Демократичный стиль руководства: Демократический стиль управления в компании |

Стили управления руководителя: какой стиль управления выбрать

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Демократический стиль управления — это что такое? Плюсы и минусы :: BusinessMan.ru

Искусство управления подразумевает под собой решение конкретных поставленных задач с использованием всех имеющихся ресурсов (человеческих, промышленных, временных). Управление персоналом – это особый вид деятельности, реализующий и обобщающий огромный массив вопросов, которые учитывают личностный фактор администрирования. Существует несколько стилей координирования действий персонала. Среди них одним из самых интересных является демократический стиль управления. Он обладает определенными характеристиками, плюсами, минусами которые необходимо рассмотреть подробно.

Определение

Демократический стиль управления характеризуется тем, что различные полномочия, инициативы и даже ответственность распределяются между руководителем и его подчиненными. Главной составляющей его является интерес руководителя к мнению сотрудников. В сложных ситуациях, связанных с производством, принимается коллегиальное решение. Демократический стиль управления подразумевает, что в ходе постоянного общения и обсуждения происходит своевременное информирование по всем основным вопросам, так или иначе касающихся функционирования компании. Информированность служащих (в рамках их квалификации) укрепляет чувство сопричастности и собственной значимости всех без исключения членов коллектива компании.

Особенности и характеристики демократического стиля управления

Особо следует обратить внимание на форму общения. Она носит характер рекомендаций, просьб, поощрений. А при необходимости применяется приказ. Вежливый и доброжелательный руководитель обеспечивает благоприятный психологический климат на производстве. Такой тип управленца предпочитает командную игру. Руководитель не видит себя кукловодом, дергающим за ниточки власти. Основной мотивацией таких действий является то, что при благоприятных условиях сотрудники сами стремятся к ответственности, приобщаясь к решению некоторых организационных вопросов. Появляется пространство для маневров, в котором можно организовать самоконтроль и самоуправление.

В рамках демократического стиля управления следует различать две формы: консультативную и партисипативную.

Каждая из форм имеет свои особенности и характеристики.

Консультативный

Как следует из самого названия, этот тип демократического стиля управления предполагает, что взаимодействие между руководством и сотрудниками носит характер свободного обмена мнениями, выраженного в форме различных консультаций, совещаний. Управленец выбирает все самые лучшие наработки, которые были сформированы при таком «мозговом штурме».

Партисипативный

Бывают ситуации, когда исполнители лучше шефа разбираются в ситуации с учетом всех тонкостей и специфики процесса. Это дает им возможность творчески подойти к решению различных поставленных задач. Но их реализация происходит при согласовании с руководителем и полной его ответственности за конечный результат. Это возможно в коллективе, где отношения строятся по принципу доверия к профессиональной грамотности и компетентности специалистов.

Такой тип демократического стиля управления предполагает характер взаимодействия по принципу координаторской деятельности лидера, который готов довериться мнению коллектива. В функциях руководителя просматривается общая координация всех цепочек производственного процесса. Дословный перевод слова «партисипативный» обозначает сопричастность в каком-либо деле, а так же в принятии решений и осуществлении рабочих процессов.

Сравнение видов

История управления не имеет примеров применения чистого вида какого-либо стиля управления. Все зависит от целей, поставленных перед организацией, и психологического климата, сложившегося в коллективе. Когда необходима новизна и уникальность, качество продукта лучше всего подходит демократический стиль управления. Авторитарность и жесткий контроль подойдет в условиях использования простых видов деятельности, ориентированных на количество.

При консультативной форме управления руководитель, проводя совещания, выбирает наиболее подходящие предложения, координируя действия коллектива. Ключевые решения принимаются коллегиально, но контроль над качеством исполнения и соблюдением сроков остается за администрацией.

Основные различия консультативной и партисипативной формы заключаются в степени сопричастности трудового коллектива ко всем цепочкам производственного процесса. При партисипативном стиле руководства работники не только проводят консультации с начальником, но и привлекаются к постановке целей с последующим контролем их исполнения в рамках компетенции работников. Отличается от либерального стиля управления тем, что руководитель принимает активное участие в процессе, в то время как либерал, увиливая от решения наиболее наболевших вопросов, стремясь уменьшить личную ответственность. Это происходит по двум причинам:

1. Руководство попадает под полное влияние собственного коллектива.
2. Все члены коллектива отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Обычно такие процессы происходят на фоне высокой квалифицированности работников.

