоретический характер. Тем не менее идеи Маслоу нашли и практическое применение – например, в программах по умолчанию стиля управления и «обогащению труда» (т.е. его подстройке под запросы работников, облагораживанию, наполнению интеллектуальным и творческим содержанием и т.д.), а также в сфере воспитания.

6) Основная идея бихевиоризма.

Бихевиоризм представляет собой одно из ведущих направлений в американской психологии конца XIX — начала XX вв. Сам этот неудобопроизносимый термин идет от английского слова behaviour (в США – behavior — поведение) и буквально означает «наука о поведении». Родоначальники бихевиоризма американские психологи Эдуард Торндайк (1874-1949) и Джон Уотсон (1878-1958) и их сторонники действительно стремились создать научно обоснованную «технологию поведения» человека.

При этом по аналогии с животными, понятие поведениясводилось к простейшей формуле: «стимул-реакция». Есть стимулы, т. е. те или иные побудительные воздействия на людей, и есть реакция (ответные действия) на них. К примеру, начавшийся дождь (стимул) заставляет нас раскрыть зонт (реакция). Некоторые «схемы поведения» даны человеку от рождения (дыхание, глотание, откашливание и т.п.). Другим реакциям можно научить, а соответствующие упражнения помогут довести их до автоматизма. Тем самым открывается возможность регулировать поведение людей и создать гармонию в обществе.

Однако критики бихевиоризма усмотрели в нем упрощение человека и его поведения, неправомерное отождествление жизни животных и социального бытия людей. Из формулы «стимул-реакция», в частности, выпадают фактор сознания человека и влияние на него общества окружающих людей. И в самом деле, как без учета сознания объяснить, скажем, разное поведение людей в одинаковых ситуациях.

Подобные «нестыковки» впоследствии подорвали популярность бихевиоризма, хотя в 1930-е годы он самообновился и был преобразован в необихевиоризм (нео: от греч. neos — новый). В то же время такие достоинства бихевиоризма, как • научность, строгость и точность исследований, • широкая опора на математику и статистику, • новые методики экспериментов и т. д. — все это позволило социологам и психологам использовать его для решения многих практических задач. Кроме того, сегодня в ходу и еще один термин — бихевиориальные науки. Он подразумевает как самостоятельную поведенческую науку, так и соответствующие разделы психологии, социологии и других наук, в которых изуча­ются различные аспекты поведения живых организмов.

 

Организационная концепция «человеческих отношений»

Упрощенное,
механистическое представление о природе
поведения человека в организации —
серьезное ограничение классических
организационных теорий. По мнению
У.Уайта, в их основе лежат три ложных
допущения:

1) поведение человека
полностью рационально и стремится к
максимальной экономической выгоде;

2) каждый индивид
реагирует на экономические стимулы как
изолированный индивид;

3)
поведение людей в организации может
быть стандартизировано, подобно машинам274.

Несмотря на огромную
популярность и высокую эффективность
классических теорий, в 30-е годы они
подвергаются усиливающейся критике,
основным мотивом которой выступает
требование гуманизации труда. Альтернативой
классическим теориям предлагается
концепция «человеческих отношений»,
последователи которой заявили, что
поведение людей не инвариантно, а зависит
от многих организационных и психологических
факторов. Именно с концепцией «человеческих
отношений» организационные науки
перестают пренебрежительно относиться
к рядовым членам и начинают всерьез
интересоваться их мотивами, ценностями,
аттитюдами и чувствами работников. В
противовес классическим теориям,
акцентировавшим незыблемость власти
и авторитета руководства, теперь
раздаются призывы к гуманному отношению
к подчиненным, утверждается необходимость
уважения к личности работника и
демократизации управления в целом.

Взгляды
на организацию Э. Мэйо.
Возникновение
концепции «человеческих отношений»
связывают с именем австралийско-американского
социолога Э. Мэйо, имя которого уже не
раз упоминалось в контексте его знаменитых
хоуторнских экспериментов. Основной
вывод многолетних исследований Мэйо
сводился к тому, что решающее влияние
на рост производительности труда
рабочего оказывают не материальные, а
психологические и социальные факторы.

По
глубокому убеждению Мэйо, индивид прежде
всего стремится к установлению значимых
социальных связей с другими людьми и
лишь затем как часть группы или некоторого
сообщества он выполняет экономическую
функцию, которая нужна и ценится группой275.
Экономическая функция не исчерпывает
жизнедеятельности человека, и его
отношение к ней зависит от оценки ее
людьми, с которыми он связан. «Человек
— уникальное социальное животное,
способное достичь полной «свободы»,
лишь полностью растворившись в группе»276.

Э. Мэйо
и другие представители концепции
«человеческих отношений» в целом весьма
критически относились к социальной
среде так называемого индустриального
общества, отмечая, что в ней нарушаются
нормальные человеческие отношения,
нивелируются культурные традиции,
усиливаются разобщенность и отчуждение
людей. Все это, в свою очередь, приводит
к нарушению социальной
стабильности.
«Если бы наше социальное мастерство
(т. е. наша способность обеспечивать
сотрудничество между людьми) прогрессировало
параллельно нашему техническому
мастерству, не было бы еще одной
европейской войны»277.

Выходом из ситуации,
по их мнению, могло бы стать построение
новых организационных отношений,
учитывающих социальные и психологические
аспекты трудовой деятельности людей и
обеспечивающих работникам жизнь,
наполненную смыслом. Организация должна
быть ориентирована в большей мере на
людей, чем на производство, и ответственность
за новую направленность и развитие
организации лежит на высшем руководстве.

Основной пафос
исследований Мэйо состоял в том, что
трудовая деятельность, производственный
процесс, гигиенические и эргономические
условия труда в определенных рамках
имеют меньшее значение, чем социальные
и психологические аспекты организационной
жизни индивида.

