Э мэйо теория человеческих отношений: Теория человеческих отношений Э. Мэйо

Содержание

Теория «человеческих отношений» Э. Мэйо

В 30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствующим направление в социологии организаций — «человеческие отношения», или «гуманистический вызов». Само название свидетельствует, что оно представляло собой альтернативу «классической теории». Основной вклад в развитие этого направления внесли Мэри Паркер Фоллет, Э.Мэйо, Д. Мак Грегор, А. Маслоу и др. Родоначальником этого направления считается Элтон Мэйо (1880-1948). Все началось со знаменитых Хоторнских экспериментов, проходивших в «Вестерн Электрик Компани» (близ Чикаго) в 1927-1932 гг.

В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только и не столько технико-экономические, сколько социально психологические факторы.

Сторонники «классической» теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего — малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.

Ф. Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским экспериментам, считал, что промышленность — в такой же степени социальный феномен, в какой и экономический. Индустриальная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого «классической» теорией. Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественные обычаи и традиционные ценности. Это можно достичь, если перестроить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобы огромные формальные структуры, этих бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма.

Отличительные черты теории «человеческих отношений»:

· соединение формальной и неформальной структур власти

· критика узкой специализации

· широкое участие рядовых людей в управлении

· внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой

· придание особой роли малым группам и солидарности.

Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда — поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации.

Школа социальных систем.

Честер Барнард (1887-1961)

Проблема равновесия между вкладом работника в существование организации и удовлетворением его от труда.

Первейшей обязанностью менеджера является управление «экономикой стимулов» внутри организации.

Четыре типа побуждения работника к деятельности:

1) материальное: деньги, вещи и физические условия 2) личное: престиж и власть 3) физические условия работы 4) духовные побуждения

Четыре типа стимулов: 1) привлекательность работы 2) условия труда 3) личное участие 4) возможность общения.

Эффективность – это способность предоставлять эффективные побуждения в количествах, достаточных для поддержания равновесия системы. Лучшей оценкой эффективности является выживание организации.

Формальная и неформальная организации.

Три позитивные функции неформальной организации 1) распространение неощутимых фактов, мнений, суждений, подозрений, которые не могут пройти через формальные каналы, чтобы не породить проблем 2) поддержание устойчивости в формальной организации 3) ощущение личной цельности, самоуважения.

Понятие авторитета. Чтобы приказы были приняты, они должны быть: а) понятными б) соответствующими цели организации в) сопоставимы с личными интересами тех, кто их выполняет г) осуществимыми.

Принципы передачи информации

1. Каналы связи должны быть точно определены и хорошо известны всем членам организации.

2. Необходимость определения формальных каналов связи между всеми членами данной организации.

3. Линия связи должна быть максимально прямой и короткой.

4. Линия связи должна использоваться целиком.

5. Компетенция лиц, являющихся информационными центрами должна быть адекватной.

6. Нельзя допускать прерывания линии связи.

7. Каждое сообщение должно быть аутентичным

Проблема планирования. Каждый план должен содержать: 1) цели, которые необходимо достичь 2) быть осуществимым 3) данные ситуации 4) выделяемые средства 5) позитивные мероприятия на непредвиденный случай 6) ответственность за действия.

Герберт Саймон

Суть концепции Г.Саймона состоит в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешних влияний для воздействия на личность работника, для трансформации человека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия «скорее вследствие своей собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент».

Саймон пытается соединить доктрину «человеческих отношений» с системным подходом.

Важность неформальных каналов информации. Особая роль совещаний, конференций и т.д. как метода, создания общего организационного языка и общей системы отсчета.

Факторы повышения производительности. Первый – величина группы сотрудников.

Ограниченная рациональность

Централизация и децентрализация зависят от процесса принятия решений

Ситуационный подход

Четыре переменные

1) Величина организации

2) Рутинность технологии

3) Неопределенность внешней среды

4) Индивидуальные характеристики

Лекция 3.

УПРАВЛЕНИЕ И ВЛАСТЬ. ПРОБЛЕМАТИКА ЛИДЕРСТВА.

1. Понятие власти и источники власти.

2. Понятие лидерства. Лидер и руководитель.

3. Концепция лидерских черт.

4. Стили управления.

5. Гендерные аспекты лидерства

Обязательная литература

1. Бабосов Е.М. Социология управления. Минск, 2002. С.

2. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления. Москва, 2004. С. 525-647.

Вопросы к контрольной работе

1. Опишите проблему стилей управления. Охарактеризуйте минимум три концепции.

2. Опишите проблему гендерного фактора в управлении.

Понятие власти и источники власти.

Власть является многозначным понятием. М.Вебер считал, что власть – это правдоподобие того, что один из социальных акторов в социальных отношениях будет способен реализовать свою волю, несмотря на сопротивление иных, независимо от оснований этого правдоподобия.

Бихевиористы рассматривали отношения власти с точки зрения стимул–реакция. Роберт Дэл (R.Dahl) утверждал: «А имеет власть над В в такой степени, в какой может склонить В делать, то, чего в ином случае он бы не совершал». Критика бихевиоризма исходила из точки зрения, что необходимо также учитывать и интенции людей.

Необходимо различать власть и влияние. Влияние это примеры действий, которые опосредованно или непосредственно вызывают изменения в поведении и убеждениях индивида или группы людей. Здесь наблюдаем потенциальное измерение власти. Влияние более широкое понятие, чем власть. Власть является целенаправленным влиянием, т.е. субъект влияния осознает цель (или цели) которые он желает достичь. Власть является действием сознательным и целенаправленным.

Источники власти:

По М.Веберу три источника: традиция, харизма и рациональный или легальный (высшим типом является в данном случае бюрократия).

Бихевиористский подход: власть награждать и карать.

Формальная власть (исходить из положения, которое занимает человек в организации).

Власть знания. Эксперты.

Школа человеческих отношений (Мэйо, Ротлисбергер)

Исследования на заводе компании Western Electric в Хоторне (США), которые проходили под руководством Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, положили начало повышенному вниманию к роли человеческих отношений в повышении производительности труда. Хотя эти работы изначально проектировались в тейлоровской традиции — исследователи намеревались оптимизировать процесс труда, — полученные результаты не укладывались в существующие представления и оказались для ученых полной неожиданностью.

Все началось с того, что компания General Electric решила увеличить продажи электрических лампочек. На то время уже были проведены исследования, которые показали наличие связи между производительностью труда и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь. Национальный научно-исследовательский совет (США) создал комитет по промышленному освещению, почетным председателем которого стал сам Томас Эдисон. Один из членов комитета, работающий на компанию American Telephone & Telegraph, предложил в качестве испытательной площадки завод в Хоторне, близ Чикаго. На этом заводе собирались телефоны для компании AT&T. Исследования в Хоторне охватили более 20 тыс. человек.

Примечание. Эксперименты в Хоторне <3>

———————————

<3> Hawthorne Revisited: The Legend and the Legacy. Organizational Dynamics, Winter 1975, 3, pp. 66 — 80.

Описывая эксперимент, который проводился в бригаде сборщиц телефонных реле, Ротлисбергер писал: «…идея была очень проста. Группу из пяти девушек поместили в комнату, где имелась возможность тщательно контролировать условия их работы (сборка телефонных реле), измерять производительность труда и внимательно наблюдать за ними. Было решено через определенные промежутки времени вносить различные изменения в условия работы и наблюдать, какое влияние эти нововведения окажут на производительность труда. Кроме того, регистрировались следующие показатели: температура и влажность воздуха, длительность ночного сна каждой девушки, а также тип и количество продуктов, которые девушки употребляли на завтрак, обед и ужин». За два с половиной года было собрано и проанализировано огромное количество материалов.

Что же показали эти данные? Главной особенностью оказалось то, что изменение любого из показателей, будь то сокращение времени отдыха, увеличение периодов отдыха при одновременном уменьшении их количества, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую. Эти данные подтвердили удивившие исследователей результаты проведенного ранее эксперимента с освещенностью: как увеличение, так и снижение уровня освещенности неизменно оказывало положительное влияние на производительность труда, за исключением единственного случая, когда работницы были вынуждены работать в полумраке…

Основоположник направления, позже получившего название «школы человеческих отношений», Элтон Мэйо обнаружил, что излишне простые, повторяющиеся рабочие операции часто вызывают скуку у работников, а это, в свою очередь, отрицательно влияет на их мотивацию. Стараясь найти факторы, оказывающие положительное влияние на трудовую мотивацию, Мэйо установил, что деньги не являются единственным мотиватором рабочего поведения.

Примечание. Доктор Мэйо <4>

———————————

<4> См.: Landy F.J. Psychology of work behavior. Brooks/Cole Publishing Company, 1989, pp. 448 — 449.

Джордж Элтон Мэйо (1880 — 1949) родился в семье врачей. Его отец и дед были врачами в Северной Австралии. Мэйо имел твердое намерение последовать их примеру и поступил в медицинский институт. Однако на втором курсе он провалил экзамены и вернулся домой в полном расстройстве. Было сделано еще несколько попыток продолжить обучение, но они также оказались неудачными.

Не добившись успеха в медицине, Мэйо решил пойти учиться на философский факультет (из всех предметов философия была ближе всего к медицине). В 1911 г. он получил степень бакалавра.

Однако Мэйо так и не смог забыть неудачу в медицинском институте, и это наложило «медицинский» отпечаток на всю его работу. Когда он стал преподавать психологию, больше всего его интересовали ее клинические аспекты. Еще до приезда в Соединенные Штаты он начал изучать вопросы утомления и его роль в возникновении психопатологий в ходе трудовой деятельности. Устроившись в 1924 г. на работу в Пенсильванском университете, он сразу же начал применять на практике свои представления о проблеме утомления и выполнил несколько проектов, в которых показал, что перерывы для отдыха оказывают влияние на производительность, здоровье и снижают ощущение подавленности (депрессии). В ходе этих исследований он устанавливал на территории завода медицинские кушетки для того, чтобы рабочие могли отдыхать на них во время перерывов. Кроме того, он оценивал ряд физиологических параметров, таких как пульс, кровяное давление, и иногда брал анализы крови.

Внешний антураж его деятельности тоже был вполне «медицинским»: Мэйо требовал, чтобы к нему обращались «доктор» (кстати, здесь не было неправды, он действительно был доктором, но доктором философии, PhD), а его секретарша была одета в белый халат, как медсестра. Мэйо очень остро реагировал на любую критику своей работы со стороны медиков.

Тяга к медицине сослужила хорошую службу в профессиональной работе Мэйо. В одном случае, который он описал, он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды кто-то из участниц хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Мэйо и его коллег о «человеческих отношениях» оказались неверными. Мэйо поговорил с ней и поставил диагноз — анемия — и «прописал» ей соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность ее труда достигла прежнего уровня.

Одной из причин постоянного роста производительности, по заключению ученых, стало изменение социальной среды. Обычные работницы, выполнявшие рутинную работу, имевшую низкий статус, и почти не пользовавшиеся признанием, были превращены в объект постоянного внимания. «Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес», — отмечал Ротлисбергер.

Исследователи доброжелательно беседовали с девушками и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Часто это происходило в кабинете начальника цеха, и тем разительнее был контраст между привычным строгим «боссом», которого интересовали только производственные вопросы, и доброжелательным вниманием исследователей, заинтересованно расспрашивающих о нуждах «подопытных». Работницы имели возможность высказать свое мнение и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки.

Девушки работали плечом к плечу, у них развивалось чувство групповой ответственности, изменился моральный дух бригады. Текучесть кадров прекратилась полностью, а количество невыходов на работу составило лишь малый процент от показателя невыходов в других бригадах. Например, одна из испытуемых в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня.

Исследования на Western Electric показали, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкого круга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы:

1. Дружеские связи, неформальные отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда. Осознание того, что хорошие неформальные отношения могут влиять на производительность труда, привело к росту интереса практиков и исследователей к неформальной структуре коллектива, признанию значения неформальных лидеров для достижения целей группы.

2. Внимание руководителей к подчиненным и то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Выяснилось, что взаимоотношения между работниками и руководителями оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем любые манипуляции с условиями работы.

3. Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе (например, относительно производительности труда или скорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных. Группа может оказывать влияние в сторону повышения производительности труда своих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может препятствовать росту производительности, если интересы группы и интересы администрации не совпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированию групповых ценностей и возможностям управления этим процессом.

4. Осведомленность работников по важнейшим вопросам, затрагивающим их интересы.

5. Удовлетворенность трудом. Школа человеческих отношений утверждала, что повышение удовлетворенности трудом ведет к улучшению рабочей морали среди работников (снижению числа прогулов и случаев нарушений трудовой дисциплины, улучшению отношения к руководству и администрации предприятия, повышению готовности работников к сотрудничеству с руководством), уменьшению текучести кадров и росту производительности труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не материальными стимулами, призванными удовлетворять преимущественно базовые потребности работников;
важнейшая детерминанта высокой эффективности труда — удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным, интересную и разнообразную работу;
большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными.

В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование этой модели в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно их работы, а также к тому, чтобы шире информировать их о намерениях руководителей, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации.

М.Магура, М.Курбатова

10.6. Управленческие идеи Э. Мэйо

Наиболее известными представителями школы психологии и человеческих отношений являются Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер. Их имена чаще всего ассоциируются с экспериментами, проводившимися в Хоторне. Во многих западных учебниках по управлению утверждается, что именно эксперименты Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера открыли новое направление в теории управления.

Джордж Элтон Мэйо (1880–1949) – американский социолог, основоположник школы человеческих отношений, основатель индустриальной социологии.

Э. Мэйо родился в Аделаиде, столице Южной Австралии. Первоначально получал образование в области медицины в Австралии и Шотландии, но, не закончив обучение, стал заниматься поиском альтернативной специальности. В период с 1903 по 1907 г. был сотрудником горнорудной компании Ashanti Mining Company, занимавшейся добычей золота в Западной Африке, а позже – совладельцем небольшой издательской фирмы. В 1907 г. возобновил занятия в университете Аделаиды по философии и психологии. После получения диплома в 1911 г. стал преподавателем логики, психологии и этики в только что открывшемся Квинслендском университете в Брисбейне, а позднее занимал в нём должность профессора психологии и философии.

В августе 1922 г. переехал в США. С зимы 1923 г. получил временную ставку исследователя в сфере социальных наук на факультете промышленных исследований филадельфийского Пенсильванского университета и стал руководителем программы исследований в области промышленной психиатрии. С сентября 1926 г. – адъюнкт-профессор и руководитель отделения производственных исследований Гарвардской школы бизнеса. В 1928 г. подключился к участию в хоторнских экспериментах, принесших ему наибольшую известность. В годы Второй мировой войны занимался исследованиями человеческих отношений в оборонных отраслях промышленности. После выхода на пенсию в 1947 г. переехал в Англию, где продолжил научную и консультационную деятельность.