Плюсы и минусы демократического стиля управления подталкивают руководителя к дозированному его применению. Причиной этому случит масса обстоятельств.

Плюсы

Как и любой другой, демократический стиль управления характеризуется достоинствами и недостатками. К первой группе можно отнести следующие параметры:

• точность формулировки цели компании и обязанностей сотрудников;
• общий психологический климат в коллективе способствует формированию корпоративности и активной позиции сотрудников;
• сопричастность к общему делу подталкивают к формированию доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными;
• работники, в рамках своей компетенции, способны самостоятельно принимать решения для профессионального выполнения своих обязанностей;
• руководитель в основном прибегает к убеждающей стратегии руководства, а не принуждающей;
• демократический стиль управления в менеджменте – это возможность решения редких, эксклюзивных задач за наименьшее количество времени при помощи нестандартных методов.

Минусы

Основными недостатками использования демократической модели управления являются следующие моменты:

• обсуждение и принятие решения коллективом, как обычно, занимает большое количество времени, что в ситуации стресс менеджмента организации непозволительная роскошь;
• неверное применение стратегии руководителем, приводит к неорганизованности и недисциплинированности коллектива;
• в отдельных ситуациях принятие правильного решения становится проблематичным в силу возникших сложностей.

Примеры из жизни

Знание основ и правил стилей руководства не являются гарантом успешного управления компанией, поскольку требуют разумного применения в сложившейся ситуации с учетом всех факторов внутреннего и внешнего пространства. В связи с этим бездумное упование на то, что демократический стиль управления способствует разрешению спорных (в основном критических) ситуаций приводит, как правило, к апокалипсису, а не апогею. Практика показывает, что только умелая, своевременная смена стиля руководства на наиболее подходящий для сложившейся ситуации, позволяет выплыть из любых «штормов» бизнес-сферы. Примеры успешного применения демократического стиля управления свидетельствуют о большом его потенциале в сфере новаций и развития.

Так, во время стагнации военной кампании BMW не было принято решение о ее закрытии благодаря сплоченности и энтузиазму трудового коллектива. Сотрудники обязались выпустить новую марку легкового автомобиля (взамен авиадвигателей), разработав линейки разных классов. Так мир увидели автомобили знаменитой марки BMW.

По словам руководителя фирмы Philips Альберта ван Грида, основополагающий принцип его компании (личная заинтересованность) возможен только при демократическом стиле управления.

Как видно из примеров, рассматриваемый вид руководства с успехом применяется в творческих и креативных сферах деятельности. Однако примеров смешанного стиля гораздо больше.

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Правильно выбранная стратегия руководства компанией с учетом личного потенциала как работников, так и управленца позволяет «творить чудеса» во всех сферах бизнеса. Главная роль в выборе стиля управления всегда отводится субъективному отношению руководителя к коллективу, возможности адекватно оценить воздействие на сотрудников при помощи выбранных методов. Но даже в условиях полной стабильности возможны ошибки, которые, как правило, сказываются в первую очередь на производительности труда. В связи с этим можно подчеркнуть, что вопрос выбора стиля управления для руководителя – это задача, требующая первостепенного решения.

Типичные ошибки руководителя

Бывают случаи, когда, к примеру, демократический стиль управления желателен, мало того, он является единственной стратегией развития коллектива, да и предприятия в целом, но личностные характеристики ответственного лица не вписываются в указанные рамки. В этом случае появляются досадные ошибки, которые стопорят дело и плохо влияют на репутацию:

• приверженность принципу «хочешь сделать хорошо – сделай это сам» — первая ошибка менеджеров разного уровня;
• в противоположность первому принцип «что ни делается — все к лучшему» также приводит к краху системы управления;
• предвзятое отношение по личной неприязни – то, что разумный руководитель не позволит себе никогда, ведь работник нужен для того, чтобы помочь компании развиваться при помощи своего потенциала;
• «ментальные ловушки» управления по праву может считаться самой досадной ошибкой;
• болезненное восприятие инакомыслия, упускающее его потенциал и выгоду;
• частичное или выборочное игнорирование предложений сотрудников;
• неуважение личности сотрудника, проявляющееся в прилюдном порицании его мнения;
• алогизм действий управленца всегда срабатывает в сторону упадка, а не развития.

Коллегиальность является основой для успешного развития и функционирования компаний.