Основные положения
организационной концепции «человеческих
отношений» можно свести к следующим
трем:

1) человек — прежде
всего существо социальное;

2) жесткие формальные
рамки классической организации (властная
иерархия, формализация организационных
процессов и т. д.) не совместимы с природой
человека;

3) ответственность
за решение проблем индивида в организации
лежит на менеджменте.

Особое внимание
было уделено важности неформальных
факторов организационного поведения
и их влиянию на производительность
труда. Изучение групповых отношений
стало важным фактором оптимизации
организационной деятельности.
Исследователи обнаружили, что в
организациях функционировали отдельные
группы, обладавшие собственными нормами
и целями, которые зачастую не совпадали
с объявленными нормами и целями
организации. Эти социальные группы,
образующиеся в конечном итоге вследствие
существующего разделения труда, обладали
достаточной самостоятельностью, чтобы
явно или скрытно отстаивать свои
групповые цели.

Разумеется,
менеджмент и до хоуторнских экспериментов
Мэйо знал о существовании подобных
групп, но рассматривал их наличие как
дисфункцию в формальной структуре
организации. В соответствии со взглядами
школы «человеческих отношений» этот
феномен не носит негативного характера,
а выражает естественную реакцию,
возникающую вследствие чрезмерного
разделения труда и необходимости
работников многократно выполнять
элементарные трудовые операции, лишенные
для него какого-либо смысла. Такой труд
вступает в конфликт с потребностями
«зрелой личности».

Таким образом,
представители новой школы поставили
под сомнение классический принцип
максимально возможного разделения
труда и инициировали поиски средств,
которые позволили бы уменьшить
дисфункциональные последствия чрезмерной
специализации. Эти средства рассмотрены
в главе 12, посвященной мотивации. Здесь
укажем лишь такие из них, как обогащение
труда, т. е. попытку сделать трудовую
деятельность человека более интересной
и осмысленной, вовлечение работников
в управление и т. п.

Менеджмент впервые
увидел, что недостаточно стимулировать
индивидуальные усилия рабочих, необходимы
также организационные меры, обращенные
к определенным организационным группам
и учитывающие все присущие последним
психологические и социальные особенности.
Сторонники нового подхода были убеждены,
что назревший конфликт между индивидом
и организацией можно полностью разрешить,
если соответствующим образом удовлетворить
социальные и психологические потребности
работников, причем в выигрыше будут и
предприниматели и работники: первые
смогут достигнуть большей производительности
труда в организациях, вторые — увидят
смысл и радость в своем труде.

Для того чтобы
понять поведение индивида в организации,
В. Скотт предлагал исследовать три
аспекта:

1) требования
организации;

2) характеристики
индивидов, их составляющих;

3)
взаимодействие организационных
требований и индивидуальных характеристик278.

Сторонников
концепции «человеческих отношений»
прежде всего интересовал третий аспект
проблемы.

Подход
Д. Макгрегора.
Основным
компонентом концепции Макгрегора была
необходимость интеграции организационных
целей и целей индивида в организации279.
Он считал, что только совместными
усилиями менеджмента и рядовых работников
эти цели могут быть сближены.

Задача
менеджмента и организационной структуры
— создать условия, при которых, достигая
организационных целей, члены организации
в то же время реализовывали бы свои
индивидуальные
цели
и задачи. Организационная среда в каждый
момент времени может или способствовать
такой интеграции целей, или препятствовать
ей.

Он
сформулировал два доминирующих отношения
к работникам на исполнительском уровне.
Система представлений менеджмента о
работниках, обозначенная МакГрегором
как теория X, во многом совпадает со
взглядом на исполнителей в классических
организационных теориях: человек ленив,
требует принуждения к работе и постоянного
контроля. Теория Y,
напротив,
выражает гуманистический пафос концепции
«человеческих отношений», рассматривая
индивида как творческую личность,
которой свойственно стремление ставить
перед собой новые цели и своими усилиями,
трудом добиваться их без какого-либо
принуждения и контроля извне.

В качестве
инструмента для реализации позитивного
взгляда на работников Макгрегор
предлагает использовать метод управления
по целям, с помощью которого менеджеры
и их подчиненные могут совместно
устанавливать цели своей деятельности
и исследовать стратегии их достижения.
Взгляды МакГрегора сыграли важную роль
в развитии теорий мотивации и заострили
внимание менеджмента на необходимости
усилий по повышению удовлетворенности
работников трудом.

Теория
К. Арджириса.
В
центре внимания К. Арджириса было
изучение влияния организационной
структуры на поведение работников280.
При этом он исходил из представлений о
человеке как развивающемся организме.
Таким образом, поведение интересовало
его прежде всего в свете того влияния,
которое ограничения формальной
организации накладывают на развитие
ее членов.

Необходимые
тенденции развития индивида в организации
Арджирис сформулировал в следующих
постулатах:

1) от пассивности
к активности;

2) от зависимости
к независимости ;

3) от потребности
немедленного удовлетворения потребностей
к способности их отсроченного
удовлетворения;

4) от способности
выполнять только конкретные операции
к способности осуществлять абстрактные
операции;

5) от нескольких
способностей к их многообразию.

Арджирис
считал, что многие организационные
формы не обеспечивают реализацию
указанных постулатов и соответственно
развития людей, вступающих в организацию.
Это неизбежно порождает со стороны
индивида определенную внутреннюю
напряженность,
которая
провоцирует его к целому ряду действий:
абсентеизму, частой смене работы,
профсоюзной деятельности, апатии.
Наблюдая подобное поведение у своих
сотрудников, традиционная организация,
как правило, начинает «закручивать
гайки», усиливает контроль, тем самым
не только не снимая причины нежелательного
поведения, а лишь усугубляя ситуацию.
Адекватным решением этой проблемы, по
мнению Арджириса, может быть лишь
кропотливая работа по устранению
факторов, мешающих индивидуальному
развитию сотрудников и способная
превратить организацию в постоянно
развивающийся организм.