Э. Мэйо известен как основатель движения «за развитие человеческих отношений». В основе его концепции лежит утверждение о том, что все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом психологических и социальных факторов. Являясь непримиримым критиком классической школы менеджмента, Э. Мэйо считал, что сам производственный процесс, технологические и физические условия труда оказывают меньшее влияние на работника по сравнению с тем влиянием, которое определяется социальным и психологическим положением работника в процессе производства. Он одним из первых акцентировал внимание на социальной природе человека, а также на значении так называемой малой группы и влиянии неформальной организации на поведение работника. Особенностью теоретической концепции Э. Мэйо является также то, что большинство проблем, возникающих на предприятии, он рассматривал сквозь призму общесоциальных проблем развивающегося индустриального общества.

Основные работы: «Демократия и свобода» (1919), «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Модернизация примитивного общества» (1947), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1949).

Первая работа была посвящена политическим проблемам индустриального общества. В ней автор подверг критике современную систему представительной демократии, основанную на партийном принципе. По мнению Э. Мэйо, партийная политика с присущим ей искусственным стимулированием конфликтов неизбежно приводит к усилению социального расслоения и не может способствовать ни установлению социальной гармонии, ни достижению индивидуальной автономии. Для того чтобы демократия была конструктивной, а не деструктивной, необходимо определенное политическое воспитание и просвещенное руководство, благодаря которым иррационализм и предрассудки уступят место рациональной мысли и осознанию реального положения вещей[382].

Работа «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» содержит официальный отчет о хоторнских экспериментах, хотя и не является их последовательным изложением. В ней Э. Мэйо представил собственное ви́дение экспериментов, а также рассматривал общие проблемы достижения и поддержания социального равновесия в индустриальном обществе. Работа начинается с предостережения, что в управлении не существует быстрых решений, как и простых универсальных ответов «в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу».

Первые две главы книги посвящены рассмотрению актуальных для того времени проблем утомления и монотонности. Э. Мэйо подчеркивал, что оба названных феномена связаны не столько с самой работой, сколько с «отсутствием равновесия в самом индивиде и между ним и его работой». Поэтому если труд будет организован таким образом, что сможет устранить дисбаланс в психологических установках работника, то даже самая утомительная и однообразная работа может представляться ему вполне удовлетворительной.

Сами хоторнские эксперименты рассматриваются в третьей – пятой главах. Здесь основной акцент делается на исследовании взаимосвязи между ростом уровня производства на опытном участке и развитием сплоченной рабочей группы, управляемой просвещенными и заботливыми руководителями. В дальнейшем критики теории Э. Мэйо указывали на то, что существенным просчетом его интерпретации экспериментов было недостаточное внимание к изучению влияния материальных стимулов на рост производительности труда.

В трех последних главах работы «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации», опираясь на работы З. Фрейда и Э. Дюркгейма (в том числе концепцию аномии, или падения нравов), Э. Мэйо попытался распространить выводы хоторнских экспериментов на общественную жизнь. В этой части работы он анализирует проблемы современного индустриального общества в целом и поддержания в нём социального равновесия.

Проблема социального равновесия в индустриальном обществе. Соглашаясь с Э. Дюркгеймом, Э. Мэйо считал, что для человека характерно природное стремление к взаимодействию с другими людьми. По его мнению, социальное сотрудничество, существующее в традиционных обществах и небольших коллективах, обусловлено бессознательной приверженностью людей к соблюдению социальных норм. По мнению Э. Мэйо, все общества имеют две основные цели. Первая – обеспечение материального (экономического) существования всех своих членов. Вторая – поддержание «спонтанного сотрудничества», социальной солидарности во всей общественной структуре. В период доиндустриального общества эти цели достигались благодаря «домашней» жизни и «невидимой руке» рыночного саморегулирования.

Э. Мэйо отмечает, что стремительная урбанизация и индустриализация привели к крушению общности, социальных связей, следствием чего стал рост правонарушений и преступности. Э. Мэйо писал, что «мы являемся свидетелями аномии и беспорядочности жизни, которые ныне характерны и для отдельных людей, и для целых сообществ… Индивиды во всё большей степени склоняются к лихорадочной активности и к беспорядочному саморазвитию; однако подобная жизнь обречена на неудачу, ибо любого рода достижения уже не могут получить должной оценки сообщества, а ощущение счастья связывается уже не с самими достижениями, но с некими грядущими свершениями. Всё это приводит к полнейшему разочарованию и к отвращению, вызванному “тщетой погони за счастьем”»[383].

По его мнению, человеческое сотрудничество в процессе труда всегда требовало «необъяснимого логикой социального кода», однако развитие индустриального общества привело к уничтожению культурных традиций труда и мастерства, способствующих социальной солидарности. Наряду с ростом мобильности рабочей силы и увеличивающимся столкновением культур, это серьезно повредило традиционному укладу индивидуальной и семейной жизни, превратило личные, дружеские отношения в безличностные. Быстрое развитие техники привело к «социальному отставанию» и лишь усилило степень «социальной дезорганизации». Таким образом, в современном обществе произошло разрушение традиционных социальных норм и форм сотрудничества, следствием чего стало появление в нём плохо адаптированных и «несчастных» индивидуумов.

Существование большого числа плохо адаптированных и социально неприспособленных личностей, для которых характерна психическая неустойчивость, агрессивность и враждебность, приводят на предприятиях к росту текучести кадров и забастовкам, а в приложении к обществу в целом – способствуют политическим конфликтам. В конце концов чувство неудовлетворенности, озабоченность своими личными проблемами, непонимание и недоверие к власти негативно влияют на моральный дух работников и снижают производительность труда, что также невыгодно как работодателям, так и обществу.

Рассматривая пути преодоления негативных последствий индустриального развития, Э. Мэйо писал, что ни демократическое государство, ни профсоюзы или «производственная демократия» не способны решить проблемы дезадаптации и дезорганизации работников. Развивая эти идеи в работе «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» Э. Мэйо подчеркивал, что реальную угрозу цивилизации представляет не атомная бомба, а те лидеры и политики бизнеса, которые не имеют необходимых навыков управления человеческими отношениями.

Преодоление аномии и социальной дезорганизации возможно прежде всего на основе рациональной организации управления, учитывающей социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей. Это, в свою очередь, возможно только на основе создания надлежащим образом подготовленной административной элиты, которая и разработает методы развития социального сотрудничества. Административные элиты, по мнению Э. Мэйо, возникают в рамках не правительственных, а частных институтов, и, более конкретно, в промышленных организациях общества.

Как отмечал А. Хажински, для Э. Мэйо характерно унифицированное представление о менеджменте без какого-либо внутреннего деления[384]. По его мнению, менеджеры в США образуют элиту, которая обладает способностью и правом управлять всей нацией. В то же время Э. Мэйо считал, что существующая управленческая элита занята решением технических и экономических проблем. «Триумфальный» промышленный прогресс, по его мнению, привел к полному забвению наиважнейшего аспекта человеческого естества – того, что существенным моментом образа жизни человека является, во-первых, взаимодействие с другими людьми, во-вторых, исполнение экономической функции, важной для группы[385].

Таким образом, ключевая роль в установлении общественной гармонии отводилась менеджменту. Э. Мэйо подчеркивал, что именно менеджеры играют первичную роль в обществе. В условиях индустриальной экономики менеджмент становится той «невидимой рукой», которая вновь обеспечит в обществе экономическое существование и сотрудничество людей.

Принципы менеджмента. Согласно Э. Мэйо, хоторнские эксперименты продемонстрировали, что руководители будущего сыграют значительную роль в восстановлении социального равновесия и потому должны получать соответствующее образование. Для восстановления равновесия среди людей и в обществе в целом менеджмент должен опираться на использование консультативных и руководящих навыков.

По мнению Э. Мэйо, если руководство будет в большей степени ориентировано на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей отсюда «осмысленной жизни индивидуума» значительно вырастут. В соответствие с его моделью, работник не может быть полностью удовлетворен только честным отношением и справедливой оплатой. Поэтому роль менеджера заключается не только в контроле, но и в принятии превентивных шагов для установления сотрудничества рабочих и управляющих. При этом Э. Мэйо подчеркивал важность интеллектуализации исполнительских функций и максимального использования потенциала работника.

Э. Мэйо выдвинул идею гуманизации труда на предприятии. По его мнению, «пока коммерция использует методы ведения бизнеса, не учитывающие человеческую природу и социальные мотивы, мы вправе рассматривать забастовки и акты саботажа как повседневный спутник промышленности». Он подчеркивал значимость коллективной деятельности и улучшения связей менеджеров и рабочих.

Основываясь на убежденности в необходимости гуманизации предприятий, Э. Мэйо предложил модель организации как семьи, важнейшей функцией которой в условиях кризиса американского общества и падения роли традиционных социальных институтов являлось удовлетворение социальных потребностей человека. Э. Мэйо исходил из того, что для рабочих характерно стремление быть частью чего-либо, поэтому они принимают сторону любой группы, которая проявляет внимание к их потребностям. По его мнению, на рабочих местах необходимо сформировать своего рода семейные отношения, отказавшись при этом от жестких иерархических и бюрократических механизмов. Одновременно предполагалась возможность сохранения авторитаризма, но только в неявной форме, скрытой под «маской» отеческой заботы о работнике. Считалось, что стоило менеджеру лишний раз улыбнуться, как он получал дополнительные рычаги манипулирования сотрудниками. Такое поведение управляющих должно было способствовать решению проблемы мотивации сотрудников, усилить заинтересованность работников в эффективном труде, побудить их к восприятию организационных целей и ценностей как своих собственных, т. е. сформировать «сыновнее» отношение к организации. Концепция семьи получила развитие в своеобразном запрете на конкуренцию между подразделениями одной и той же компании.

Э. Мэйо одним из первых выдвинул принцип индивидуальных различий работников. По его мнению, «все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого»[386]. Поэтому любая теория, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер всегда признает уникальность каждого человека. При этом, по мнению Э. Мэйо, человек – это зрелая личность, которая хочет понимать, в каком процессе участвует, на какой результат работает, каких целей достигает. Следовательно, одной из важнейших функций менеджеров является ответственность за то, чтобы каждый сотрудник нашел свой, особый, интерес в осуществляемой им трудовой деятельности.

Анализ неформальных групп. В целом в основе теории Э. Мэйо, как и всей школы человеческих отношений, лежал взгляд на работников как на общественных животных. По мнению Э. Мэйо и его последователей, «человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе»[387]. Поэтому потребности работников подвержены влиянию как со стороны их собственных внутренних мотивов, так и со стороны других людей. Чтобы понять рабочих, считал Э. Мэйо, нужно рассматривать их как отдельные личности, действующие в рамках группы.

В процессе исследований Э. Мэйо и его коллеги выявили на предприятии наличие социальных групп, которые обладают собственными нормами и целями, не всегда совпадающими с нормами и целями, выработанными менеджерами или руководителями высшего звена управления. При этом он отмечал, что разрыв между формальной и неформальной структурами характеризует не только отдельное предприятие, но и всё современное индустриальное общество.

Мораль и нормы, существующие внутри неформальной группы, формируют определенные стереотипы поведения работников в процессе трудовой деятельности. Э. Мэйо подчеркивал, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые в ней приняты. Исходя из этого акцент в управлении должен быть смещен на управление неформальной группой и подготовку руководителей нижнего уровня управления с точки зрения навыков человеческих взаимоотношений.

Э. Мэйо призывал менеджеров активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление к постоянной связи с товарищами по работе. Поэтому искусство общения с людьми, как отмечал Э. Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Исходя из этого, нужно изменить и подготовку менеджеров в высших учебных заведениях.

Теория конфликтов. Особенностью теории Э. Мэйо является неприятие социальных конфликтов. Конфликт рассматривался как зло, как некая ошибка, причиной которой является недостаток навыков социальной жизни. Иерархичная, формализованная система управления, основанная на безликом инструктировании, четкой субординации, бюрократизированных отношениях и пр., не совместима с человеческой природой и неминуемо приведет к более или менее ярко проявленным формам сопротивления.

Конфликт является одной из причин снижения производительности труда. Его устранение возможно путем налаживания гармоничных трудовых взаимоотношений и утверждения в организации доктрины человеческого сотрудничества. Для этого необходимо соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности работников, улучшить коммуникации, признать влияние неформальных групп и попытаться внедрить в них представителей более низкого управленческого звена. Таким образом, Э. Мэйо пропагандировал идею о необходимости гармонии интересов рабочих и управляющих. При этом, в отличие от многих экономистов как классической школы, так и школы человеческих отношений, он игнорировал различия между рабочими и управляющими.

Поскольку Э. Мэйо отстаивал идею об отсутствии конфликтов, он выступал против профсоюзов и не видел необходимости в любых других формах коллективных соглашений. Во взаимоотношениях с рабочими на первый план выходила представительская роль менеджмента, а роль профсоюзов в регулировании трудовых отношений сводилась к минимуму.

Теория мотивации и эффективности труда. В отличие от сторонников научного менеджмента, Э. Мэйо поставил под сомнение универсальность роли денежного вознаграждения как основного способа мотивации труда. Как отмечал А. Хажински, для ранних приверженцев теории человеческих отношений, и Э. Мэйо в том числе, ключом к более высокой производительности было совершенствование менеджерами навыков руководства, а не стимулирующие схемы[388]. Согласно Э. Мэйо, «человеческая сторона менеджмента» включает в себя процесс личного убеждающего лидерства и предполагает соучаствующий стиль руководства. По его мнению, управление должно быть направлено на стимулирование мотивации и заинтересованности работника в содержании своей деятельности. По этому поводу Д. М. Гвишиани писал, что на практике управление с позиций доктрины человеческих отношений означало, что недостаточно создать в организационной системе условия, стимулирующие лишь индивидуальные усилия рабочих, необходимы меры, которые были бы прежде всего обращены к определенным социальным группам с учетом всех присущих им психологических и социальных особенностей[389].

По мнению Э. Мэйо, денежное вознаграждение, является, конечно, важным, но – не единственно важным, только материальными стимулами невозможно добиться долгосрочной мотивации активности работников. В ходе экспериментов под сомнение была поставлена идея о том, что между результатами труда и размером заработной платы должна быть прямая зависимость. Выяснилось, что работники лучше работают, если в их вознаграждении учитываются не только их личные результаты, но и результаты труда всей группы. Значительно влияние на результаты труда оказывают также взаимоотношения с руководством, атмосфера в коллективе и собственное отношение работников к процессу деятельности.

Таким образом, доктрина человеческих отношений потребовала пересмотра понимания всех факторов, влияющих на рост производительности труда. Э. Мэйо и его коллегами были предложены следующие средства повышения производительности труда:

• паритетное управление, предполагающее учет взаимных интересов администрации и работников предприятия;

• демократический стиль руководства предприятием;

• коллегиальное принятие решений;

• просвещение и обучение работников, создание условий для повышения их профессиональной квалификации;

• гуманизация труда, в том числе посредством внедрения новых техники и технологий, создания благоприятных условий труда.