Заключение

Стоит помнить о том, что стиль руководства не является фиксированным списком методов и характеристик руководителя. Для того чтобы организация развивалась и успешно функционировала, управленец должен, учитывая внешнюю и внутреннюю обстановку, применять те способы решения проблем, которые в сложившейся ситуации наиболее эффективны и продуктивны.

Демократический стиль управления

Каждый руководитель придерживается своего стиля управления компанией. Холодные приказы или дружеское общение, надменный тон или простой разговор – подход главенствующего звена к взаимодействию с сотрудниками организации определяется только им. Именно глава компании формирует определенный стиль руководства, который принято подразделять на несколько категорий. В нашем материале мы рассмотрим демократический стиль управления.

Основы

Руководителя-демократа характеризует особый подход к подчиненным, построенный на убеждении и вере в их профессионализм, понимании. Этот стиль управления подразумевает грамотное соединение позиций единоначалия с одновременным привлечением сотрудников к вопросам управления и организации компании. Руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Демократия в отношениях «руководитель – подчиненный» способствует созданию командного духа, открытости, доброжелательности, причем эти принципы сохраняются и в общении работников с коллегами. Все организационные вопросы решаются с учетом командных взглядов, по коллективному согласию.

Стиль демократического общения предполагает полную самостоятельность работника в пределах его обязанностей и квалификации. Под контролем главы компании ему дается свобода действий на основании ранее согласованных решений.

Принципы

Руководитель-демократ формирует особые принципы деятельности штата работников, основанные на самовыражении и активном участии в жизни компании. Отношения с персоналом строятся на доверии, взаимном понимании и уважении. Работа руководителя с людьми базируется на следующих принципах:

1. Приобщение сотрудников к проблемам компании формирует их самоконтроль, самоуправление.
2. Если создать наилучшие условия для труда, люди будут тянуться к ответственности и улучшать свой труд.
3. В работе подчиненные используют творческий подход, интеллектуальную деятельность.
4. Работникам нельзя навязывать свою власть. Власть разделяется между всей командой, а руководитель контролирует итоговый результат.

В компании с демократическим стилем управления наблюдается децентрализация полномочий. Сотрудники организации свободны в выполнении заданий, активно принимают участие в любых вопросах деятельности компании. Такой подход способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе, а результаты работы справедливо оцениваются руководителем.

Сущность демократического стиля заключается в доверии и полной командной согласованности. Указания руководства выдвигаются не в форме требований, а в виде предложений с учетом мнения всех сотрудников. Такой механизм используется не в силу незнания или неспособности руководителем принять решение. Он руководствуется убеждением, что именно в коллективном обсуждении находится лучший вариант решения проблемы.

Плюсы и минусы

Руководитель компании, где царит демократия, вкладывает много усилий для создания атмосферы дружбы и взаимопомощи, хорошо разбирается в особенностях характера и профессионализме подчиненных. Однако каким бы идеальным, на первый взгляд, ни был демократический менеджмент управления, у стиля есть явные преимущества и недостатки.

К плюсам относятся:

• Подчиненные точно формируют свои цели и обязанности.
• В компании царит командный дух и активность.
• Между руководителем и подчиненным складываются доверительные отношения и взаимопонимание.
• Подчиненные участвуют в жизни компании и самостоятельно принимают решения в возлагаемых на них обязанностях.
• В управлении используется метод убеждения, а не принуждения.
• Нешаблонные и уникальные задачи решаются в короткие сроки интересными методами.

Минусы демократического подхода к управлению также очевидны:

• На обсуждение проблем и принятие вопросов уходит много времени, что в экстремальных ситуациях сказывается на работе компании.
• При неверном подходе руководства коллектив несобран, слишком распущен.
• В некоторых случаях возникают сложности в процессе принятия правильного и единого решения.

Стиль демократии наиболее применим для компаний, деятельность которых исключает непредвиденные ситуации. В этих случаях требуется жесткое, молниеносное решение руководителя, не согласованное с мнением работников.