Не обладая
значительным инструментальным
потенциалом, подход К. Арджириса оказался
очень продуктивным в методологическом
плане. Он поставил вопрос о необходимости
постоянного и прогнозируемого развития
организации и предопределил формирование
нового направления исследований —
организационного развития.

Организационная
система Р. Ликерта.
В
своих исследованиях Р. Ликерт выявил,
что эффективные организации значительно
отличаются от неэффективных по ряду
структурных характеристик281.
По его мнению, эффективная организация
побуждает менеджера концентрироваться
на создании эффективных рабочих групп
с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные
организации чрезмерное внимание уделяют
высокой специализации, пытаются нанять
людей с соответствующими квалификацией
и навыками для выполнения этих
специализированных задач, обучают
персонал работе наилучшими способами
и осуществляют «плотный» контроль за
их трудом. Для мотивации работников они
используют индивидуальную или групповую
сдельную оплату труда. Эти усилия, по
мнению Ликерта, отражают стремление
руководства следовать классической
модели, которую он обозначал как «система
1».

Исследуя два
указанных типа организаций, Ликерт
пришел к выводу, что модель, ориентированная
на поддержку рабочих групп, обеспечивает
большую эффективность. Он обозначил ее
как «систему 4» и выделил восемь
характеристик, по которым она отличается
от классической «системы 1». Сравнительный
анализ этих характеристик представлен
в табл. 6. 1.

Ликерт утверждал,
что неэффективность классической
организации обусловлена ее неспособностью
реагировать на изменяющийся характер
окружающей среды. Внешние условия
оказывают постоянное давление на
организацию, требуя адекватных изменений,
и для того, чтобы реагировать соответственно,
она должна обладать гибкостью. По его
мнению, «система 4» как раз обладает
такой способностью и организации,
стремящиеся к высокой эффективности и
прибыльности, должны непременно следовать
этой модели. Чтобы способствовать
реализации этих процессов, план развития
организации должен включать три подхода:

Таблица 6.1

Сравнение
характеристик классической и ликертовской
организаций.

(Источник:
Likеrt
R. The Human Organization. N.Y.: McGraw-Hill, 1967.
P.
197-211)

Классическая организация
(«система 1»)

Ликертовская организация
(«система 4»)

1. Процесс
лидерства.
Лишен
доверия и ответственности; подчиненные
не имеют возможности свободно обсуждать
рабочие проблемы со своим руководством,
которое не интересуется их идеями и
мнениями

1. Процесс
лидерства.
Включает
доверие и ответственность между
руководителем и подчиненными по всем
вопросам; подчиненные свободно
обсуждают рабочие проблемы с
руководством, которые интересуется
их идеями и мнениями

2. Мотивационный процесс.
Включает только
материальные, экономические мотивы,
мотивы безопасности и осуществляется
посредством санкций; среди работников
превалирует неблагожелательное
отношение к организации

2. Мотивациоппый процесс.
Охватывает весь
спектр мотивов посредством партисипативных
методов; отношение к организации и ее
целям благожелательное

3. Процесс коммуникации.
Имеет нисходящее
направление, информация имеет тенденцию
к искажению и неточности и воспринимается
подчиненными с подозрением

3. Процесс коммуникации.
Имеет многонаправленный
характер, информация свободно
циркулирует по всей организации —
вверх, вниз и горизонтально. Информация
точная и неискаженная

4. Процесс взаимодействия.
Закрытый и ограниченный;
подчиненные не имеют серьезного
влияния на цели, методы и деятельность
подразделений

4. Процесс взаимодействия.
Открытый и интенсивный;
и руководитель, и подчиненный могут
оказывать влияние на цели, методы и
деятельность подразделения

5. Процесс
принятия решений.
Осуществляется
только на самом верху организации, он
относительно централизован

5. Процесс принятия
решений.
Осуществляется
на всех уровнях посредством группового
участия; он относительно децентрализован

б. Процесс постановки
целей.
Сосредоточен
на самом верху организации; не
стимулирует групповое участие

6. Процесс постановки
целей.
Побуждает
группу к участию в постановке высоких,
объективных целей

7. Процесс контроля.
Централизован, упор
делается на порицании за ошибки

7. Процесс контроля.
Распределен по всей
организации, акцент делается на
самоконтроле и решении проблем

8. Цели деятельности.
Неамбициозны и
пассивно ожидаются руководителями,
которые без интереса относятся к
развитию человеческих ресурсов
организации

8. Цели деятельности.
Амбициозны.
Руководители находятся в активном
поиске и оценке целей, энергично
участвуют в развитии человеческих
ресурсов

1) принцип
взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие
решений и групповые методы руководства;

3) постановку
высоких производственных целей.

В «системе 4»
руководители групп выступают
соединительными звеньями, объединяющими
каждую группу с группой, находящейся
над ней в организационной структуре. В
этом качестве они представляют свои
группы в высших группах, координируют
деятельность своих групп с другими.
Перекрестная групповая структура в
сочетании с использованием руководителем
группового принятия решений, по мнению
Ликерта, представляет собой оптимальную
интеграцию потребностей и желаний
членов организации, владельцев акций,
клиентов, поставщиков и других — всех,
кто заинтересован в успешной деятельности
организации.

Чтобы определить
близость определенной организации к
структуре «Системы 4», Ликерт разработал
анкету из 51 вопроса. Ее заполняют
менеджеры и рядовые работники, оценивая
степень соответствия своей организации
указанной системе.