Э. Мэйо исходил из того, что по мере усложнения окружающего мира будут усложняться и методы управления. В последние годы своей научной деятельности основное внимание он уделял поиску методов, стимулирующих у промышленных руководителей стремление к пониманию особенностей поведения и потребностей работников и их групп. При этом, по его мнению, эти методы должны учитывать иррациональность и эмоциональность рабочих.

Вклад Э. Мэйо в мировую управленческую теорию. Элтон Мэйо оказал значительное влияние на развитие теории и практики менеджмента в 1930–1950-е гг. Идеи Э. Мэйо и теория человеческих отношений получили распространение в США в период между двумя мировыми войнами. В условиях нестабильности экономической конъюнктуры, роста числа промышленных конфликтов оказались дискредитированы принципы не только принципы laissez-faire , но и предельно рационалистский взгляд на управление, т. е. то, на чём, по меньшей мере частично, основывался тейлоризм. На Всемирном техническом конгрессе в Токио в 1929 г., вскоре после начала Великой депрессии, были высказаны идеи о том, что для достижения более высокой эффективности необходимо сместить акценты в управлении в направлении сознательного принятия бизнесом социальных обязательств, консолидации усилий работников и администрации.

Работы Э. Мэйо вызвали активную дискуссию и в академических кругах, и среди практикующих менеджеров. В западной управленческой мысли давались противоречивые оценки его деятельности. Дискуссионным оказался и вопрос о причинах возникновения и распространения идей теории человеческих отношений.

Достаточную популярность получила точка зрения, в соответствии с которой любое действие влечет за собой противодействие, и распространение идей Ф. У. Тейлора породило контридеологию в форме положений теории человеческих отношений[390]. П. Энтони писал: «Распространившееся влияние работ Элтона Мэйо и видимая научная респектабельность хоторнских экспериментов способствовали убежденности в недостаточности методик научного менеджмента самих по себе. …Это выглядело так, как если бы на смену эпохе рассудка в менеджменте пришло романтическое направление; доверие к рассудку никогда целиком не исчезало, но получила признание и точка зрения, в соответствии с которой в изучении и воздействии на человеческое поведение необходимо было принимать во внимание и другие силы»[391].

Другие авторы, например Рен и Шелдрейк, наоборот, писали, что, несмотря на внешнюю противоположность, теории Э. Мэйо и Ф. У. Тейлора преследовали одну и ту же цель – достижение промышленной гармонии, прекращение антагонизма между руководителями и рабочими, установление их сотрудничества и кооперации. При этом они подчеркивали, что средства для достижения этой цели у этих авторов были различны[392].

Распространение идей Э. Мэйо и развитие теории человеческих отношений привели к тому, что с конца 40-х гг. ХХ в. на них обрушился нарастающий поток критики. Например, Д. Бэлл критиковал Э. Мэйо и его коллег за акцентирование внимания на психологических аспектах личности работников и недостаточное внимание к институциональным и властным отношениям на предприятиях, рассмотрение трудовых отношений сквозь призму коммуникаций, а не согласования противоречивых отношений работников и администрации. Кроме того, достаточно часто Э. Мэйо критиковали за то, что, интерпретируя результаты хоторнских экспериментов, он не придавал серьезного значения вопросам материального стимулирования работников. Однако в 1980-е гг. участницы эксперимента признавались, что для них определяющим был именно денежный мотив[393].

Несмотря на ряд противоречивых и дискуссионных моментов в теории Э. Мэйо, его идеи привлекли американских, а позднее и европейских менеджеров, поскольку им отводилось главная роль в успешном функционировании предприятия. На протяжении 1940–50-х гг. постоянно увеличивалось число специалистов по работе с персоналом. Обучение навыкам межличностного общения стало одной из профессиональных задач в подготовке руководящих кадров. Исследования Э. Мэйо инициировали социологическую ориентацию трудовых процессов.

В западной управленческой мысли одной из главных заслуг Э. Мэйо считается то, что он призывал менеджеров обязательно принимать во внимание человеческие и социальные аспекты ситуации на рабочем месте, а не просто заниматься технической организацией производственного процесса[394]. В российской управленческой мысли также признается, что исследования Э. Мэйо и его коллег показали важность для работы внеэкономических субъективных побуждений и мотиваций, они открыли дорогу для изучения социально-психологических факторов, лежащих за пределами формальных действий и формальной структуры организации[395].

Можно отметить, что как идеи научного менеджмента стали ассоциироваться с именем Фредерика Тейлора, так и школа человеческих отношений, изучение социальных аспектов личности и взаимоотношений в коллективе связываются в первую очередь с именем Элтона Мэйо.

_______________________________________________________________________________________________________________

[382] Mayo E. Democracy and Freedom: An Essay in Social Logic. Melbourne : Macmillan, 1919. Р. 20 ; Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 175–177.

[383] Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York : Viking Press, 1960. Р. 124–125

[384] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 130.

[385] Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York : Viking Press, 1960. Р. 173.

[386] Цит. по: Маршев В. И. История управленческой мысли. Москва : ИНФРА-М, 2011. С. 468.

[387] Там же. С. 469.

[388] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 148.

[389] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. С. 106.

[390] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 206.

[391] Anthony P. D. The Ideology of Work. London : Tavistock, 1977. Р. 223.

[392] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 195–197.

[393] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 193.

[394] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 569.

[395] Кезин А. В. Менеджмент: методологическая культура. Москва : Гардарики, 2001. С. 57.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»

10.6. Управленческие идеи Э. Мэйо

There is no translation available.

• паритетное управление, предполагающее учет взаимных интересов администрации и работников предприятия;

• демократический стиль руководства предприятием;

• коллегиальное принятие решений;

• просвещение и обучение работников, создание условий для повышения их профессиональной квалификации;

_______________________________________________________________________________________________________________

[383] Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York : Viking Press, 1960. Р. 124–125

[384] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 130.

[385] Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York : Viking Press, 1960. Р. 173.

[386] Цит. по: Маршев В. И. История управленческой мысли. Москва : ИНФРА-М, 2011. С. 468.

[387] Там же. С. 469.

[388] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 148.

[389] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. С. 106.

[390] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 206.

[391] Anthony P. D. The Ideology of Work. London : Tavistock, 1977. Р. 223.

[394] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 569.

[395] Кезин А. В. Менеджмент: методологическая культура. Москва : Гардарики, 2001. С. 57.

Выходные данные учебного пособия:

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»

Раздел 2. Теория «человеческих отношений» э.Мэйо.

ХОТТОРНСКИЙ
ЭКСПЕРИМЕНТ.

Школа
человеческих отношений появилась на
рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены
достижения психологии и социологии,
именно поэтому проблема повышения
производительности труда решалась
посредством изучения поведения человека
в трудовом процессе. Основной вклад в
ее развитие внесли Э.Мэйо, Д.Макгрегор,
А.Маслоу, Р.Лайкерт, Ф.Херцберг,
Ф.Ротлисбергер, К.Арджирис. Родоначальником
нового направления считается известный
американский социолог и психолог,
австралиец по происхождению, исследователь
проблем организационного поведения и
управления в производственных
организациях, а также один из
основоположников индустриальной
социологии Элтон Мэйо (1880—1949). Сравнивая
организацию с общиной, социальной
системой, в рамках которой взаимодействуют
отдельные личности, формальные и
неформальные группы, он рассматривал
в качестве важнейшей функции ее функцию
удовлетворения социальных потребностей
человека в условиях кризиса американского
общества, распада семьи, падения роли
традиционных социальных институтов.

Он
полагал, что прежние управленческие
методы всецело направлены на достижение
материальной эффективности, а не на
установление сотрудничества, в то время
как простое проявление внимания к людям
оказывает очень большое влияние на
производительность труда.

Но
представители школы научного управления
практически не рассматривали отношения
между членами организации. Более того,
они фактически отрицали значимость
горизонтальных связей, рассматривая
исключительно вертикальные, властные
связи в направлении только сверху вниз
— от руководителей к подчиненным.
Невнимание к человеческому фактору
самым отрицательным образом сказывалось
на работе «рациональных организаций»,
которым не удавалось повышать эффективность
деятельности несмотря на наличие
ресурсов. Вновь актуализировалась
проблема отчуждения и аномии.

Эти
обстоятельства подтолкнули ряд
исследователей организаций к проведению
всесторонних исследований человеческих
взаимоотношений в коллективе. Основная
идея, которой они руководствовались,
состояла в следующем: социальная
организация — это не механизм и не
биологический организм, поэтому нельзя
игнорировать отношения между людьми,
возникающие в ходе производства, их
общение между собой. Налаживание
контактов и отношений между членами
коллектива организации — существенный
резерв повышения эффективности
деятельности и улучшения организационной
структуры.

Постоянная
работа, направленная на развитие
положительного воздействия этих
факторов, могла, по мнению авторов
концепции, в значительной степени
повысить производительность труда,
интегрировать работников в отношении
достижения наиболее важных целей
организации, повысить авторитет
руководителя.

Элтон
Мэйо разрабатывая теорию «человеческих
отношений» ставил следующие цели:

-повысить
уровень мотивации человека к труду;

-психологически
подготовить работника к принятию
нововведений на производстве;

-улучшить
качество организационных и управленческих
решений; развивать сотрудничество среди
работников и их трудовую мораль;

-содействовать
личностному развитию работника.

Теория
«человеческих отношений»
сформулирована Э. Мэйо в ходе его
знаменитых Хотторнских экспериментов,
которые проводились в течение 13 лет (с
1924 по 1936 г) в городе Хоторне близ Чикаго.
В момент начала Хотторнских экспериментов
на предприятии работало около 30 тыс.
человек, среди которых было много
иммигрантов: чехов, поляков, итальянцев
и немцев.¹

Хотторнские
эксперименты — беспрецедентные по
масштабам и срокам социально-экономические
эксперименты, проводившиеся в США в
пригороде Чикаго, на одном из заводов
электротехнической компании «Вестерн
Электрик».

Выделяют
четыре этапа экспериментальной работы
Э. Мейо.

Первый
этап. В 1924 году к Э. Мэйо обратилось
руководство текстильного предприятия
с просьбой разобраться в причинах
высокой текучести кадров, которая в
некоторых цехах предприятия достигала
25%, т.е. каждый четвертый работник в
течение года увольнялся с предприятия.
В одном из цехов, где работали
преимущественно женщины, Э. Мэйо провел
ряд реорганизационных мероприятий:

—
перерывы для всех работников цеха стали
проводиться в одно и то же время, чтобы
в течение перерыва они смогли быть
вместе и поговорить;

—
станки в цехе были переставлены: если
раньше они стояли в ряд, друг за другом,
то теперь — полукругом, так, чтобы во
время работы девушки могли общаться;

—
в штат цеха была введена медицинская
сестра, к которой работницы могли
обращаться за медицинской и психологической
помощью и которая снимала их эмоциональное
напряжение, усталость, нервные стрессы,
передавала просьбы администрации цеха.

Такая
реорганизация привела к некоторому
сокращению текучести кадров, улучшились
взаимоотношения и между работницами,
и с администрацией. Из проведенного
эксперимента Э. Мэйо делает первое
открытие — важность процесса общения в
производственных условиях.

Второй
этап. Свою экспериментальную работу Э.
Мэйо продолжил в «Western Electric Company».
Забастовочного движения на этом
предприятии, где работало около 130 тысяч
Человек, не было, но компания столкнулась
с фактом снижения производительности
труда сборщиц телефонных аппаратов.
Длительные исследования психологов не
привели к удовлетворительному объяснению
причин.

Тогда
в 1928 году был приглашен Э. Мэйо. Перед
ним была поставлена задача — найти
стимулы для повышения производительности
труда. Э. Мэйо организовал эксперимент,
имеющий первоначальной целью выяснить,
как влияет на производительность труда
такой фактор, как освещенность рабочего
помещения. Он разделил работниц цеха
на экспериментальную и контрольную
группы. В экспериментальной группе
освещенность помещения увеличили и
через некоторое время обнаружили рост
производительности труда. В контрольной
группе при неизменной освещенности
производительность труда не росла.
Через некоторое время еще больше
увеличили освещенность помещения в
экспериментальной группе и отметили
новый прирост производительности.
Однако в контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
также возросла. Э. Мэйо столкнулся с
парадоксальной ситуацией. Когда в
экспериментальной группе он убирает
все улучшения освещенности,
производительность труда работниц
продолжает расти, причем рост
производительности наблюдается и в
контрольной группе. Следовательно,
только улучшением освещенности рабочего
места невозможно объяснить повышение
производительности труда.

Э.
Мэйо предполагает, что в эксперименте
проявляет себя еще какая-то переменная.
За такую переменную им принимается сам
факт участия работниц в эксперименте.
Осознание важности происходящего,
своего участия в исследовании, внимания
к своей личности — все это привело к
большему включению работниц в
производственный процесс и дало рост
производительности труда даже в тех
случаях, когда отсутствовали объективные
улучшения.¹

Из
результатов этого эксперимента Э. Мэйо
делает второе открытие — значимость
внимания к рядовому работнику со стороны
администрации и исследователей. Работницы
оценили возникшую ситуацию таким
образом, что для них оказался важен сам
факт интереса к ним лично, к их труду,
они очутились в центре внимания, стали
известны всему предприятию.

Третий
этап. Эти неожиданные результаты
заставили Э. Мэйо усложнить эксперимент
и провести еще несколько исследований.
Он отобрал шесть работниц, которые были
помещены в отдельную комнату, и начал
эксперименты по изменению различных
условий труда. Была улучшена система
оплаты труда, введены одновременные
дополнительные перерывы и два выходных
дня в неделю. При внедрении этих новшеств
производительность труда повышалась,
а когда, по условиям эксперимента, все
нововведения были отменены,
производительность хоть немного и
снизилась, но осталась на уровне более
высоком, чем первоначальный. Э. Мэйо
сделал еще три важных открытия.

Первое
— наличие у людей особого чувства —
«социобильности», т.е. потребности
в принадлежности к группе. Оказалось,
что у девушек, участвовавших в эксперименте,
ярко проявилась потребность принадлежать
к своей группе.

Второе
— существование формальных и неформальных
групп на производстве. Девушки тесно
сплотились, у них сложились дружеские
взаимоотношения, возникла неформальная
группа.

Третье
— значение неформальных групп. Мэйо
считал, что неформальную группу можно
использовать в интересах фирмы и таким
образом добиться увеличения
производительности труда, воздействуя
на отдельного работника через неформальную
группу.