Виды

Демократическое управление сформировало несколько направлений во взаимоотношениях «руководитель – подчиненный». Оно включает такие разновидности:

1. Партисипативную. Руководитель полностью доверяет подчиненным, советуется с ними в вопросах, касающихся деятельности компании, использует конструктивные предложения сотрудников и привлекает их к постановке конкретных целей. Ответственность на подчиненных по результатам принятых решений не перекладывается.
2. Консультативную. Руководитель только консультируется с подчиненными, в процессе подсказывает им наиболее верные пути решения, но основные шаги оставляет за собой. Сотрудники довольны организацией процесса, оказывают руководителю помощь и поддерживают. Стимулирует работников поощрение, а наказание практически не используется.

Демократический стиль любой разновидности приемлем для компаний, где сотрудники хорошо разбираются в производственном процессе, а в некоторых случаях – даже лучше руководителя. Рассмотрим пример: в компанию прибыл молодой специалист. Он выстраивает демократическую схему взаимоотношений с подчиненными, выслушивает их советы, учитывая их профессионализм и знания. Он полагается на опыт своих подчиненных, а они оказывают ему помощь в принятии важных решений.

Заключение

Демократия в компании является отличным управленческим методом, формирующим благоприятный климат в коллективе, слаженность и ощущение значимости каждого сотрудника. При правильном подходе этот стиль руководства не ослабляет, а укрепляет полномочия и власть руководителя. Его авторитет среди подчиненных возрастает, ведь управление компанией ведется без нажима и грубого подчинения, а цели достигаются едиными усилиями.

Стили руководства – что это в психологии управления. Их виды и влияние

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

Демократический стиль управления | HR-Tomsk.ru.

Сильной стороной руководителя отдела SMM-маркетинга всегда было то, что он умел четко и ясно ставить задачи подчиненным. Именно поэтому отдел эффективно продвигал бренд и продукцию компании и показывал высокие результаты. Из-за кризиса в компании cократили штат, а отдел SMM-маркетинга объединили с двумя другими подразделениями – службой маркетинга и отделом рекламы. Руководство новым подразделением поручили начальнику SMM-отдела.

Нагрузка утроилась, и то, что было сильной стороной его стиля управления – четкие и ясные задачи подчиненным, – теперь работало плохо. Руководитель не успевал раздать всем четкие указания и проконтролировать каждого. В результате, показатели упали. Однажды начальник объединенного отдела по привычке настоял, чтобы задача была решена так, как хочет он, но позже оказалось, что решение – ошибочное. Несколько сотрудников подали заявления об увольнении.

Найдите баланс между доверием сотрудникам и степенью контроля. Демократия невозможна без авторитарных принципов
 Руководителю, с одной стороны, нужно научиться доверять людям, наделять их полномочиями, давать им возможность брать на себя ответственность и действовать. С другой стороны, требуется ясно сформулировать ожидания и правила игры, донести их до подчиненных, согласовать, утвердить в форме официального рабочего регламента. Потом управленец может осуществлять контроль согласно этому регламенту, а не по своему сиюминутному настроению. Но и такой регламентированный контроль лучше осуществлять эпизодически – тогда и там, где это действительно нужно. Например, в так называемых точках риска.

Руководитель, почувствовав, что с трудом справляется с работой, пришел за советом к HR-директору. Тот выступил в роли коуча: задавал вопросы о том, как руководит подчиненными начальник отдела, из-за чего, с его точки зрения, возникают проблемы. Оценивая свои действия, руководитель сам предположил, как можно изменить ситуацию. Нужно перейти от директивного стиля управления к демократическому – вовлекать сотрудников в планирование работы, воспитывать самоконтроль и ответственность, давать возможность принимать решения и проявлять инициативу. К тому же они обладают всем, что нужно – опытом и знаниями, высоким профессионализмом. А руководителю, чтобы дать четкие указания, надо все продумывать и решать одному, на что просто нет ни сил, ни времени. Как внедрить демократию, управленец попросил HR-директора объяснить и подсказать.

Еще четыре простых совета руководителю, внедряющему демократический стиль управления

1. Отдавать предпочтение поощрениям, а не наказаниям. Тех, кто хочет бороться с нарушениями и их последствиями – наказывает. А тех, кто хочет, чтобы правила соблюдались – поощряет.
2. Общаться с подчиненными менее формально, но соблюдать дистанцию. Не стремится совместно обедать с сотрудниками. Обращаться к ним лучше по имени, но на «Вы».
3. Не допускать, чтобы доверие к подчиненному превращалось в отношения «ребенок – родитель». Под видом помощи сотрудник не должен получать готовое решение. Пусть руководитель общается с ним как со взрослым человеком.
4. Быть частью коллектива. Тогда коммуникации с подчиненными укрепятся, вопросы будут решаться оперативнее. Также нужно постоянно информировать подчиненных о том, что происходит в компании.