Подход
У. Бенниса.
У.
Беннис раньше многих теоретиков начал
говорить о закате бюрократии282.
Он считал, что бюрократия будет отмирать
и играть все меньшую роль в организации
по мере того, как менеджеры увидят свою
неспособность справиться с напряженностью,
фрустрацией, конфликтами и противоречием
между организационными и индивидуальными
целями. Кроме того, уход бюрократии со
сцены обусловлен научно-технической
революцией, которая требует высокой
адаптивности и гибкости, которых
бюрократия лишена.

По
мнению Бенниса, жизнь организации на
рубеже XX
и
XXI
веков
будет определяться следующими моментами:

1) внешняя среда
будет определяться стремительными
технологическими изменениями и
характеризоваться высокой нестабильностью;

2) более высокий
общий уровень образования будет
определять стремление людей к большей
осмысленности труда и вовлеченности в
управление, а также большей самостоятельности
и автономности в поведении;

3) цели и задачи
будут носить более сложный технический
характер, который будет трудно
прогнозировать; появится потребность
в группах специалистов, работающих для
реализации конкретных проектов;

4)
организационная структура будет более
динамичной, адаптивной и органичной.
Эти гибкие структуры постепенно вытеснят
бюрократическую структуру, разработанную
классиками. Однако прогноз Бенниса
не
оправдался. И в целом большая часть
гуманистических усилий последователей
школы «человеческих отношений» хоть и
повлияла на общую атмосферу, но не дала
сколько-нибудь ощутимых результатов в
плане увеличения организационной
эффективности.

Лозунг этого
направления заключается в том, что
индивид в организации — лучший менеджер
сам себе, а потому должен быть по мере
возможного освобожден от непосредственного
контроля и руководства, не оправдал
себя.

Как отмечает Е.
Шейн, менеджеры, которые стали апологетами
школы «человеческих отношений» в
организациях, слишком скоро обнаружили,
что:

1) хороший
организационный климат вовсе не
обязательно обеспечивает высокую
производительность;

2) авторитарные
организации могут быть более эффективными,
чем демократические;

3) высокая
эффективность сама может создавать
высокую трудовую мораль, даже если
первая достигнута авторитарными
методами;

4)
участие работников в принятии решений
обходится организации слишком дорого283.

В этом
отношение интересна и эволюция взглядов
Д. Макгрегора, который первоначально
выступал непримиримым противником
классических взглядов на организацию.
«Я полагал, что руководитель может
успешно выполнять свои функции в качестве
своего рода советчика по отношению к
своей организации. Я думал, что смогу
удержаться, чтобы не стать «боссом»…
Я надеялся увернуться от неприятной
необходимости принятия трудных решений,
принятия ответственности за один курс
действий среди многих неопределенных
альтернатив, совершения ошибок и
вытекающих отсюда последствий. Я думал,
что, может быть, я смогу действовать
так, что все будут меня любить, что
«хорошие человеческие отношения»
устранят все раздоры и несогласия. Я не
мог бы допустить более серьезной ошибки.
Потребовалось почти два года, пока,
наконец, я начал осознавать, что
руководитель не может избежать
осуществления власти…»284.

Таким
образом, концепция «человеческих
отношений» вовсе не отбросила тейло

Иерархия потребностей Маслоу

Иерархия потребностей Маслоу — это теория, предложенная Абрахамом Гарольдом Маслоу в его статье 1943 года «Теория человеческой мотивации». Маслоу, известный психолог, пытался понять человеческую мотивацию.

Согласно Маслоу, у каждого человека был свой набор потребностей в разный момент своей жизни. Он сказал, что все потребности людей могут быть организованы в иерархию. Говорят, что каждый человек движется по иерархии, удовлетворяя каждый уровень потребностей.У некоторых людей могут быть доминирующие потребности на определенном уровне, и поэтому они никогда не проходят через всю иерархию.

Иерархия

Маслоу включает следующие пять уровней потребностей:

Физиологические потребности : Этот уровень потребностей связан с основными потребностями человеческого выживания, такими как еда, одежда и жилье. Если человек не удовлетворяет эти потребности, он перестанет функционировать.

Безопасность : Как только потребности первого уровня удовлетворены, человек чувствует необходимость иметь жизнь в безопасности, где обеспечивается безопасность во всех аспектах жизни.

Социальные потребности : Это касается врожденной потребности чувствовать себя принадлежащим к выбранной социальной группе и различным другим отношениям, которые являются частью человеческой жизни. Нужно быть принятым, иначе люди склонны к негативным последствиям, таким как депрессия и одиночество.

Esteem : Имеет дело с потребностью чувствовать себя хорошо и получать признание от других. Отсутствие этих потребностей приведет к комплексу неполноценности и беспомощности.

Самоактуализация : Как стать лучшим. Здесь нужно максимально раскрыть свой потенциал.

Уровни представлены в форме треугольника или пирамиды с самыми большими и фундаментальными уровнями потребностей на нижнем уровне и потребностями в самоактуализации наверху. Согласно Маслоу, физиологические потребности в безопасности, обществе и уважении — это потребности дефицита или потребности D, возникающие из-за депривации. Самый высокий уровень пирамиды называется потребностями роста или B-потребностями.

Ограничения этой теории заключаются в том, что разные культуры могут вызывать у людей разные иерархии потребностей. Люди обязательно могут не удовлетворять один уровень за другим, могут иметь другие потребности, не упомянутые в списке, и могут быть готовы пожертвовать некоторыми потребностями.

.

Человеческие отношения Теория государственного управления

В центре теории человеческих отношений — люди, что можно понять по названию, но в ней было и нечто большее. . Он рассматривал людей не как машинные модели, а как индивидуумов с разными психологическими мотивами и с четким и динамичным групповым поведением, влияющим на производительность.

Весной 1927 года в Чикаго над рабочими Хоторнского завода западных электротехнических предприятий был проведен эксперимент.Эксперимент проводили Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер, первый из которых был австралийским теоретиком организации, а второй — его сотрудником. Позже эксперимент был известен как эксперимент Хоторна, а результаты были названы эффектом Хоторна. Элтона Мэйо часто называют отцом движения за человеческие отношения, и его эксперимент и исследования являются наиболее упоминаемой работой не только в государственном управлении, но и в управлении людьми в организациях.