В
результате проведенных исследований
производительность труда в цехе за 2,5
года возросла на 40%.¹

Четвертый
этап. Выяснив роль неформальных групп
в процессе производства, Э. Мэйо решил
посмотреть, что же происходит внутри
этой неформальной группы. В бригаду,
состоящую из 14 мужчин, сборщиков
телефонных аппаратов, был внедрен
«социальный психолог, который в
течение 18 недель адаптировался и работал
с ними.

Для
того чтобы избежать повышения планового
задания, норма выработки определялась
самой группой и развивались различные
способы взаимопомощи и взаимоподдержки.
Открытие, которое делает Э. Мэйо в
результате своего четвертого эксперимента,
состояло в обнаружении внутригрупповой
морали и внутригрупповых норм
взаимоотношений и поведения. Мораль и
нормы, формируемые внутри неформальной
группы, диктуют человеку определенные
стереотипы поведения в процессе трудовой
деятельности. Э. Мэйо подчеркивает, что
администрация предприятия имеет дело,
прежде всего, с целостными группами.
Каждый работник, являясь членом группы,
ориентируется в своем поведении на те
моральные ценности и нормы, которые
сформировались в его группе.²

Э.
Мэйо выделяет объективные и субъективные
факторы повышения производительности
труда. К объективным факторам он относит
условия и организацию труда, заработную
плату. Серию исследований он проводит
для того, чтобы изучить субъективные
факторы: влияние группы на поведение
личности, межличностные отношения,
мотивы и ценности людей в процессе
трудовой деятельности, механизмы
функционирования группы, конфликты и
сотрудничество, коммуникационные
барьеры и пр.

Э.
Мэйо считал, что концентрация внимания
управляющих на социальных и психологических
аспектах трудовой деятельности людей
— это основной путь разрешения общественных
противоречий и обеспечения социальной
стабильности общества. Им предложены
следующие средства повышения
производительности труда:

-паритетное
управление, основанное на учете взаимных
интересов администрации и работников
предприятия;

-гуманизация
труда, обеспечиваемая внедрением новых
техники и технологий, созданием
благоприятных условий труда;

-принятие
коллегиальных решений, демократический
стиль руководства предприятием.

Школа
человеческих отношений являлась наиболее
значимой из всех научных направлений
в управлении. Данная школа являлась
наиболее важным, ценным и прогрессивным
учением в управленческой науке тех
времен. Именно благодаря тому, что школа
человеческих отношений рассматривает
человека как основной фактор производства,
современное общество сделало огромный
скачок вперед в области управления,
что, в свою очередь, способствует развитию
науки, техники, увеличению производства.
Несомненно, школа человеческих отношений
внесла огромный вклад в развитие
управленческих наук. Данная школа
впервые использовала многие психологические
методы и приемы в управлении. Благодаря
школе человеческих отношений, при приеме
человека на работу и при управлении им,
стало анализироваться психическое и
психологическое здоровье данного
человека, его поведение в группе. При
приеме работника на работу, будущий
работник стал выполнять определенные
тесты для определения уровня
работоспособности, и определения,
насколько данный работник подходит для
определенного вида деятельности.
Благодаря школе человеческих отношений
в управленческих науках стал использоваться
термин мотивации, стали учитываться
различные потребности человека, не
учитывающиеся ранее, например, уровень
освещенности в помещении. Представители
школы человеческих отношений дали
подробную, полную, но в то же время
понятную классификацию потребностей
человека, что помогает руководителю в
процессе управления работниками.

Отечественный
социолог А.И. Кравченко отмечает, что
появление концепции человеческих
отношений в социологии организаций
обусловлено техническим прогрессом на
современном предприятии. Усложнение
профессий, резкое повышение требований
к качеству сложных и сверхсложных
изделий выдвинули на первый план задачу
воспитания работника, высокосознательного
в отношении к труду, заинтересованного
в конечном результате своего труда,
соблюдающего и сознательно поддерживающего
нормы и правила организации. В концепции
человеческих отношений человек
рассматривается не просто как функционер,
выполняющий некоторую работу, но и как
индивид, обладающий определенными
социальными интересами.

Политика
управления, согласно концепции школы
человеческих отношений, предусматривала
комплекс мероприятий по удовлетворению
многих важнейших потребностей и нужд
членов организации: улучшение условий
труда, условий релаксации (отдыха и
восстановления сил), проведения свободного
времени, а также в значительной степени
способствовала демократизации отношений
между руководителями и подчиненными,
заставила руководителей учитывать
личностные качества работников.¹

Одной
из самых главных заслуг создателей
концепции человеческих отношений можно
назвать то, что они отвели неформальной
организации (или неформальной
организационной структуре) важную, а
иногда и решающую роль в организационной
деятельности. Ф. Ротлисбергер полагает,
в частности, что неформальная организация
представляет собой «действия, ценности,
нормы, убеждения и неофициальные правила,
а также сложную сеть социальных связей,
типов членства и центров влияния и
коммуникации, которые сложились внутри
и между составляющими организацию
группами при формальных структурах, но
конкретизированы ими». Но в то же
время неформальным отношениям в
организации и роли психологического
фактора придавалось преувеличенно
большое значение в ущерб всем остальным.
Представители школы человеческих
отношений отрицали необходимость
применения жесткого контроля, что
ограничивало возможности руководителей,
оказывало отрицательное влияние на
процесс управления в организации.

Идеи
школы человеческих отношений развивали
представители психологической школы
в теории организации. Так, американские
исследователи организационного поведения
У. Френч и Ч. Белл, сравнивали организацию
с айсбергом, в подводной части которого
находятся элементы неформальной
структуры организации, а в верхней
(видимой) части — формальной. Такой подход
в значительной степени расширил
возможности управления человеческими
ресурсами в организации, позволил
выработать сбалансированный подход к
соотношению формальной и неформальной
организационных структур и способы
взаимодействий между ними.¹

Результаты
хотторнских исследований вызывали
много критики. Одним из следствий,
наиболее часто обсуждаемым в специальной
литературе, является так называемый
хотторнский эффект. Суть его в том, что
положительные результаты эксперимента
(повышение производительности) вызываются
не специально создаваемыми изменениями
(улучшение условий труда или его
организации), действие которых, собственно,
и является предметом исследования в
самой экспериментальной ситуации, а
вмешательством ученых. ²

Критики
Э. Мэйо утверждают, что увеличение
выработки в группе девушек вызвано не
введением пауз отдыха, а тем фактом, что
им нравилась новая ситуация, повышенный
интерес к ним.

В
первой группе (девушки) заменили
официального начальника ученым-наблюдателем,
который относился к ним более мягко и
человечно. Во второй же группе (мужчины)
все осталось на своих местах. Поэтому
желаемых улучшений Э. Мэйо не получил.
Правда, сам Э. Мэйо не соглашался, что
смена руководителя влияет на ход
исследования, поскольку в первой группе
после ухода ученых производительность
еще 4 года оставалась высокой даже при
старом начальстве.¹

Однозначной
оценки хотторнских экспериментов в
зарубежной литературе нет и по сей день,
хотя их принципиальное значение как
поворотного пункта в истории менеджмента
и индустриальной социологии признается
всеми. При этом отмечается незаурядный
исследовательский талант Э. Мэйо. По
широте и обоснованности научной
программы, методическому совершенству
экспериментальной части, достоверности
эмпирической информации и профессиональному
мастерству хотторнские исследования
на предприятии являются вершиной
западной индустриальной социологии,
особенно когда речь идет о первой
половине XX века. Развитие социального
аспекта явилось главным достоинством
исследований Хоторна. Технический
аспект, включающий достижение высокой
производительности и экономической
прибыли должен рассматриваться в любой
организации с учетом человеческого
фактора. Социальные потребности возникают
из социальных условий и реализуются в
жизни организации через отношения с
коллегами и другими работниками.²
События и объекты в окружающей среде
не должны рассматриваться как вещи в
себе, а как носители социальных ценностей.
Исследователи пришли к выводу, что
поскольку человек мотивируется не
фактами и логикой, чувства и сантименты
по отношению к предметам социальных
ценностей становятся важными факторами
в управлении персоналом.

Таким
образом, основным выводом хотторнских
исследований явилось осознание новых
менеджерских качеств. Они были
исключительно важными для управления
человеческими ситуациями: в первую
очередь — это умение понимать поведение
работников, и, во-вторых — это умение
советоваться, мотивировать, руководить
и строить коммуникации с людьми.
Технических навыков оказывается
недостаточно для руководства людьми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение
концепции человеческих отношений
связывают с именем социолога Элтона
Мэйо. В 30-х гг. прошлого века под
руководством Э. Мэйо проводились
эксперименты в Western Electric Company, на основании
которых были сделаны любопытные выводы,
такие как то, что человек является
существом глубоко социальным. Помимо
зарабатывания денег, в процессе труда
человек реализует и другие свои
потребности, одной из важнейших среди
которых является потребность в
неформальном общении. По мнению авторов
концепции, сотрудники будут стремиться
образовывать неформальные группы,
которые по своему составу могут как
совпадать с формальными, так и нет.
Собственно, это было известно и до
экспериментов Э. Мэйо, однако, до того
момента этот эффект воспринимался как
«побочный», и рассматривался скорее
как негативное явление. Неформальные
группы могут иметь свои цели, ценности,
нормы. О влиянии таких групп на
эффективность труда всерьез задумалась
именно группа Э. Мэйо, в частности, была
высказана гипотеза, что если управляющие
научатся управлять моральным духом и
настроениями в этих неформальных
группах, то это может сильно отразиться
на производительности труда. Таким
образом, можно предположить, что именно
отсюда пошли разговоры о рабочей
атмосфере, психологическом климате, и
пр. По мнению Э. Мэйо, человек — это зрелая
личность, которая хочет понимать — в
каком процессе участвует, на какой
результат работает, каких целей
достигает. Именно поэтому руководители
должны обращать значительное внимание
на то, каким образом работа способна
удовлетворить различные потребности
людей. Таким образом, одной из важнейших
функций управляющих, по мнению Э. Мэйо,
является ответственность за то, чтобы
каждый сотрудник нашел свой — особый —
интерес в осуществляемой им профессиональной
деятельности.
Идеи
группы Элтона Мэйо наглядно
продемонстрировали, что даже самая
оптимальная организация производства,
основанная только на специализации и
разделении обязанностей, рано или
поздно приведет к конфликту организации
и личности. Поэтому как для работников
предприятия, так и для самого предприятия
выгодно, чтобы менеджеры (управляющие)
умели учитывать индивидуальные
особенности сотрудников и вовремя
распознавать их социальные потребности
— работникам это даст удовлетворение
и радость от своей деятельности, а
предприятию — повышение производительности
труда. Эксперименты наглядно показали,
что только денежными стимулами невозможно
добиться долгосрочной мотивации
сотрудников. Также, под сомнение была
поставлена идея о том, что между
результатами труда и заработком должна
быть прямая зависимость. Оказалось,
что сотрудники работают лучше, если в
их вознаграждении учитываются не только
их личные результаты, но и результаты
группы. Кроме того, значительно влияние
на результаты труда оказывают также и
взаимоотношения с руководством; и
атмосфера в коллективе; и собственное
отношение к предмету деятельности. То
есть, человек — это не механизм, который
реагирует лишь на индивидуальные
материальные стимулы, и чтобы добиться
долгосрочной мотивации, приходится
брать в расчет гораздо больше факторов,
нежели только деньги.

Выводы,
сделанные Э. Мэйо:

-выработка
рабочего определяется скорее групповыми
нормами, чем его физическими возможностями.
Все нормы, характеризующие определенные
стандарты поведения или позицию человека,
поддерживаются групповыми санкциями.
Групповые нормы, по существу, являются
неписаными правилами, регулирующими
неформальную организацию.

-рабочие
гораздо чаще действуют или принимают
решения как члены группы, нежели как
индивиды: поведение их в большинстве
случаев обусловливается групповыми
нормами.

-особое
значение неформальных лидеров для
достижения целей группы, установления
и поддержания групповых норм. Лидер
группы — это человек, чья деятельность
в наибольшей степени совпадает с
групповыми нормами, т. е. человек, чье
поведение воспринимается как наиболее
соответствующее достижению целей
группы.

Основываясь
на этих выводах, исследователи
психологической школы полагали, что
если руководство проявляет большую
заботу о своих работниках, то и уровень
удовлетворенности работников должен
возрастать, что будет вести к увеличению
производительности. Они рекомендовали
использовать приемы управления
человеческими отношениями, включающие
более эффективные действия непосредственных
начальников, консультации с работниками
и предоставление им более широких
возможностей общения на работе.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Платонов
Ю.П. Занимательные очерки по социологии
человеческих отношений. — СПб.: Питер,
2007. — 256 с.

Биографический
энциклопедический словарь. — М.: Большая
Российская энциклопедия, 2000. — 548 с.

Кравченко
А.И. Концепции человеческих отношений.
— Ростов – на- Дону: Феникс, 2010. — 257 с.

Карякин
А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового
менеджмента: Методическое пособие. —
Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003. — 476
с.

Егоршин
А.П. Управление персоналом. -Н.Новгород:
НИМБ, 2009. — 424 с.

Егоршин
А. П. Управление персоналом. -Н.Новгород:
НИМБ, 2009. -424 с.

Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия:
Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск:
НГАЭиУ, 2008. — 380 с.

Кнорринг
В.И. Теория, практика и искусство
управления: Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент».-
М.:ИНФРА-М, 2007. — 246 с.

Маслов
Е. В. Управление персоналом предприятия:
Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск:
НГАЭиУ, 2008. — 312 с.

Майкл
Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури.
Основы менеджмента.- М.: Дело, 2005. — 314 с.

Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2008. — 423 с.

Ю.А.
Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили.
Менеджмент. –М.: ЮНИТИ, 2007. — 478 с.

1
Платонов Ю.П.
Занимательные очерки по социологии
человеческих отношений. — СПб.: Питер,
2007. – С. 254-256.

1
Биографический энциклопедический
словарь. — М.: Большая Российская
энциклопедия, 2000. – С. 318.

1
Кравченко А.И. Концепции человеческих
отношений. – Ростов-на-Дону: Феникс,
2010. – С. 118-124.

1
Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового
менеджмента: Методическое пособие. —
Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003. – С.
268-276.

1
Егоршин А.П. Управление персоналом. —
Н.Новгород: НИМБ, 2009. – С. 340-345.

1
Кравченко А.И. Концепции человеческих
отношений. — Ростов – на- Дону: Феникс,
2010. – С. 254-257.

2
Маслов Е.В. Управление персоналом
предприятия: Учебное пособие. — М.:
ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – С.
308-312.

1
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство
управления: Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент».-
М.:ИНФРА-М, 2007. – С. 118-124.

1
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин
Хедоури. Основы менеджмента.- М.: Дело,
2005. – С. 105-109.

2
Маслов Е. В. Управление персоналом
предприятия: Учебное пособие.- М.:
ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – С.
256.

1
Управление персоналом: Учебник для
вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина
Б. Л., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – С.
234-237.