Решения принимать коллективно! Пусть шеф просит каждого сотрудника высказаться

Рекомендуйте ему регулярно проводить в отделе совещания, назначать дни и заранее объявлять вопросы. Скорее всего, подчиненные, не привыкшие к демократии, не станут сразу высказываться. Вероятно, у них выработался синдром выученной беспомощности – они ждут, пока руководитель сам даст указания. Пусть начальник действует так: решений не предлагает, но по очереди просит каждого подчиненного, называя его по имени, высказать свои идеи – как можно решить задачу. Очень скоро сотрудники станут оценивать мнения друг друга, включатся в обсуждение вопроса.

Пример из практики

В отделе маркетинга сотрудник-энтузиаст заваливал руководителя массой идей, и тому приходилось подолгу объяснять, почему та или иная идея бесперспективна. Но когда три подразделения объединили, руководитель уже не мог уделять много времени энтузиасту и предложил обсуждать его идеи на общих совещаниях отдела, в повестку дня которых выносятся в основном стратегические вопросы. На очередном совещании активист предложил идею, и начальник отдела обратился к одному из сотрудников: «Скажите, какие клиентские группы нужно изучить перед тем, как начать проект?». Потом спросил второго: «Кто чаще всего использует соцсети для поиска технических новинок?». Затем привлек к обсуждению остальных. Выслушав всех, сотрудник-энтузиаст вынужден был признать: его идея не так уж хороша. Но пообещал доработать ее, и на следующем совещании представил продуманное и взвешенное предложение, которое одобрили и позже реализовали.

Риск 1. Совещание превратится в бесконечную болтовню. Призовите руководителя терпимо отнестись к тому, что на первых совещаниях сотрудники станут высказываться долго и по самым разным поводам. Ведь раньше их мнением не интересовались. А теперь они спешат выговориться.

Как действовать руководителю: пусть объединяет вопросы в обширные темы и объявляет: «Я понимаю, это очень важно для вас. Давайте назначим другое совещание и отдельно обсудим эту тему. А сейчас это рассматривать не будем».

Риск 2. Некоторые сотрудники боятся выражать свою особую позицию. Путают открытость с противостоянием и чуть ли не доносами, опасаются спровоцировать конфликт.

Как действовать руководителю: объяснять, что выражение мнения, отличающегося от мнения коллеги или руководителя, это не донос и не выпад против него. А напротив, демонстрация доверия, готовности выработать верное решение.

Риск 3. Найдутся те, кто будет отмалчиваться. А когда возникнет проблема, скажут: «Я так и знал, что это случится».

Как действовать руководителю: объяснять: такая позиция – вредительская. Если человек во время обсуждения заметил ошибку, он должен о ней сообщить. Некоторые руководители даже наказывают за вредительское молчание.

Кто и как принимает решения после обсуждения? 4 формы демократии на выбор

Посоветуйте руководителю определить и озвучить порядок работы и взаимодействия. Да, отныне все значимые решения принимаются коллективно в ходе открытого обсуждения. Но кто делает выводы, принимает итоговое решение, насколько свободными могут чувствовать себя подчиненные, какая степень самостоятельности у них есть? Это должен определить руководитель, учитывая профессионализм и надежность подчиненных, специфику работы подразделения.

Есть четыре формы демократического стиля управления. Первая: коммуникационная. Сотрудники могут выражать свое мнение, но в конечном итоге должны следовать распоряжениям руководителя. Вторая: консультативная. Управленец принимает решение, получив от работников подробную информацию и совместно ее обсудив. Они выполняют решения, в разработке которых участвовали. Третья: автономная. Работники вольны принять любое решение (но согласовать с руководителем), однако контроль и ответственность остаются за управленцем. Четвертая: управление с совместным решением. Руководитель ставит задачу, обозначает ограничения, а подчиненные сами принимают решение и действуют. Но у руководителя остается право вето. Предложите начальнику выбрать форму, которая подходит больше всего.

Внедряя демократию в коллективе, соблюдайте некоторые условия.