Хоторнский эксперимент был направлен на поиск взаимосвязи между условиями работы, общей усталостью и, как следствие, монотонностью сотрудников.Считалось, что взаимосвязь можно измерить, изучив влияние температуры, влажности, освещения и продолжительности сна.

Результаты эксперимента Хоторн во многом шокировали социологов. Эксперимент проводился по сдельной системе оплаты труда рабочих-участников. Было замечено, что рабочие были мотивированы работать за деньги только до того момента, когда они обеспечили достаточный доход, и отказались работать больше. Это простое, но поразительное открытие потрясло ученых, поскольку явным образом бросило вызов тейлорианскому принципу научного управления.На следующем уровне некоторые работницы были отделены от остальных и помещены под наблюдение. Было замечено, что с течением времени и изменения условий работы, таких как освещение, влажность и т. Д., Их продуктивность продолжала расти. Это еще больше озадачило ученых, позже выяснилось, что девочки знали о проводимом над ними эксперименте и поэтому показали свои лучшие результаты.

Эксперимент, проводившийся более года, завершился новым пониманием людей и производительности.Было понятно, что люди мотивированы несколькими факторами, а не только экономическими. На них сильно влияет их социальная среда, они образуют группы, имеют цели, убеждения, поведение и этику, которые могут не совпадать с целями организации. Итак, для всех практических целей они были мыслящими, действующими, сознательными людьми, с которыми нужно было обращаться как с единым целым.

Это была теория, которая заставила мыслителей отойти от ранее популярной классической теории, которая предлагала и делала упор на структуре, организационном планировании и т. Д. В качестве своего ядра.После экспериментов Хоторна стало очень ясно, что неформальные отношения, групповая динамика и повседневные функции организации не менее сложны, чем изучение механизма организации. В конце концов, становится важным, чтобы сотрудники выполняли свои обязанности, а их результаты иногда были далеки от параметров и мотиваторов, понимаемых организацией.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)


Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Школа человеческих отношений | Статья о школе человеческих отношений в The Free Dictionary

Школа человеческих отношений

— это подход, который стремится понять и предписать поведение на рабочем месте на основе важности норм рабочей группы, коммуникативных и контролирующих навыков. Этот подход берет свое начало в знаменитых исследованиях Хоторна (см. HAWTHORNE EFFECT), которые проводились в Western Electric Company в США во время депрессии 1920-х и 30-х годов (Roethlisberger and Dickson, 1939).Результаты этого исследования были интерпретированы исследователями как свидетельствующие о значимости групповых норм и стилей лидерства для поведения работников. Рабочие рассматривались как социальные существа, действующие в социальной системе рабочего места (Eldridge, 1971), и как имеющие потребности в социальном закреплении и принадлежности, которые не признавались рациональными, индивидуалистическими и материалистическими предпосылками НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Элтона МЭЙО иногда считают отцом-основателем, который теоретически обосновал этот подход.Опираясь на паретианское понятие нелогичного действия и сантимента (см. PARETO) и дюркгеймовское понятие ANOMIE, он полагал, что обеспечение социальной привязки на рабочем месте может компенсировать более широкую социальную дезорганизацию. Методы человеческих отношений в промышленности могут превратить менеджеров в посредников социальной гармонии. Некоторые писатели, однако, в основном рассматривают Мэйо как пропагандиста-популяризатора (M. Rose, 1988).

Последующие разработки в рамках того, что стало разнообразным подходом, включают, во-первых, некоторые безрезультатные попытки продемонстрировать практические достоинства стилей надзора за человеческими отношениями и подходов участия к организационным изменениям (Coch and French, 1949).Во-вторых, другие обратили внимание на необходимость учитывать задачи, которые берут на себя работники, и их значение для взаимодействия. Внимание, например, было уделено тому, каким образом технологии влияют на задачи, рабочий процесс, взаимодействия, формирование групп и отношения между руководителем и работником. Этот переход к более инклюзивному подходу ставит под вопрос, можно ли изменить отношения и стили надзора независимо от реструктуризации взаимодействий и, следовательно, от определенных характеристик формальных организаций.Эти сдвиги в уровне анализа начали устранять разрыв между ранним анти-тейлористским, социально-психологическим акцентом на неформальные группы и необходимостью рассмотреть формальные организационные механизмы. Подобные аргументы можно найти среди более поздних теоретиков неочеловеческих отношений, которые разработали модель «самореализующегося человека» (MASLOW, 1954; Herzberg, 1968), и у теоретиков социотехнических систем (см. ПОДХОД СОЦИОТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ).

Было высказано несколько связанных критических замечаний по поводу этого подхода, не последней из которых является неадекватная концептуализация КОНФЛИКТА, который, как правило, находится на уровне межличностных отношений, а не в терминах структурного неравенства в распределении ВЛАСТИ и ресурсов, либо внутри самих организаций или в обществе в целом.В связи с этим наблюдалась тенденция заканчивать анализ у ворот завода и предлагать внутризаводские решения проблем на основе сомнительных социально-психологических предположений о социальных потребностях сотрудников (Goldthorpe, 1968). Наконец, ориентация исследования человеческих отношений имеет тенденцию отражать ценности и интересы менеджеров больше, чем рабочих — факт, который в экспериментах Хоторна привел к избирательной интерпретации результатов плохо спланированных экспериментов (Carey, 1967). Однако важно отметить, что эти критические замечания не в равной степени применимы ко всем писателям, которые обычно находятся в сфере человеческих отношений, поскольку их на самом деле нелегко классифицировать как «школьную школу» или «движение».(М. Роуз, 1988).

.