2
Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили.
Менеджмент. –М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 67-69.

9. Теория человеческих отношений

Еще в 1813 г. Роберт Оуэн в своем «Обращении
к управляющим мануфактурами» выдвинул
революционную идею о том, что руководителям
следует уделять столько же внимания
«живым механизмам» (работникам), сколько
и «неживым машинам».

Президент “Дженерал Форд Корпорейшен”
Генри Форд в начале XXв.
отмечал: “Каждый человек имеет тело,
ум и душу. Каждая из этих частей, особенно
душа, должна быть использована для
достижения максимальной производительности
труда”. Однако, хотя авторы классической
теории признавали наличие человеческого
фактора, они ограничивались такими
вопросами, как заработная плата,
материальная заинтересованность и
установление формальных функциональных
отношений.

Данная теория зародилась в ответ на
неспособность полностью осознать
человеческий фактор как основной элемент
эффективности организаций. Поскольку
она родилась как реакция на недостатки
классического подхода к организации,
то стала называться неоклассической
теорией.

Сторонники «классической» теории
полагали, что эффективность управления
определяется формальной структурой
управления, координацией и детализированным
контролем, строгим соблюдением дисциплины,
величиной индивидуального вознаграждения,
узкой специализацией задач, единоначалием,
авторитарными методами управления,
правильным подбором кадров и орудий
труда, соответствием людей структуре.
Их противники доказали обратное:
эффективность управления определяется
неформальной структурой и прежде
всего – малой группой, взаимодействием
людей и общим контролем, самодисциплиной
и возможностями творческого роста,
коллективным вознаграждением, отказом
от узкой специализации и единоначалия,
демократическим стилем руководства,
соответствием структуры людям, а не
наоборот.

Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты

К началу 30-х гг. ХХ в. успехи по интенсификации
труда рабочих на основе научного
управления, казалось, достигли предела.
Однако, Элтон Мэйо (1880–1949 гг.), проводя
экспериментальные исследования по
производительности труда с группами
рабочих на заводах компании “Вестерн
электрик”, установил, что отдача
работника может быть гораздо большей,
чем при организации трудовых процессов
по Ф. Тейлору, организации процесса
производства по Г. Форду или регламентации
по А. Файолю или М. Веберу. Производительность
труда зависит не только и не столько от
методов организации производства,
сколько от того, как управляющие относятся
к исполнителям, то есть от человеческого,
а не от механического фактора. Для этого
необходимо использовать способность
работника к самоорганизации, к
организованному сотворчеству.

Формирование теории человеческих
отношений началось с появления серии
работ в период между 1924 и 1932 гг. В основу
работ легли исследования, проведенные
на одном из предприятия «Вестерн электрик
компани» в г. Хоуторне, цель которых
состояла в том, чтобы определить
взаимосвязь между интенсивностью
освещения рабочего места и производительностью
работников, занятых сборкой телефонных
аппаратов.

Экспериментаторы были убеждены в том,
что если изучить производительность в
течение достаточно длительного времени
при различных условиях труда, то можно
найти условия, которые позволят ее
максимизировать. Скрупулезная регистрация
погодных условий, температуры на рабочем
месте, перерывов для отдыха, введение
различных форм стимулирования труда
путем повышения оплаты и т.д. имело своей
целью поиск «единственного наилучшего»
комплекса условий труда.

Фабрика была главным центром практического
применения принципов научного управления
Ф. Тейлора и методов массового производства
Г. Форда. Инженеры фабрики контролировали
каждый этап производственного процесса,
а изучение трудовых движений и затрат
времени проводилось для каждого
производственного задания; каждая
работа по возможности разбивалась на
простейшие операции, выполнявшиеся
операторами или работниками сборочных
линий. В то же время компания была лидером
и в области управления персоналом, ее
высшие руководители постоянно делали
акцент не только на соблюдение трудовой
дисциплины, но и на повышение энтузиазма
и лояльности рабочих.

Изучение влияния освещенности помещения
на производительность труда рабочих
проводилось в рамках общенациональной
исследовательской программы, инициированной
представителями электротехнической
промышленности, в частности, Т. Эдисоном.

Во время проведения своих знаменитых
Хоуторнских экспериментов Э. Мэйо и Ф.
Дж. Ротлисбергер увеличивали уровень
освещенности рабочего места и отмечали
серьезное увеличение производительности.
Условия эксперимента систематическим
образом изменялись, в основном за счет
введения схемы раздельной групповой
оплаты для рабочих, принимавших участие
в эксперименте, а затем путем использования
различных комбинаций периодов отдыха
и сокращения часов работы. Производительность
рабочих устойчиво росла, причем, она
увеличилась особенно заметно, когда
двое рабочих (из пяти, участвующих в
эксперименте) были заменены, поскольку
они ограничивались сборкой лишь
определенного числа реле и призывали
делать то же самое своих товарищей.
Производительность экспериментальной
группы в итоге увеличилась более чем
на 20%.

Э. Мэйо, объясняя результаты эксперимента,
был убежден, что опыты по сборке реле
наглядно показали, что периоды отдыха
позволяют добиться снижения общей
усталости рабочих, и приводят в конечном
итоге к увеличению выпуска продукции,
что не противоречило и более ранним
работам Ф. Гилбретта. Тогда в научных
целях экспериментаторы уменьшили
уровень освещения, однако производительность
снова возросла. Результаты экспериментов
оказались неожиданными для самих
исследователей – независимо от условий,
предоставляемых работникам,
производительность увеличивалась.
Далее попытались определить степень
влияния благоприятных условий труда
(режим работы, паузы для отдыха, система
оплаты труда и т.д.) на уровень
производительности. Были организованы
опросы участников эксперимента для
выявления причин увеличения
производительности, которые показали
следующее:

1. Работники обнаружили, что работать в
экспериментальной группе веселее.

2. Новые отношения между руководителем
и подчиненными в условиях эксперимента
позволяли им работать свободно, без
ощущения страха.

3. Работники осознавали, что они участвуют
в важном и интересном исследовании.

4. Сами испытуемые проявляли друг к другу
больше дружбы и симпатии.

Таким образом, обнаружилось, что нет
механической зависимости между одной
переменной в условиях труда и
производительностью, и что на рост
производительности (независимо от
условий труда) оказывают влияние
следующие факторы: «групповой дух»,
межличностное общение, субъективное
отношение работников к своей работе и
к производству в целом.

Среди скрытых факторов были выявлены
неформальные нормы, правила и требования
рабочих, которые давали им возможность
для сдерживания производительности,
давления на новичков, сопротивления
нажиму со стороны администрации и защиты
интересов работников. Результаты
исследований показали, что рабочая
группа имеет сложное внутреннее деление
(лидеры, независимые, аутсайдеры) не
только по профессиональным, но и по
личностным признакам, с разнообразными
связями, взаимными оценками и правилами
поведения, помимо тех, которые
устанавливались официально.

Было обнаружено, что показатели выпуска
продукции тесно зависят от сети групповых
отношений работников:

– идентификация их интересов с
интересами компаний зависит от степени
близости первичных отношений, уважения
и общности между доверенными лицами
компании и неформальной группой;

– работники производят такое количество
продукции, которое соответствует
стандартам неформальной группы.

Кроме того, были выявлены некоторые
закономерности межличностных отношений
в производственной деятельности:

1. Если частота взаимодействия между
двумя и более лицами возрастает, то
усиливается и степень их взаимной
симпатии друг к другу, и наоборот.

2. Лица, у которых взаимное чувство
симпатии усиливается, выражают эти
чувства посредством усиления активности
своих действий, и наоборот.

3. Чем чаще лица взаимодействуют друг с
другом, тем больше сходства проявляется
в их действиях и чувствах, и наоборот.

4. Чем выше ранг данного лица в группе,
тем в большей степени его действия
согласуются с нормами этой группы, и
наоборот.

5. Чем выше социальный ранг лица, тем
шире диапазон его взаимодействий.

Исходя из этих положений, был сделан
вывод, что человеческие факторы внутри
подразделения оказывают значительное
влияние на производительность, и рабочие
предпочитают нормальные человеческие
отношения высоким заработкам.

Результаты своих исследований Э. Мэйо
изложил в книге «Человеческие проблемы
индустриальной цивилизации» (1933 г.).
Основной его вывод состоит в том, что
сам производственный процесс и “чисто
физические требования” к нему имеют
относительно меньшее значение, чем
положение рабочего в процессе производства
как личности. Поэтому все проблемы
производства должны рассматриваться
с позиции человеческих отношений, с
учетом социального и психологического
факторов. Учет психологического фактора
приводит к резкому повышению
производительности труда, высокой
эффективности производства. Мэйо
утверждал, что главным условием роста
производительности труда являются не
материальные, а, прежде всего,
психологические факторы – социальные
позиции рабочих и их взаимоотношения
внутри рабочих или производственных
групп.

В этом отношении показателен эксперимент,
проведенный Э. Мэйо в 1923–1924 гг. на
текстильной фабрике в Филадельфии.
Ежегодная текучесть кадров на прядильном
участке этой фабрики составляла 250%, а
производительность была значительно
ниже, чем на других участках. Причем
никакие материальные стимулы не могли
исправить ситуацию. В результате
специальных исследований Мэйо пришел
к выводу, что причинами такого положения
явилась организация труда, исключающая
возможность общения, и непрестижность
профессии. Однако стоило ввести два
10-минутных перерыва для отдыха, как
положение сразу изменилось: текучесть
рабочей силы резко снизилась, а выработка
возросла.

Еще одним важным элементом учения Э.
Мэйо и Ф. Ротлисбергера об организации
было понимание того, что формальная
организация с ее правилами, инструкциями
и директивами обязательно дополняется
неформальной организацией, которая
основывается на моральных аспектах
взаимодействия и симпатиях людей. В
процессе управления установление
равновесия между формальной и неформальной
частями организации очень важно, так
как поведение рабочих в коллективе
определяется не только экономическими
факторами, но и существующими групповыми
установками, привычками и традициями.

Группе присуще стремление разрабатывать
свои собственные нормы, ценности и
позиции, устанавливать строгий социальный
контроль над поведением отдельных
членов коллектива в процессе труда.
Неформальные группы – это естественно
сложившиеся социальные образования,
переросшие поведенческие рамки, созданные
формальной структурой организации. По
утверждению Э. Мэйо, фактор сотрудничества
в группе является чрезвычайно важным
обстоятельством, по своей значимости
сопоставимым с самим менеджментом.

Значительное внимание было уделено
делегированию ответственности,
эффективность которой, по мнению Э.
Мэйо, полностью определяется умением
использовать возможности своих
подчиненных как коллектива.

Основные выводы Элтона Мэйо:

Человек – существо социальное, ему
нужно работать в группе. Поведение
рабочих, менеджеров низшего и высшего
уровней можно понять и предсказать на
основе анализа их групповых взаимоотношений.
Группа существует, если люди общаются
друг с другом в процессе достижения
какой-то цели. Без чувства общей цели
и общего интереса в качестве связи
групп не существует. Люди в основном
мотивируются социальными потребностями
и ощущают собственную индивидуальность
благодаря своим отношениям с другими
людьми.
Все члены группы придерживаются в
своем поведении групповых норм.Рабочие гораздо чаще действуют или
принимают решения как члены группы,
нежели как индивиды. Групповые нормы
– это идеи, сформировавшиеся в умах
членов группы. Они определяют, что
именно рабочие должны делать и чего от
них ожидают в данных обстоятельствах.
Идеи являются нормами, если они
подкрепляются групповыми санкциями.
Нормы очень устойчивы, подчинение им
требуется во имя группы (например: «не
подводи ребят»). Авторитет групповых
норм поддерживается средствами
морального воздействия. Например, тем,
кто работал слишком усердно, давались
насмешливые прозвища: «Чудо скорости»
или «Король быстроты». Того, у кого
выработка была ниже группового стандарта,
называли «волынщиком». Группа, таким
образом, обладала определенными
способами воздействия на личность.
Люди более отзывчивы к социальному
влиянию группы равных им по статусу
людей, чем к побуждениям и обещаниям,
исходящих от руководства.Работник
откликается на распоряжения руководителя,
если руководитель может удовлетворить
социальные нужды своих подчиненных и
их желание быть понятыми.
Руководители производства должны
ориентироваться в большей степени на
людей, чем на продукцию.Жесткая
иерархия подчиненности и бюрократическая
организация несовместимы с природой
человека, который тяготеет к свободе.
Социальное и психологическое положение
работника на производстве имеет для
него не меньшее значение, чем сама
работа, производственный процесс. Если
руководство проявляет большую заботу
о своих работниках, то и уровень
удовлетворенности работников будет
возрастать, что приведет к повышению
производительности.

Таким образом, следуя за Тейлором,
который доказал необходимость научного
подхода к мотивации поведения рабочих,
Мэйо обосновал тезис, согласно которому
поведение менеджеров также должно стать
предметом научного анализа.

Результатом исследований в Хоуторне
стало понимание необходимости обладания
менеджером самыми разнообразными
качествами. Стало ясно, что инженерных
и технических знаний для управления
явно не достаточно, необходимо еще и
понимание ситуаций, связанных с поведением
людей, умение влиять на них и общаться
с ними. Э. Мэйо выдвинул одно из
основополагающих положений теории
человеческих отношений – принцип
индивидуальных различий. Все индивиды
различны: что надоедает одному, может
стимулировать другого. Опытный
руководитель всегда должен признавать
уникальность каждого работника

Управление может быть эффективным
только тогда, когда менеджеры учитывают
неформальные отношения и неформальные
организации, возникающие в рабочей
среде, ту социальную ситуацию, которая
складывается в управляемом цехе,
предприятии и т.д. Поэтому жесткая
иерархия подчиненности отнюдь не всегда
уместна, поскольку она может оказаться
несовместимой с природой человека и
его свободой.

Главный вывод теоретического осмысления
Хоуторнских экспериментов сводится к
утверждению, что решающее влияние на
рост производительности труда рабочего
оказывают главным образом социальные
и психологические факторы. Поэтому,
основная задача системы управления –
поставить себе на службу социальные и
психологические мотивы деятельности,
способности работников к «групповому
чувству, сплоченности и совместным
действиям». В связи с этим, руководители
предприятий должны ориентироваться в
большей степени на людей, чем на продукцию,
а это обеспечивает удовлетворенность
индивида своей работой и социальную
стабильность общества.

Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер стали основателями
бихевиористской (поведенческой) школы
научного управления. Они сформулировали
принципы мотивационного менеджмента,
которые актуальны и сегодня:

1) Индивидуумы имеют личные потребности,
цели и мотивы.

2) Положительная мотивация требует,
чтобы с работником обращались как с
личностью.

3) Личные и семейные проблемы могут
повлиять на производительность труда.

4) Обмен информацией и ее эффективность
– решающий фактор производительности.
Лишь немногие менеджеры так образованы
и имеют такой практический опыт, чтобы
разрешать человеческие, социальные и
политические проблемы общества.