Первое: каждый сотрудник несет ответственность за свое дело. Второе: есть качественная обратная связь с подчиненными. Налаживать ее должен в первую очередь руководитель. Третье: задания соответствуют личностным качествам и компетенциям сотрудников. Четвертое: задачи и зоны ответственности в команде распределяются так, что каждый сотрудник чувствует зависимость от коллег. Пятое: руководитель замечает и поощряет сотрудников, которые демонстрируют командный стиль работы, берут на себя ответственность за результат. Шестое: отлажена система коммуникаций, при которой каждый сотрудник может быть услышан на всех уровнях руководства компании.

Последнее слово – за руководителем отдела. Принятые решения не менять.

Пусть руководитель придерживается следующего правила: все могут высказываться, но последнее слово за ним. Если решение озвучено, руководитель от него не отступает (хотя если решение было ошибочным, надо открыто это признать). Метания вносят ощущение хаоса в работу и подрывают авторитет управленца. Жесткое следование принятому решению исключит ощущение неограниченной свободы, которое может возникнуть у сотрудников в ходе обсуждений, и выступит сдерживающим фактором, напоминающим, что свобода – это осознанная необходимость и ответственность.

Пример из практики

В 2014 году гендиректором General Motors стала Мэри БАРРА. Про нее говорили: она прервала эру царей в автомобилестроении – гендиректоров, принимавших решения единолично. БАРРА вырабатывает план действий коллегиально, внимательно выслушивает сотрудников, вовлекает их в процесс управления. «День, когда люди скажут: «Я делаю это потому, что так хочет БАРРА», станет днем моего управленческого поражения». Но когда решение принято, Мэри не отступает от него ни на шаг и добивается исполнения. Она сочетает в себе обаяние и демократичность с жесткостью. БАРРА отменила бессмысленный дресс-код, ввела разные виды графиков работы. Но при этом конструктивно и твердо разобралась с забастовщиками, когда еще была HR-директором.

Пусть сотрудники сами ставят себе задачи в работе, исходя из целей подразделения

Схема действий такова: руководитель собирает совещание и делает короткую презентацию. В ней он показывает задачи, стоящие перед всей компанией, объясняет, чем они вызваны, чего достигнет компания, если их решит. Затем управленец демонстрирует цели подразделения: что оно должно сделать, исходя из задач компании. Кратко говорит об этом, а потом просит каждого подчиненного разработать свой план работы с учетом задач подразделения. Составленный план подчиненные обсуждают с руководителем и совместно утверждают.

Риск. Некоторые сотрудники решат, что можно воспользоваться ситуацией. Скажем, поставить себе несложные задачи либо снизить их количество.

Как действовать руководителю: апеллировать к общему плану подразделения и количеству подчиненных. Располагая этими данными, легко прикинуть, какой должна быть средняя нагрузка на одного работника – общий план разделить на количество сотрудников. И если план, представленный конкретным специалистом, сильно отклоняется от средней величины, можно указать на это подчиненному и попросить его скорректировать задачи. И пусть управленец напоминает сотрудникам, что по этим планам будет оцениваться работа.

Демократия не всегда нужна. Учите сотрудников обсуждать управленческие проблемы и вносить предложения

Во-первых, приглашайте на совещания лишь тех сотрудников, чью зону ответственности проблема затрагивает напрямую. Во-вторых, организовывайте реальные обсуждения, чтобы каждый мог свободно высказаться. Для этого зачастую нужна помощь синхронизатора групп (фасилитатора). В-третьих, иногда принимайте окончательное решение не по большинству голосов, а на основе того, что скажет главное лицо, которое отвечает за реализацию этого решения. В-четвертых, сообщайте об окончательном решении всем, кто участвовал в его выработке, и благодарите за внесенный вклад.

Советуйте внедрить оценочное интервью, чтобы сами сотрудники оценивали свою работу

Пусть в конце года сотрудник смотрит, какие задачи ему ставились, и оценивает сам себя. Задачи могут выглядеть как KPI, как процессы, которые надо завершить, как список компетенций, которые надо было продемонстрировать. Можно сделать и смешанный список, где есть и KPI, и перечень компетенций. Исходя из перечня задач, оценку сотруднику ставит и начальник. Затем они встречаются и обговаривают, как поработал сотрудник, какие задачи решил, все ли сделал, что мог. Итогом должна стать согласованная единая оценка. Если возникли разногласия, в оценочном листе остаются две оценки. Такое оценочное интервью (Performance Appraisal) – серьезное испытание, отчет сотрудника о том, как он распорядился свободой и доверием, которое ему оказали.