Раздел 3 Назначение организационной структуры поведения CAPCO

Unit 3 Organizational Structure & Behaviour Assignment – CAPCO

Раздел 3 Назначение организационной структуры и поведения — CAPCO

Введение

Организационное поведение определяется как способ, которым люди в организации ведут себя друг с другом. Раздел 3 «Организационная структура и распределение поведения» CAPCO фокусируется на организационном поведении на примере CAPCO. В отчете проанализирована взаимосвязь между организационной структурой и культурой, а также различные подходы к управлению и лидерству.Report также выявил способы использования мотивационных теорий в организациях. Исследование также сосредоточено на механизмах развития эффективной командной работы в организации. Организация, рассматриваемая для исследования, — CAPCO, ведущий международный поставщик технологий управления, управляемых услуг и консалтинга. У компании 20 офисов по всему миру и более 2000 сотрудников. Это 27 позиция среди 100 лучших компаний. Сотрудники CAPCO думают иначе и творчески подходят к решению проблем.Сотрудники CAPCO обладают знаниями, совершенством, целеустремленностью, честностью и уважением. У него очень большая клиентская база, более 70% мировых финансовых услуг.

Unit 3 Organizational Structure & Behaviour Assignment CAPCO - Assignment Help UK

Задача 1

1.1 Сравните и сопоставьте структуру и культуру CAPCO с другой организацией по вашему выбору. Покажите различия и сходства в этих двух организациях.

Организационная культура состоит из таких компонентов, как нормы, убеждения, взаимные предположения и отношения. Организационная культура важна, потому что она развивает систему координат для интерпретаций, восприятий и действий члена организации (Schein, 2004).Таким образом, организационная культура влияет на стратегию компании, стиль руководства, организационное обучение, систему вознаграждения сотрудников, управление знаниями, приверженность и т. Д. Организационная структура — это модель взаимодействий и действий членов организации с целью достижения цели. Организационная структура важна, потому что она объединяет и дифференцирует деятельность отдельного члена организации. Организационная культура и структура оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на результаты деятельности организации.CAPCO — ведущая компания в области предоставления технологических решений, управляемых услуг и консалтинга для финансового сектора. CAPCO имеет командную и неиерархическую плоскую структуру. Эта организационная структура принята, поскольку она соответствует предпринимательской и инновационной культуре организации. В рамках плоской организационной структуры организации матричная структура включается, поскольку сотрудники работают над определенным проектом в течение определенного периода, а после завершения проекта они переключаются на другой проект (Юкл, 2010).

Организационная структура CAPCO способствует творчеству и гибкости в организации. Такая структура мотивирует каждого сотрудника получать доступ к наставничеству и советам других. Организационная культура CAPCO строится на четырех основных принципах: возможности, вознаграждение и производительность, работа, обучение и опыт. CAPCO предоставляет возможность личностного роста своим сотрудникам. Это организация, которая признает и награждает исполнителя. Он предоставляет сотрудникам сложную рабочую среду для проверки своих навыков.Он верит в то, что можно научиться делиться. Coco Cola Great Britain (CCGB) в настоящее время производит и продает 18 брендов и 82 различных напитка. Штаб-квартира компании находится в Лондоне, и в ней работают 134 сотрудника, которые отвечают за брендинг и маркетинг (Alvesson, 2002). Организационная структура Coco Cola — это отдельная международная структура подразделения, поскольку международный персонал Coco Cola работает изолированно и отдельно от головного офиса. Это помогает компании контролировать все подразделения на пяти континентах, в которых есть отдельные вице-президенты.

Ключевые особенности организационной культуры Coco Cola — это ответственность, качество, разнообразие, сотрудничество, честность, энтузиазм и стиль руководства. Поскольку Coco Cola работает по всему миру, персонал компании разнообразен, и она способна понимать, работать и принимать мультикультурный персонал.

Таблица 1 Различия между организационной структурой и культурой двух организаций

CAPCO

Coco Cola

Организационная структура

Flat and матричная структура, поскольку она работает в различных проектах

Функциональная или структурная структура, поскольку она работает в разных странах и имеет дело с большой линейкой продуктов.

Организационная культура

Ключевыми столпами являются возможности, вознаграждение и производительность, работа, обучение и опыт.

Ключевые столпы — это ответственность, качество, разнообразие, сотрудничество, честность, энтузиазм и лидерство.

Таблица 2 Сходства между организационной структурой и культурой двух организаций

CAPCO

Coco Cola

Организационная структура

И то, и другое считают в свободном общении между сотрудниками

Организационная культура

Обе организации верят в развитие культуры воспитания сотрудников в качестве актива.

1.2 Объясните, как взаимосвязь между структурой и культурой CAPCO может повлиять на эффективность ее операций.

Организационная культура влияет на организационную структуру, формируя схемы ее интерпретации высшим руководством, которые определяют организационную структуру компании (James.et.al.1990). Таким образом, организационная культура обеспечивает основу для формирования организационной структуры. Влияние организационной культуры может быть положительным или отрицательным на результаты деятельности компании.Когда организационная культура и ее структура совместимы, тогда эффект будет положительным, иначе отрицательным. С другой стороны, организационная структура направляет поведение сотрудников в организации. Организационная структура определяет способ и метод выполнения задачи, принятия решений и взаимодействия друг с другом. Если организационная структура совместима с организационной культурой, это приведет к положительному поведению сотрудников, иначе к отрицательному. Когнитивный диссонанс между сотрудниками возникает, если организационная структура несовместима с организационной культурой компании (Fiske and Taylor, 1991).