5. Теория «человеческих отношений» э. Мэйо

В
30-е годы постепенно набирает силу, а
затем становится господствующим
направление в социологии организаций
— «человеческие
отношения», или «гуманистический вызов».
Само название свидетельствует, что оно
представляло собой альтернативу
«классической теории». Основной вклад
в развитие этого направления
внесли Э.Мэйо, Д. Мак Грегор, А. Маслоу и
др. Родоначальником этого направления
считается
Элтон Мэйо (1880-1948). Все началось со
знаменитых Хоторнских
экспериментов, проходивших в «Вестерн
Электрик Компани»
(близ Чикаго) в 1927-1932 гг.

В
ходе пятилетних опытов ученые из
Гарвардского университета
доказали, что на производительность
труда влияют
не только
и не столько технико-экономические,
сколько социально психологические
факторы:.

Сторонники
«классической» теории полагали,
что эффективность
управления определяется формальной
структурой управления, координацией и
детализированным контролем, строгим
соблюдением дисциплины, величиной
индивидуального
вознаграждения, узкой специализацией
задач, единоначалием, авторитарными
методами управления, правильным подбором
кадров и орудий труда, соответствием
людей структуре. Их
противники доказали обратное: эффективность
управления определяется
неформальной структурой и прежде всего
— малой группой,
взаимодействием людей и общим контролем,
самодисциплиной
и возможностями творческого роста,
коллективным
вознаграждением, отказом от узкой
специализации и единоначалия,
демократическим стилем руководства,
соответствием структуры людям, а не
наоборот.

Ф.
Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским
экспериментам,
считал, что промышленность — в такой
же степени социальный
феномен, в какой и экономический.
Индустриальная цивилизация не сможет
выжить, если не выработает новое понимание
роли человеческой мотивации и поведения
людей в организации,
отличное от предлагаемого «классической»
теорией.
Индустриальное общество, вторил ему Э.
Мэйо, обезличивает
людей, надо вернуть им самобытность,
естественные обычаи
и традиционные ценности. Это можно
достичь, если перестроить
производство под человека. Задача
менеджмента состоит в том,
чтобы огромные формальные структуры,
этих бюрократических
монстров, гоняющихся за материальной
эффективностью,
ограничить снизу и как-то обуздать
неформальной организацией,
построенной на принципах человеческой
солидарности
и гуманизма.

Отличительные
черты теории
«человеческих отношений»:

соединение
формальной и неформальной структур
власти
узкая
специализация
широкое
участие рядовых людей в управлении
внедрение
новых форм организации труда, которые
повышают
мотивацию и удовлетворенность работой
преувеличение
роли малой группы и солидарности.

Сторонники
данного подхода,
несмотря на различия между ними, были
едины в одном: жесткая иерархия
подчиненности, формализация организационных
процессов несовместимы с природой
человека. Отсюда
— поиск новых организационных структур,
новых форм труда
и новых методов мотивации работника.
Наиболее активный поиск повели А.
Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р.
Лайкерт. Иерархическая теория потребностей
А. Маслоу открыла новую страницу в
изучении мотивации и поведения людей
в организации.

ТЕОРИЯ ОТНОШЕНИЙ ЧЕЛОВЕКА (ЭЛТОН МЕЙО) — polticsmania.wordpress.com

Манодж Кумар, колледж PGDAV, DU

[email protected]

СКАЧАТЬ PDF: — элтон-майо-теория-человеческие отношения

ВВЕДЕНИЕ

Элтон Мэйо широко известен как основоположник теории человеческих отношений. Он объяснил роль человеческого поведения на производстве, а также подчеркнул важность общения между рабочими и руководством.

Элтон Мэйо в своих исследованиях сосредоточился на усталости, несчастных случаях, уровнях производства, периодах отдыха, условиях труда и т.д., промышленных рабочих на заводах.

Его двумя среди многих важных исследований были: —

Исследования на текстильной фабрике недалеко от Филадельфии,
Исследования в Западной электроэнергетической компании, Чикаго (исследования Хоторна)

ТЕКСТИЛЬНАЯ ФАБРИКА, ФИЛАДЕЛЬФИЯ

Текстильная фабрика недалеко от Филадельфии была образцовой организацией со всеми удобствами для рабочих, была хорошо организована.Работодатели были очень просвещенными и гуманными.

В мулопрядильном цехе комбината возникла проблема с трудовым коллективом.

Были проблемы: —

Пришлось нанять на 250% больше рабочих, чем требовалось. Так что прогулы рабочих были главной проблемой.
Руководство также консультировалось с инженерами по эффективности, было введено несколько финансовых стимулов и запущено несколько схем, но они не дали заметных результатов.

Mayo был проконсультирован для изучения проблемы многопрядильного отделения фабрики.

Наблюдения Мэйо: —

Он интенсивно изучал проблемы с разных сторон, то есть с физических, социальных и психологических.

Он обнаружил, что почти каждый сборщик, работающий в отделении прядения мулов, страдал от болезни ног, от которой у них не было немедленного решения. Эта проблема возникла из-за того, что каждый сборщик должен был пройти вверх и вниз по длинной аллее, на расстоянии 30 ярдов или более, по обе стороны от которой работала головка машины для прядения рам с хлопковой нитью.
Один рабочий должен был обслуживать от 10 до 14 таких машин, из-за чего он чувствовал себя несчастным, выполняя свою работу.
Также обнаружено, что рабочие боялись президента компании, потому что он был полковником армии США во Франции как до, так и во время Первой мировой войны. Так что рабочие никогда не протестуют.

Эксперименты Мейо: —

ВВЕДЕНИЕ ПЕРИОДОВ ОТДЫХА: Он ввел два периода отдыха по десять минут каждый утром и снова после обеда для каждой бригады штурмовиков.

Результаты: —

Схема периода отдыха устранила проблему физического переутомления.
Производство увеличилось
Моральный дух улучшен
Текучесть кадров почти подошла к концу.

ВВЕДЕНИЕ «СХЕМЫ ПОЛУЧЕНИЯ БОНУСОВ» : Он также представил «Схему получения бонусов» . Согласно этой схеме, если рабочие должны были производить больше определенного процента, они получали бы премию.

Эти две схемы порадовали рабочих. Но очень скоро эти новые схемы столкнулись с проблемой, так как руководители не подпадали под эти две схемы, поэтому им никогда не нравились рабочие, наслаждающиеся отдыхом. Поэтому они предложили рабочим там «зарабатывать» периоды отдыха. Эта новая система была запущена

Результаты: —

В течение недели производство упало
Рабочие недовольны
Старые симптомы начали появляться снова.

Итак, президент компании разобрался в проблеме. Он обсудил с Мэйо и его исследовательской группой, что заказал: —

Прядильный цех должен быть остановлен на десять минут четыре раза в день и чтобы все руки, от руководителей до рабочих, отдыхали.

Также он передал контроль над периодом отдыха в руки рабочих.

Результаты: —

Старая проблема исчезла.
Производство увеличилось
Рабочие начали получать бонусы.

ВЫВОДЫ ОТ ТЕКСТИЛЬНОЙ ФАБРИКИ В ФИЛАДЕЛЬФИИ

Вращение вызывает постуральную усталость и вызывает прогулы и пассивность
Периоды отдыха снимают постуральную усталость и прекращают прогулы и пассивность.
Периоды отдыха более эффективны, когда они регулярны.
Жизнь рабочего за пределами завода улучшилась, поскольку рабочие стали больше интересоваться своими семьями и стать более трезвыми.
Преобладающая проблема на комбинате возникла не из-за условий труда, а из-за эмоциональной реакции рабочих на выполняемую работу.
Проблема не в монотонности, а в повторяющейся работе, выполняемой в условиях изоляции.

HOWTHORNE STUDIES

Исследования

Мэйо по адресу , Western Electricity Company, Чикаго. широко известно как Хоторнские исследования. Это была исследовательская программа Национального исследовательского совета Национальной академии наук на заводе Хоторн компании Western Electricity.

В начале 20-го ^-го-го века было реализовано, что —

Существовала четкая причинно-следственная связь между физическим трудом, окружающей средой, благополучием и производительностью работника.
Также существовала взаимосвязь между производством и с учетом условий вентиляции, температуры, освещения и других физических условий труда и стимулов к заработной плате.
Считалось, что — неправильная конструкция работы, усталость и другие условия работы в основном блокируют эффективность.

Итак, чтобы установить связь между человеком и структурой формальной организации, были проведены исследования Хоторн.

Исследования проводились в следующие четыре этапа.

Эксперимент по освещению (1924-27)
Эксперимент в испытательной камере сборки реле (1927)
Программа массовых интервью (1928-31)
Эксперимент с банковской проводкой (1931-32)

ЭКСПЕРИМЕНТ ОСВЕЩЕНИЯ (1924-27)

Это было сделано для определения влияния различных уровней освещенности на производительность рабочих.

В этом эксперименте две группы женщин-рабочих находились в разных комнатах, каждая группа выполняла одно и то же задание. Помещения были одинаково освещены со стабильной комнатной температурой, влажностью и т. Д. Постепенно условия работы изменились, чтобы отметить изменения в производстве. По прошествии полутора лет был сделан вывод, что — освещение не влияет на производительность труда.

ЭКСПЕРИМЕНТ ИСПЫТАТЕЛЬНОЙ КОМНАТЫ СБОРКИ РЕЛЕ (1927)

Этот эксперимент проводился для наблюдения за влиянием различных изменений в условиях труда на производительность и моральный дух рабочих.

ПРОГРАММА МАССОВОГО ИНТЕРВЬЮ (1928-31)

Он был запущен для изучения чувств сотрудников (то есть человеческих отношений и настроений) социальной группой работника (неформальной организацией)

Рабочих попросили свободно и откровенно выразить свои симпатии и антипатии к программам и политике руководства, условиям труда, поведению своего начальника с рабочими и т. Д.

Через несколько дней отношение рабочих изменилось, однако никаких реформ не было.Это изменение произошло по следующим причинам: —

Рабочие посчитали, что условия труда были изменены из-за их жалоб.
Они также посчитали, что заработная плата была лучше, хотя шкала заработной платы осталась на том же уровне.

Проведя опрос 21 126 работников и проанализировав их жалобы, было обнаружено, что — не было корреляции между характером жалоб и фактами.

Был сделан вывод, что — в ходе эксперимента удалось выявить следующие три аспекта: —

Рабочие счастливы, если им позволят свободно выражать свое мнение.У них возникает ощущение, что условия окружающей среды изменились к лучшему, хотя такого изменения не произошло.
Подчиненным должно быть разрешено свободно комментировать своего руководителя.
Трудно понять настоящие проблемы, личные чувства и настроения рабочих, вытекающие как из личной истории сотрудника, так и из его социальных ситуаций на работе, не оценив их чувства и настроения.

ЭКСПЕРИМЕНТ БАНКОВСКОЙ ПРОВОДКИ (1931-32)

Этот эксперимент был проведен для наблюдения и анализа группового поведения рабочих, выполняющих задание в естественной обстановке.

Для эксперимента было выбрано несколько сотрудников, состоящих из трех групп рабочих, работа которых была взаимосвязана. Их работа заключалась в том, чтобы припаять, закрепить клеммы и закончить проводку. Он был известен как « The Bank Wiring Experiment» .

Заработная плата выплачивалась на основе группового плана мотивации, и каждый член получал свою долю на основе общего объема производства группы.

Было обнаружено, что у рабочих был фиксированный и четкий стандарт выпуска, который был ниже, чем план управления, однако они были способны увеличить свой выпуск.

Также было обнаружено, что группа не позволяла своим членам увеличивать или уменьшать выпуск продукции. Они были тесно интегрированы в свою социальную структуру, и неформальное давление использовалось для исправления заблудших членов. В отношении групповой солидарности был сохранен следующий кодекс поведения:

Не стоит нарабатывать слишком много работы. Если так, то он «крысолов».
Не должно получаться слишком мало работы. Если так, то он чеслер года.
Нельзя говорить руководителю ничего вредного для сотрудника.Если да, то он «визжащий».
Не следует пытаться поддерживать социальную дистанцию или действовать официозно. Если кто-то, например, инспектор, он не должен действовать как инспектор.

Выводы: —

Мэйо и исследователи пришли к выводу, что: —

Поведение коллектива не имело ничего общего с управлением общеэкономическим состоянием завода.
Рабочие расценили вмешательство дополнительного персонала отдела как нарушение.

Рабочие считали начальников представительной властью, дисциплинирующей рабочих.

Логика эффективности не соответствовала логике настроений.
Нельзя упускать из виду человеческие аспекты организации, уделяя особое внимание техническим и экономическим аспектам.
В дополнение к техническим навыкам руководство должно справляться с человеческими ситуациями, мотивировать, вести и общаться с рабочими.

Концепция власти должна основываться на социальных навыках обеспечения сотрудничества, а не на опыте.

ВЫВОДЫ ИЗ ИССЛЕДОВАНИЙ HAWTHORNE КРАТКО

Социальные и психологические факторы на рабочем месте, а не физические условия на рабочем месте, определяют моральный дух и производительность сотрудников.
Организация — это социальная система.
Неэкономические вознаграждения и санкции существенно влияют на поведение, моральный дух и производительность рабочих.
Работники не являются инертными или изолированными, не связанными друг с другом родственниками; они социальные животные.
Разделение труда строго по специализации не всегда является наиболее эффективным подходом.
Рабочие имеют тенденцию образовывать небольшие группы (неформальные организации). Эти группы устанавливают производственные нормы и модели поведения.
Лидерство, стиль руководства, общение и участие играют центральную роль в поведении, удовлетворенности и производительности работников.

Таким образом, результаты исследований Хоторна произвели революцию в организационной мысли и привели к появлению новой теории, получившей название Теория человеческих отношений.

КРИТИКА ТЕОРИИ МАЙОСКИХ ОТНОШЕНИЙ

У этой теории нет научной основы.
Эта теория не основана на реальном поведении работников, поскольку на них повлияло их чувство значимости, внимания и гласности, полученной в ходе исследования. Рабочие реагируют положительно и стараются изо всех сил, когда знают, что за ними наблюдают.
Это антипрофсоюзный и поддерживающий менеджмент. Мэйо недооценил роль профсоюзов в свободном обществе, а также никогда не пытался интегрировать профсоюзы в свое мышление.
Эта теория игнорировала природу работы и вместо этого сосредоточивалась на межличностных отношениях.
Он игнорировал экологические факторы отношения и поведения рабочих.
Доказательства, полученные в ходе экспериментов, не подтверждают выводы, сделанные Мэйо и исследователями.
Отсутствует экономическое измерение.
Он не учитывает влияние «конфликтов» и «напряженности» на рабочих.
Эта теория уделяет много внимания неформальным отношениям между работниками и между рабочими и руководителями, но мало формальным отношениям с неформальными.

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕОРИИ МАЙО ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Несмотря на его критику, он до сих пор считается крупным достижением в теории управления, и вы обнаружите, что его методы используются во всех организациях, таких как награды и заказы, вечеринки и праздники, групповые прогулки и оценки для повышения морального духа и мотивации.

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Хоторнский эксперимент Элтона Мейо и его вклад в менеджмент

Термин «Хоторн» — это термин, используемый в нескольких теориях поведенческого управления. Он первоначально произошел от названия крупного производственного комплекса западной электроэнергетической компании под названием Хоторн. Начиная с 1905 года и действуя до 1983 года, на заводе в Хоторне работало 45 000 человек, и он производил широкий спектр потребительских товаров, включая телефонное оборудование, холодильники и электрические вентиляторы. В результате завод Хоторн хорошо известен своим огромным производством телефонного оборудования и, что наиболее важно, производственными экспериментами и проведенными исследованиями.

Хоторнский эксперимент Элтона Мэйо

В 1927 году группа исследователей во главе с Элтоном Мэйо и Фрицем Ротлисбергером из Гарвардской школы бизнеса была приглашена для участия в исследованиях в Hawthorne Works компании Western Electric в Чикаго. Эксперимент длился до 1932 года. Хоторнский эксперимент показал, что продуктивность сотрудников не является функцией только физических условий труда и выплачиваемой им денежной заработной платы. Производительность сотрудников во многом зависит от удовлетворенности сотрудников своей рабочей ситуацией.Идея Мэйо заключалась в том, что логические факторы гораздо менее важны, чем эмоциональные, в определении эффективности продуктивности. Кроме того, из всех человеческих факторов, влияющих на поведение сотрудников, наиболее сильными были те, которые проистекают из их участия в социальных группах. Таким образом, Мэйо пришел к выводу, что организация труда, помимо удовлетворения объективных производственных требований, должна в то же время удовлетворять субъективные потребности работника в социальном удовлетворении на своем рабочем месте.

Элтон Мэйо

Эксперимент Хоторн состоит из четырех частей.Эти части кратко описаны ниже: —

Эксперимент с освещением.
Эксперимент в испытательной камере сборки реле.
Программа собеседований.
Эксперимент в помещении для испытаний проводки банка.

1. Эксперимент с освещением :

Этот эксперимент проводился для установления взаимосвязи между выходной мощностью и освещением. Когда интенсивность света была увеличена, мощность также увеличилась. На выходе наблюдалась тенденция к росту, даже когда освещенность постепенно снижалась до нормального уровня.Таким образом, был сделан вывод, что нет последовательной связи между производительностью рабочих и освещением на заводе. Должен быть какой-то другой фактор, влияющий на производительность.

2. Испытательная лаборатория узла реле Expe

Элтон Мэйо: мыслитель экспериментов Хоторна.

Профессор Джордж Элтон Мэйо (1880-1949) прославился как руководитель серии экспериментов, ставших одним из важнейших поворотных моментов в управленческом мышлении. На заводе Western Electric в Хоторне он обнаружил, что удовлетворенность работой повышается за счет участия сотрудников в принятии решений, а не за счет краткосрочных стимулов.

Важность Мэйо для менеджмента заключается в том, что он доказал ценность управленческого подхода и стиля, которые, хотя и не обязательно являлись альтернативой научному менеджменту Ф. В. Тейлора, содержали факты, которые Тейлоритс не мог игнорировать.

биография

Жизнь и карьера

Австралиец по происхождению, Мэйо изучал психологию в университете Аделаиды> Он был назначен лектором по логике, этике и психологии (а затем профессором философии) в Университете Квинсленда в 1911 году.

Стремясь переехать в США по профессиональным причинам, он занял пост в Пенсильванском университете в 1923 году. Здесь он стал участником одного из расследований, которое, казалось, стало для Хоторна пробным ходом.В одном отделении прядильной фабрики в Филадельфии текучесть кадров составляла 250% по сравнению со средним показателем в 6% в других отделах компании. В отделении был внесен ряд экспериментальных изменений в условия труда, в первую очередь паузы для отдыха. Эти изменения привели к последовательному увеличению производительности и повышению морального духа. Через год текучесть кадров упала до среднего уровня по компании в целом. Предполагалось, что объяснением этого улучшения было введение и изменение пауз отдыха.Это объяснение должно было претерпеть существенные изменения в результате Хоторна.

Хоторнские эксперименты начались в 1924 году, участие Мэйо началось в 1928 году, когда он перешел в Школу делового администрирования Гарвардского университета в качестве адъюнкт-профессора промышленных исследований. Позже, получив кафедру, он оставался в Гарварде до выхода на пенсию в 1947 году. Во время Второй мировой войны Мэйо внес вклад в развитие системы подготовки руководителей в рамках своей программы «Обучение в промышленности» (TWI), которая получила широкое распространение в США.Последние два года своей жизни он провел в Великобритании в качестве советника британского правительства по проблемам в промышленности.

Мэйо писал о демократии, свободе и социальных проблемах индустриальной цивилизации. Как автор книги «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» , в которой рассказывается о Хоторнских экспериментах, он известен своим вкладом в управленческое мышление, хотя и не несет ответственности за дизайн и руководство проектом.

Ключевые теории

Хоторн

Завод Western Electric в Хоторне находился в Чикаго. В компании работало около 29 000 сотрудников, и она производила телефоны и телефонное оборудование, в основном для AT&T. Компания имела репутацию компании, проводящей передовую кадровую политику, и приветствовала исследование Национального исследовательского совета о взаимосвязи между освещением на рабочем месте и индивидуальной эффективностью.

Эксперименты

Исследование началось в 1924 году с выделения двух групп рабочих, чтобы поэкспериментировать с влиянием различных стимулов на их производительность.Улучшение уровней освещения привело к увеличению производительности, но также и возврат к стандартному освещению и даже к более низкому уровню освещения в обеих группах. Исходное предположение, таким образом, заключалось в том, что увеличение выпуска произошло только за счет вариаций.

Другими стимулами, включая платежные стимулы и паузы для отдыха, манипулировали через регулярные промежутки времени, и, хотя уровни выпуска варьировались, тенденция неумолимо возрастала. Какие бы эксперименты ни проводились, производительность росла. Хотя было довольно убедительно установлено, что освещение имеет мало или не имеет никакого отношения к выходным уровням, помощник руководителя работ (Джордж Пеннок) согласился, что происходит что-то особенное и что эксперименты следует продолжить.

Ранние отчисления — надзор и отношение сотрудников

Зимой 1927 года Пеннок пригласил Клера Тернера (профессора биологии и общественного здравоохранения Массачусетского технологического института) для консультации. Тернер быстро пришел к выводу, что паузы для отдыха сами по себе не являются причиной увеличения производительности, хотя было замечено, что более длительные паузы для отдыха приводят к большему социальному взаимодействию, что, в свою очередь, влияет на психологическое состояние. Тернер объяснил рост производства: небольшой группой; вид надзора; заработок; новизна эксперимента и повышенное внимание к экспериментаторам, вызванное самим экспериментом.

Пеннок был одним из первых, кто заметил важность надзорного стиля. Руководитель, участвовавший в эксперименте по освещению, был расслаблен и дружелюбен; он хорошо знал операторов и не слишком беспокоился о политике и процедурах компании. Дисциплина обеспечивалась просвещенным лидерством и пониманием, и в группе росло чувство духа. Это резко контрастировало со стандартной практикой до эксперимента.

Когда Пеннок пригласил Тернера принять участие, он также пригласил Мэйо (хотя неизвестно, было ли это результатом достижений Мэйо на Филадельфийской прядильной фабрике или из-за желания привлечь Гарвард).Визиты в 1929 и 1930 годах показали Мэйо «заметное изменение отношения в группе». Мэйо считал, что сотрудники испытательной комнаты превратились в социальную единицу, наслаждаясь всем получаемым вниманием, и у них развилось чувство причастности к проекту.

Чтобы лучше понять это, Мэйо организовал серию интервью. Это дало рабочим возможность высказать свое мнение и выпустить пар. Выяснилось, что им было бы легче обсуждать ситуацию, даже если бы она не изменилась.Дальнейшее изучение жалоб рабочих выявило, что некоторые из них фактически не имели под собой оснований, а на самом деле были симптомами или индикаторами личных ситуаций, вызывающих стресс.

Сосредоточившись на более открытом, разговорном, внимательном и внимательном подходе к собеседованию, Мэйо нашел ключ, который связал стиль руководства и уровень морального духа с уровнем продуктивности.

Дальнейшие исследования — социальные группы

Третий этап исследовательской программы проходил в Банковской коммутационной комнате с аналогичным применением стимулов к производительности.Здесь выяснилось, что:

выпуск был ограничен — у группы был стандарт на выпуск, который соблюдался отдельными лицами в группе;
группа безразлична к системе материального стимулирования работодателя;
группа разработала собственный кодекс поведения, основанный на солидарности с руководством, а

Объем производства

был определен неформальными социальными группами, а не руководством.

Мэйо прочитал работу Ф. В. Тейлора, который уже установил, что социальные группы способны осуществлять очень строгий контроль над рабочим поведением отдельных членов (Тейлор называл это «систематической службой»).Однако Мэйо отметил интересное нововведение: если в первой серии экспериментов продуктивность росла по мере их выполнения, то в Банковской коммутационной комнате производительность была ограничена.

В Человеческие проблемы индустриальной цивилизации Мэйо писал:

Человеческое сотрудничество в работе в примитивных и развитых обществах всегда зависело от развития нелогичного социального кодекса, который регулирует отношения между людьми и их отношения друг к другу.Настаивание на чисто экономической логике производства … мешает разработке такого кода и, следовательно, вызывает у группы чувство человеческого поражения. Это … приводит к формированию социального кода на более низком уровне и противоречит экономической логике. Один из его симптомов — ограничение.

Следовательно, необходимо было задать следующий вопрос: в чем разница между двумя группами? Было обнаружено, что ответ заключается в позиции наблюдателя.Там, где наблюдатель поощрял участие и доверял рабочим, производительность росла. Там, где наблюдатель просто наблюдал и принимал атрибуты традиционной надзорной практики, результат был ограничен.

Устный перевод Хоторн

Чтобы промышленность могла извлечь выгоду из экспериментов в Хоторне, Мэйо сначала пришел к выводу, что супервизоры нуждаются в обучении пониманию личных проблем рабочих, а также методам прослушивания и интервью. Он считал, что новый руководитель должен быть менее отчужденным, более ориентированным на людей, более заинтересованным и умелым в решении личных и социальных ситуаций.

Только позже, после периода размышлений, Мэйо смог сделать вывод, что:

Удовлетворенность работой повысилась, поскольку рабочим была предоставлена большая свобода определять условия своей рабочей среды и устанавливать свои собственные стандарты производительности;
усиленное взаимодействие и сотрудничество создали высокий уровень сплоченности группы;

Удовлетворенность работой и производительность

больше зависели от сотрудничества и чувства собственного достоинства, чем от физических условий труда.

По мнению Мэйо, работники не смогли найти подходящих путей для выражения личных проблем и неудовлетворенности своей трудовой жизнью. Проблема, по мнению Мэйо, заключалась в том, что менеджеры думали, что ответы на промышленные проблемы заключаются в технической эффективности, тогда как на самом деле ответ был человеческим и социальным.

Вклад

Мэйо заключается в признании на основе экспериментов Хоторн, что формальность строгих правил и процедур порождает неформальные подходы и группы, основанные на человеческих эмоциях, чувствах, проблемах и взаимодействиях.Поэтому менеджер должен стремиться к равновесию между технической и человеческой организацией и, следовательно, должен развивать навыки управления человеческими отношениями и ситуациями. Сюда входят диагностические навыки в понимании человеческого поведения и навыки межличностного общения при консультировании, мотивации, руководстве и общении.

В перспективе

Мэйо был провозглашен своими последователями как основатель школы управления человеческими отношениями, а социологи критиковали его за то, что он не заходил достаточно далеко в своих интерпретациях.

Выводы и интерпретации Мэйо становятся все более распространенными среди социологов, профсоюзных деятелей и менеджеров. Возможно, это показатель его достижений, потому что большинство критиков и комментаторов согласны с тем, что он был первым, не обязательно изложившим дело, но продемонстрировавшим, сделав вывод и предоставив доказательства из него, чтобы изменить мышление руководства в направлении, отличном от широко распространенного и укоренившееся доминирование научного менеджмента Тейлора.

Хоторн — спасибо Мэйо и одному из его главных коллег и сотрудников (Ф.J. Roethlisberger) широко освещался и обсуждался. Ротлисбергер сказал о Мэйо, что данные принадлежат не ему, результаты не его, но интерпретации принадлежат Мэйо. Без этих интерпретаций результаты Хоторна все равно пылились бы в архивах. После своего участия в Хоторнских экспериментах в 1920-х и 30-х годах Ротлисбергер позже пересмотрел результаты вместе с руководителем Хоторна Уильямом Диксоном. При детальном анализе данных они обнаружили, что под наблюдением испытуемые меняют свое поведение.Они назвали это «эффектом Хоторна» — ситуацией, которая возникла из-за того, что люди были «выделены» для особого обращения, или «особой ситуацией», которая при создании позволяла рабочим свободно выражать свои проблемы. Об этом психологическом феномене писали Ротлисбергер и Диксон в их публикации 1966 года «Консультирование в организации : продолжение исследований Хоторна». С того времени современные ученые пытаются исследовать обоснованность «эффекта Хоторна»; изучение степени, в которой люди изменяют свое поведение под наблюдением, и в каких условиях оно проявляется.

Выводы Мэйо повлияли на других, которые позже сами стали считаться гуру менеджмента:

Его идеи о появлении «неформальных» организаций были прочитаны Аргирисом и другими, когда они разрабатывали теории о том, как организации учились и развивались.

Дискредитация теории «гипотезы сброда», основанная на предположении, что люди преследуют только личные интересы, непосредственно привела к работе МакГрегора (Теория X и Теория Y) с ее более широкими последствиями для лидерства и организации.

Выводы, сделанные Мэйо на основе исследований Хоторна, положили начало важности стиля управления как основного фактора производительности труда, межличностных навыков, столь же важных, как денежные стимулы или постановка целей, и более гуманистического подхода, чем средства удовлетворения экономических потребностей организации и социальных навыков человека.

Хотя среди ученых есть некоторые разногласия в отношении того, какие выводы следует сделать на основе экспериментов Хоторна, все согласны с тем, что исследование Мэйо и последующие результаты фактически заложили основу для понимания производственного поведения и человеческих отношений на рабочем месте.В самом деле, можно сказать, что эксперимент Мэйо оставил долгосрочное наследие в сфере менеджмента, которое можно будет развивать на долгие годы вперед.