Организационная структура CAPCO плоская, что обеспечивает лучший контроль, так как цепочка подчинения короткая, а диапазон контроля широк. Это обеспечивает эффективную и лучшую коммуникацию в организации. Это снижает количество уровней управления и, следовательно, является экономичным. Это способствует быстрому принятию решений, эффективному общению и повышает чувство принадлежности среди сотрудников. Инновационная и предпринимательская культура CAPCO поддерживает ее организационную структуру. Культура CAPCO поддерживает открытость, целостность и индивидуальность (Dow, 1988).Такая организационная культура позволяет быстро и эффективно выполнять задачи, сотрудники становятся более восприимчивыми к изменениям и легко взаимодействуют друг с другом. Таким образом, и организационная структура, и культура CAPCO повышают творческий потенциал и гибкость рабочей среды для сотрудников. Между организационной структурой и культурой CAPCO существует совместимость, что приводит к более высокой производительности CAPCO.

1.3 Обсудите факторы, влияющие на индивидуальное поведение в CAPCO или в любой организации по вашему выбору.

На индивидуальное поведение сотрудников влияет система убеждений культуры организации. Нормы организаций основаны на ценностях и культуре организации, которые определяют поведение ее сотрудников. Организационная культура — это эффективный способ направить поведение отдельных сотрудников на достижение целей организации. Double S Cube определяет четыре культуры и предполагает, что компании переходят из одной культуры в другую (Goffee and Jones, 1998).Исходя из этого, организационная культура CAPCO является коллективной, которая поощряет глубокую приверженность, ясное видение и высокую энергию среди сотрудников. CAPCO поощряет командную работу, объединяющую людей из разных отделов. Организационная культура CAPCO способствует эффективному и открытому общению. Они побуждают сотрудников выдвигать предпринимательские идеи. Он также использует социальные сети для общения. Это помогает в создании позитивных отношений между сотрудниками. Он развивает среди сотрудников рискованное и иное мышление.Приверженность сотрудников организации зависит от культуры организации (Коэн, 1993). Обязательство определяет поведение сотрудников, помогающее друг другу, развитие творческих способностей сотрудников и отношение к цели организации. Организационная культура стимулирует действия отдельных сотрудников, приверженных корпоративным ценностям и философии. Это развивает у сотрудников склонность проявлять инициативу и самостоятельно решать свои проблемы.

BTEC HND Assignment Experts - Assignment Help UK

Задача 2

2.1 Сравните эффективность различных лидерских качеств в CAPCO и любой другой организации по вашему выбору.

CAPCO отражает различные стили руководства внутри компании на основе необходимых задач и потребностей отдела. Различные стили руководства в CAPCO и их эффективность обсуждаются ниже:

  • Совместное лидерство : В CAPCO членам группы разрешается вносить свой вклад и участвовать в процессе принятия решений. Сотрудники делятся друг с другом мнениями и идеями.Такой тип лидерства побуждает сотрудников участвовать в процессе принятия решений (Rice, 2010). Это приводит к большей креативности, мотивации, приверженности и чувству принадлежности среди сотрудников (Nyland, 1995). Такой тип лидерства приводит к повышению производительности организации.
  • Транзакционное лидерство : В CAPCO руководство предоставляет проекты сотрудникам, а также признает и награждает сотрудников, которые превосходят результаты в данном проекте.В этом типе лидерства и руководство, и сотрудники стремятся достичь цели. Руководство оценивает работу сотрудников и предоставляет сотрудникам необходимое вознаграждение или обучение на основе их результатов (Rice, 2010).
  • Трансформационное лидерство: В CAPCO руководство регулярно общается с сотрудниками, чтобы мотивировать сотрудников к повышению их эффективности и производительности. Высокая коммуникация между руководством и сотрудниками в организации приводит к высокой видимости и ясности работы.Это помогает сотрудникам достичь цели.

Таблица 3: Сравнение лидерства в CAPCO

Трансформационное лидерство

Основа для сравнения

Лидерство на основе участия

Транзакционное лидерство

Значение

Руководство мотивирует сотрудников участвовать в процессе принятия решений

Руководство вознаграждает сотрудников за их мотивацию

Руководство мотивирует сотрудников через общение и их харизму

Концепция

Акцент на участии сотрудников

Акцент на взаимоотношениях между руководством и сотрудниками

Акцент на потребности, мораль, идеалы и ценности сотрудников

Природа

Проактивный

Реактивный

Проактивный

Стиль

Инновационный

Бюрократический

Харизматический Focus

Быстрое принятие решений

Планирование

Инновации

Мотивационный инструмент

Участие и принадлежность сотрудников

Награды за коммуникацию

2.2 Объясните, как организационные теории (например, научный менеджмент и теория человеческих отношений) повлияли на практику менеджмента

Теория научного менеджмента основана на работе Ф. В. Тейлора. Он привел четыре принципа управления, которые также сформировали нынешнюю деловую среду Великобритании. Одним из принципов научного менеджмента является разработка научных методов выполнения работы и замена ими традиционных методов (Boone & Bowden, 1987).Результатом этого стала деловая практика в Великобритании, которая включает управление качеством, повышение эффективности, повышение удовлетворенности клиентов и сокращение отходов. Второй принцип научного менеджмента — разработать научный метод отбора и развития сотрудников. Это привело к введению найма подходящего человека на нужную должность и внедрению программ обучения и развития. Сегодня существуют различные организации, которые предоставляют услуги, связанные с наймом и обучением.Третий принцип научного управления — использовать научный метод для анализа потребностей в обучении сотрудников (Parker and Lewis, 1995). Сегодня организации Великобритании определили необходимость поддержания мотивации, здоровья и счастья сотрудников. Они также обеспечивают безопасность своих сотрудников на рабочем месте. Четвертый принцип научного менеджмента — разделить работу на четыре функции: планирование, организация, руководство и контроль. Этот принцип принят почти каждой организацией Великобритании.