дальнейшее чтение

Ключевые работы Элтона Мэйо

Книги

Человеческие проблемы индустриальной цивилизации. 2-е издание, Бостон, Массачусетс: Гарвардский университет, 1946

Социальные проблемы индустриальной цивилизации. Лондон: Рутледж и Кеган Пол, 1949

Ключевые работы других

Trahair, R. C. Гуманистический нрав: жизнь и творчество Элтона Мэйо. Сделка, 1984.
Полки Британской библиотеки: комплект документов 85/06210
Общий справочный сборник YC.2007.a.6112
Общий справочник YA.1989.b.7523
Google Книги: http://books.google.co.uk/books/about/Elton_Mayo.html?id=OQ9PTLTVJVQC&redir_esc=y

Малдун, Дж.Наследие Хоторна: переоценка влияния исследований Хоторна на управленческие стипендии, 1930-1958 гг. Журнал истории менеджмента , 18 (1) 2012, стр.105-119. Изумруд.

Внешние сайты

Документы Элтона Мэйо, Архив Гарвардской школы бизнеса, Библиотека Бейкера, Гарвардская школа бизнеса.
Охватывает период с 1909 по 1960 год и включает документы из экспериментов Хоторна и других ключевых работ Мэйо в Гарварде и в промышленности.Избранные документы были оцифрованы и размещены на веб-сайте Движения за человеческие отношения ниже. Справочное пособие к статьям с подробной информацией о том, что содержится в архиве, находится в Интернете по адресу http://oasis.lib.harvard.edu/oasis/deliver/deepLink?_collection=oasis&uniqueId=bak00038

Движение за человеческие отношения: Гарвардская школа бизнеса и Хоторнские эксперименты 1924-1933 гг.
http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/

Библиотека Бейкера Гарвардского университета оцифровала избранные документы и фотографии из газет Элтона Мейо и создала специальный веб-сайт для размещения материалов и предоставления контекста.Это замечательный ресурс, и его стоит изучить. Некоторые материалы экспериментов Хоторна были полностью оцифрованы, см. Http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/rl-selected.html#SDHR

Теорий человеческих отношений

Теперь, когда мы исследуем некоторые теоретические основы подхода к управлению человеческими отношениями, мы собираемся исследовать двух наиболее важных мыслителей, попадающих в эту категорию: Элтона Мэйо и Курта. Левин.

Элтон Мэйо

Элтон Мэйо был профессором Гарварда, очень интересовавшимся работами Федерика Тейлора. Ему было интересно узнать о способах повышения производительности. В 1924 году Элтон Мэйо и его протеже Фриц Ротлисбергер получили грант от Национального исследовательского совета (NRC) Национальной академии наук на изучение производительности и освещения на заводе в Хоторне компании Western Electric.Хоторнские эксперименты, как стали называть работы Элтона Мэйо, представляют собой серию экспериментов в области человеческих отношений, проведенных между 1924 и 1932 годами на заводе Western Electric Company в Хоторн в Цицеро, штат Иллинойс.

Исследование освещения

Первое исследование на Hawthorne Works было разработано для явного тестирования различных уровней освещения и того, как уровни освещения влияют на производительность труда. Первоначальная гипотеза исследования освещения заключалась в том, что по мере того, как освещение увеличивает производительность труда рабочих.Было предсказано и обратное: по мере уменьшения освещения производительность труда снизится. Первоначальным толчком к исследованию была электроэнергетическая промышленность, которая считала, что, если они смогут продемонстрировать важность искусственного освещения, организации по всей стране примут искусственное освещение вместо естественного освещения, чтобы обеспечить производительность труда.

Исследование началось осенью 1924 года и продолжалось до весны 1927 года, когда в эксперименте были задействованы три разные группы рабочих: монтажники реле, рабочие, занимающиеся сборкой катушек, и инспекторы.После завершения трех различных условий тестирования исследователи были озадачены своими выводами. Не имело значения, увеличили или уменьшили исследователи свет в компании; производительность рабочих возросла. Это открытие оказалось правдой, даже когда исследователи выключили свет, чтобы рабочие не могли видеть. Позже исследователи поняли, что освещение не влияет на производительность труда, а скорее влияет на присутствие исследователей. Вот почему результаты производства были похожи на результаты исследования освещения, потому что на рабочих повлияло внимание исследователей.Этот инцидент был назван эффектом Хоторна. На поведение рабочих повлияло внимание, которое они получали, а не другие переменные, такие как освещение или температура. Когда рабочие почувствовали, что их замечают или узнают, это влияет на их производительность. Были затронуты и групповые нормы.

Исследование узла реле

Чтобы дополнительно прояснить влияние множества факторов на производительность, был разработан второй набор тестов для оценки периодов отдыха и рабочих часов на производительность.Целью этого исследования было определить, как усталость влияет на производительность труда. Шесть женщин-операторов вызвались участвовать в исследовании сборки реле. В начале исследования женщины проходили медицинский осмотр, а затем каждые шесть недель, чтобы убедиться, что эксперимент не повлиял отрицательно на их здоровье.

Шесть женщин были изолированы в отдельной комнате вдали от других рабочих Хоторна, где было легче измерить экспериментальные условия, такие как производительность и качество работы, температура, влажность и т. Д. Конкретной задачей в тесте сборки реле был электромагнитный переключатель, состоящий из из 35 частей, которые нужно было собрать вручную.

Экспериментаторы внесли множество изменений в рабочую среду: ставки заработной платы, бонусы, освещение, сокращенные рабочие дни / недели, периоды отдыха и т.д. более двух лет, что бы ни делали экспериментаторы, продуктивность росла. Фактически, продуктивность увеличилась более чем на 30 процентов в течение первых двух с половиной лет исследования, а затем стабилизировалась во время тестирования.Медицинские осмотры, которые рабочие получали каждые шесть недель, также показали, что у женщин улучшилось физическое здоровье, а количество их прогулов сократилось в течение периода исследования. Что еще более важно, женщины регулярно выражали повышенное удовлетворение от работы.

И снова исследователи были в тупике. Исследователи быстро попытались определить, что стало причиной повышения производительности. Исследователи быстро исключили все условия, которыми манипулировали, и остановились на чем-то гораздо более неосязаемом — отношении сотрудников.

Исследование интервью с сотрудником

В середине исследований по сборке реле группа исследователей из Гарварда во главе с Элтоном Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергером присоединилась к команде инженеров Hawthorne Works, чтобы добавить дополнительные знания и пояснения к исследованиям, проведенным втайне. Один из наиболее важных вкладов Мэйо — это продолжение исследований по освещению и реле, когда они брали интервью у рабочих на Hawthorne Works.

С 1928 по 1931 год исследователи из Гарварда опросили более 21 000 рабочих, пытаясь определить моральный дух рабочего и определить, какие рабочие факторы влияют как на моральный дух, так и на удовлетворенность работой. Исследователи предсказали, основываясь на исследованиях освещения и реле, что если они смогут повысить моральный дух и удовлетворенность рабочих, то рабочие также будут более эффективными и производительными. Исследование интервью определенно поставило перед исследователями новые задачи. Мэйо не говорит, что «сам опыт был необычным; в этом мире мало людей, которые имели опыт найти кого-то умного, внимательного и готового слушать, не отвлекаясь от всего, что он или она говорит.С этой целью Мэйо обучил ряд интервьюеров слушать, а не давать советы, поскольку они делали подробные записи того, что им говорили рабочие.

После того, как интервьюирование было завершено, исследователи попытались разобраться в огромном количестве данных, которые они накопили. Был отмечен один интересный побочный эффект. После интервью с исследователем условий труда сотрудника он сообщил о повышенном удовлетворении. В конечном итоге, различные вопросы об условиях их труда сделали сотрудников более удовлетворенными и более продуктивными.Одним из интересных результатов этого исследования является практика опросов о реакции сотрудников, которые до сих пор широко используются в организациях.

Наблюдение за проводкой банка

Один из выводов исследования интервью заключался в том, что у рабочих была тенденция к созданию неформального стандарта производительности, который был заранее определен группой, но никогда четко не сформулирован. Эти стандарты производительности никогда не соответствовали тем, о которых говорили инженеры по эффективности или менеджеры.Чтобы изучить влияние правил неформальной группы на производительность труда, Мэйо и его команда создали исследование по наблюдению за банковской разводкой.

Четырнадцать банковских проводников (девять монтажников, три паяльщика и два инспектора) были помещены в отдельную комнату и им велели выполнять свои индивидуальные задачи. Люди в комнате собирали компоненты АТС, состоящие из 3 000 — 6 000 отдельных терминалов, которые необходимо было подключить. Рабочие много времени проводили на ногах.Чтобы гарантировать, что на мужчин не повлиял эффект Хоторна, исследователи никогда не сообщали мужчинам, что их изучают. Однако исследователь по имени У. Ллойд Уорнер, опытный антрополог, интересующийся групповым поведением, присутствовал в комнате, но вел себя как незаинтересованный наблюдатель и практически не общался с проводниками. В экспериментальных условиях стимулы к оплате и меры по повышению производительности были удалены, чтобы посмотреть, как рабочие отреагируют. Со временем рабочие начали искусственно ограничивать свой выпуск, и средний уровень выпуска был установлен для группы ниже плановых показателей компании.Достаточно интересно, что человек, которого считали наиболее уважаемым в группе, также демонстрировал наибольшее негодование по отношению к менеджменту и больше всего замедлял свою продуктивность, что привело к каскадному снижению продуктивности всех остальных мужчин в группе.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что проводники создали свои собственные нормы производительности, даже не передавая их друг другу в устной форме. Впервые у исследователей были очевидные доказательства того, что в любой организации существует неформальная организация, которая часто ограничивает поведение отдельных сотрудников.Исследование проводки в банке было прекращено весной 1932 года, поскольку в Хоторн Воркс произошли увольнения из-за обострения Великой депрессии.

Заключение

«Хоторнские исследования» и исследования Мэйо и Ротлисбергера заново изобрели то, как организации думают о руководящих работниках. В отличие от точки зрения Тейлора, Мэйо и Ротлисбергер считали, что межличностные отношения важны. Более того, они считали, что общество состоит из групп, а не только отдельных лиц, отдельные люди не действуют независимо со своими интересами, но находятся под влиянием других, а решения большинства рабочих являются скорее эмоциональными, чем рациональными.Невозможно переоценить важность, которую Мэйо и Ротлисбергер имели для теории менеджмента и ученых-организаторов. В целом, эти исследования продемонстрировали важность коммуникации во взаимодействии подчиненных и руководителей, важность взаимоотношений со сверстниками и важность неформальных организаций.

Хотя Хоторнские исследования произвели революцию в теории управления, они также были довольно проблематичными. Например, большинство крупных исследований в этой серии состояло из очень небольших выборок рабочих (6 в исследовании реле; 13 в исследовании проводки банка), поэтому эти результаты определенно сомнительны с научной точки зрения.Более того, некоторые люди утверждают, что эффекты боярышника на самом деле были результатом того, что работники больше боялись безработицы, чем общения. Несмотря на возможные ошибки в исследованиях, вывод, сделанный Мэйо, Ротлисбергером и Диксоном, был весьма необычным. Взаимоотношения оказывают значительное влияние на качество работы организации.

Курт Левин

Курт Левин был еще одним человеком, который исследовал человеческие отношения в организационной коммуникации.Левин был беженцем из нацистской Германии. Он обожал демократию и любил применять психологию для улучшения мира. Во время Второй мировой войны Левин учился в Университете Айовы. Правительство США попросило его изучить способы отговорить домохозяек от покупки мяса из-за его нехватки. Левин чувствовал, что существует огромная преграда, потому что домохозяйки должны были покупать мясо из-за своих семей, друзей и родителей, которые ожидали, что им подадут мясо. Левин предположил, что, если бы домохозяйки могли поговорить с другими домохозяйками об их склонностях к покупке мяса, они смогли бы преодолеть этот барьер.Левин и его коллеги провели эксперименты и нашли подтверждение своей гипотезе. Домохозяйки, которые смогли поговорить о покупке мяса с другими домохозяйками, в десять раз чаще изменили свое поведение.

Левину казалось, что он может анализировать те же принципы в организации. Лестер Кох и Джон Р.П. Френч обнаружили, что рабочие фабрики по производству пижам с большей вероятностью будут придерживаться новых методов работы, если им будет предоставлена возможность обсудить их и оказать определенное влияние на решения, влияющие на их работу.Эти новые открытия помогли организациям осознать преимущества формирования, развития и отношения к группе. Идеи Левина помогли повлиять на будущих теоретиков организационной коммуникации, подчеркнув важность коммуникации. Левин помог определить тот факт, что рабочие хотят иметь право голоса и вносить свой вклад в выполнение своих задач.

Основные выводы

Элтон Мэйо и его сотрудники изучали, как создаются световые эффекты.Позже они поняли, что на рабочих не влияет освещение, а скорее присутствие исследователей.
Курт Левин чувствовал, что групповая динамика влияет на поведенческие результаты. Если работники могут говорить о своих задачах с другими, это влияет на организацию.
Рабочие обычно имели тенденцию создавать неформальный стандарт для продукции, который никогда не был заявлен, но также предопределен группой.

Упражнения

Обсудите преимущества и недостатки подхода к человеческим отношениям.
Обсудите, как групповая динамика влияет на результаты поведения. Это правда из вашего опыта? Как так?
Считаете ли вы, что групповая динамика важна в организации? Почему или почему нет? Вы можете привести конкретные примеры?

Теория «человеческих отношений» Э. Мэйо

Школа человеческих отношений (Мэйо, Ротлисбергер)

10.6. Управленческие идеи Э. Мэйо

10.6. Управленческие идеи Э. Мэйо

Раздел 2. Теория «человеческих отношений» э.Мэйо.

9. Теория человеческих отношений

Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты

5. Теория «человеческих отношений» э. Мэйо

ТЕОРИЯ ОТНОШЕНИЙ ЧЕЛОВЕКА (ЭЛТОН МЕЙО) — polticsmania.wordpress.com

Нравится:

Связанные

Хоторнский эксперимент Элтона Мейо и его вклад в менеджмент

Хоторнский эксперимент Элтона Мэйо

1. Эксперимент с освещением :

2. Испытательная лаборатория узла реле Expe

Элтон Мэйо: мыслитель экспериментов Хоторна.

биография

Жизнь и карьера

Ключевые теории

Хоторн

Эксперименты

Ранние отчисления — надзор и отношение сотрудников

Дальнейшие исследования — социальные группы

Устный перевод Хоторн

В перспективе

дальнейшее чтение

Ключевые работы Элтона Мэйо

Книги

Ключевые работы других

Внешние сайты

Теорий человеческих отношений

Элтон Мэйо

Исследование освещения

Исследование узла реле

Исследование интервью с сотрудником

Наблюдение за проводкой банка

Заключение

Курт Левин

Основные выводы

Упражнения

Добавить комментарий Отменить ответ