Научный менеджмент сегодня также сформировал практику бухгалтерского учета. Инициатива управления качеством, принятая различными организациями, также является примером применения научного управления (Parker and Lewis, 1995). Сегодня организации Великобритании признают важность сокращения рабочего времени для сотрудников, что было предложено Ф. В. Тейлором. Научный менеджмент также оказывает негативное влияние на рабочую силу из-за выполнения монотонной работы, приводящей к снижению удовлетворенности работой (Robbins & Barnwell, 2002).Теория человеческих отношений была дана на основе эксперимента Хоторна в 1920 году. Она считает, что человеческие потребности являются не только материалистическими, но и социальными. Этот эксперимент показал, что эффективность работника повысится, если будет улучшена система мотивации и сокращен рабочий день с перерывами на обед и отдых. Теория человеческих отношений изменила рабочую среду организаций Великобритании и всего мира. Изменение социального климата на рабочем месте привело к повышению морального духа сотрудников и повышению эффективности.

2.3 Оцените различные подходы к управлению, используемые CAPCO и выбранной вами организацией

Основные подходы к управлению, используемые CAPCO, ниже

  • Классический подход : классический подход фокусируется на принципах управления , технические требования организации и планирования. Классический подход подвергается критике за отсутствие вовлечения личностного фактора в разработку организационной структуры.Принципами классического подхода являются принцип согласованности, принцип действия и принцип скалярности. Организационная структура CAPCO также остается неизменной, чтобы способствовать правильному планированию и общению между сотрудниками (Luomanpaa, 2012).
  • Подход научного управления : Этот подход предполагает предоставление вознаграждений для повышения эффективности сотрудников (Parker and Lewis, 1995). Кроме того, он предположил, что существует лучший способ выполнить каждую задачу, и что они должны быть стандартизированы.CAPCO также признает и награждает сотрудников, которые превосходят свои задачи. Этот подход направлен на повышение эффективности как руководства, так и сотрудников.
  • Подход человеческих отношений : Этот подход подчеркивает поведение сотрудников и социальные факторы на работе. Это позволило повысить уровень мотивации и производительность сотрудников (Martin, 2002). CAPCO поощряет командную работу, объединяющую людей из разных отделов. Подход человеческих отношений оказался успешным в увеличении производительности организаций.Но этот подход не учитывает факторы окружающей среды, которые влияют на продуктивность людей.

Задача 3

3.1 Обсудите влияние, которое различные стили лидерства могут оказать на мотивацию в течение периода изменений

Мотивация сотрудников — это набор внутренних и внешних факторов, которые повышают производительность сотрудника. От менеджеров требуется понимать те факторы, ожидания или потребности сотрудников, которые мотивируют их работать лучше. Важными факторами, влияющими на уровень мотивации сотрудников, являются потребности сотрудников, надзор, ответственность, рабочая среда, вознаграждение, обратная связь, усилия и обучение и развитие сотрудников (Luomanpaa, 2012).Стили лидерства, которые влияют на мотивацию, следующие:

  • Лидерство, ориентированное на задачу : Степень, в которой руководство определяет роли, цели и модель коммуникации для сотрудников, называется лидерством, ориентированным на выполнение задач. В этом типе лидерства менеджмент мотивирует сотрудников выполнять задачи и достигать цели (House, 1996). Этот стиль лидерства поощряет отношение к решению проблем, снижает стресс, обеспечивает позитивное направление и усиливает энтузиазм сотрудников.
  • Лидерство, ориентированное на отношения : Степень, в которой руководство проявляет уважение, внимание и благосостояние и признательность к сотрудникам, называется лидерством, ориентированным на отношения. Такой стиль лидерства развивает у сотрудников больше мотивации, чем лидерство, ориентированное на выполнение конкретных задач. Этот стиль лидерства развивает мотивацию путем поддержки, развития, создания команды, делегирования полномочий и консультирования сотрудников (Fleishman and Harris, 1962).
  • Стиль руководства, ориентированный на изменения : Способность управлять изменениями и сообщать о них называется стилем лидерства, ориентированным на изменения.При таком стиле лидерства руководство строит отношения, принимает решения, влияет, дает и запрашивает советы сотрудников, понимая влияние внешней среды. Лидер должен гарантировать, что сопротивление изменениям со стороны сотрудников не остановит инновации в организации.
  • Совместное лидерство : В этом стиле лидерства руководство поощряет и мотивирует сотрудников участвовать в процессе принятия решений в организации. Сотрудники мотивированы участием из-за чувства принадлежности и ощущения, что они делают что-то стоящее (Daft, 2014).
  • Харизматическое лидерство : Ожидается, что при таком стиле руководства менеджмент будет обладать экстраординарными способностями, он влияет на сотрудников и мотивирует их.
  • Автократическое лидерство : При автократическом лидерстве лидер является принудительным и директивным, он не учитывает мнения подчиненных при принятии решений (Aaker and Joachimsthaler, 2012). При таком стиле руководства руководство дает сотрудникам подробные указания и инструкции.
3.2 Сравните применение двух теорий мотивации (например, теорий Маслоу и Герцберга) в организационной среде

Абрахам Маслоу в 1943 году высказал теорию иерархии потребностей. Эта теория применима в менеджменте для мотивации сотрудников. Согласно Маслоу, существует шесть уровней потребностей человека. Человек переходит на следующий уровень только тогда, когда первая потребность удовлетворена. Чтобы мотивировать сотрудника, руководство должно определить уровень его потребностей.

Фредерик Герцберг представил двухфакторную теорию Герцберга, которая определяет два набора факторов, а именно гигиену, отсутствие которой вызывает неудовлетворенность и признание, которое вызывает удовлетворение от работы (Herzberg.et.al, 2015).

Таблица 4 Сравнение теории Маслоу и Герцберга

База сравнения

Теория иерархии потребностей Маслоу

Теория фактора Герцберга

Определение

На основе концепции человеческого удовлетворения и потребностей

На основе факторов мотивации, таких как возможность роста, признание и достижения

Основа теории

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.