Пример из практики

В концерне «Шлеман-Зимар» в оценочном листе сам сотрудник выставляет себе баллы за работу (максимум 7), а позже то же делает его руководитель. Оценка выставляется по восьми показателям эффективности и по пяти компетенциям. Затем руководитель и подчиненный обсуждают, как поработал сотрудник, что удалось сделать, а что нет. В оценочном листе фиксируется, какие вопросы задавал начальник, что отвечал сотрудник. Чаще всего они приходят к единой оценке. Если же нет, оценочный лист передается в производственную комиссию, которая разбирается и выносит вердикт.

Большой плюс оценочного интервью в том, что сотрудники чувствуют: решения принимаются коллегиально, но значимость индивидуальных результатов и личной ответственности сохраняется. А значит, даже если отдел выполнит план благодаря передовикам, шеф увидит тех, кто работал плохо.

Выработайте единые для всех правила, а факты нарушения предавайте огласке

Это послужит противовесом тем вольностям, которые дает демократия сотрудникам, и будет напоминать, что есть и требования, ограничения, ответственность. Правила должны быть едиными для всех, независимо от должности, стажа работы и авторитета. Пусть руководитель требует, чтобы все придерживались правил, соблюдали дисциплину и трудовой распорядок. В отношении нарушителей управленец должен действовать жестко и предавать факты нарушений огласке. Все должны знать, кто наносит вред общему делу. При этом руководитель избавится от роли жандарма. Виновного теперь накажут коллеги, коллективно осудив его. В этом проявятся признаки самоуправления и взаимного контроля.

Пример из практики

В рекламно-промышленном холдинге приходить на работу к 8.00 без опозданий требуют только от рабочих производственного блока – они трудятся строго по часам и в 17.00 оборудование останавливается. Другим подразделениям сделали послабление. Офисные сотрудники приходят к 9.00, а творческим людям позволено начинать работу в 10.00. И не позже. HR-служба и руководители подразделений следят за посещаемостью. За опоздания сотрудника лишают премии. Даже если это дизайнер или другой творец.

Просите руководителя серьезно относиться к идеям подчиненных, реализовывать лучшие

В сети ресторанов появился новый управляющий, который начал внедрять демократический стиль управления. Сотрудники стали свободно с ним общаться. Однажды молодой повар сказал, что несколько лет изучает французскую кухню, и предложил добавить в меню несколько французских блюд. Управляющий поддержал идею, и вскоре посетителей стало больше – многие приходили, чтобы насладиться французской кухней. Через год повара отправили на стажировку во Францию, а когда он вернулся, ресторан изменил концепцию, получил более высокий статус в ресторанном рейтинге.

Когда сотрудники видят, что их идеи поддерживают и готовы реализовать, то активнее вовлекаются в работу, берут на себя ответственность за сложные проекты и выкладываются ради достойного результата.

Сложные задачи дробите и превращайте в проекты, показывайте взаимозависимость

Подразделение делится на группы, каждая получает свой проект. Когда все проекты будут выполнены, можно считать, что сложная задача выполнена. Фокус в том, что группы зависят друг от друга. Как сработает одна, так сработает и другая. Это и есть взаимозависимость. Пусть руководитель подчеркивает ее значение. Постепенно люди научатся лучше работать в команде и достигать общих целей.

Важные выводы

1. Давая самостоятельность, руководитель воспитывает ответственность и чувство коллективизма. Позвольте сотрудникам ставить себе задачи и оценивать свою работу (с руководителем – согласование и утверждение).
2. Когда решение приняли, шеф может требовать исполнения и сразу наказывать тех, кто нарушает единые правила, предавать это огласке.
3. Чтобы сотрудники брались за сложные задачи, несли за них ответственность, работали с отдачей – позитивно воспринимайте их идеи, лучшие из них реализуйте. Информируйте о положении дел в компании.

Похожие статьи

Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных

Илья Носырев

Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель
по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется
тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения
существующей в данный момент времени задачи.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего
большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение
имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова,
в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот,
игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие
профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен
уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей
руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание
его личности.

Авторитарный стиль

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным
опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично
игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего
работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается
путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель
не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также
их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать,
что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован
с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном
этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые
навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным.
Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного
стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример
компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике
как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой,
в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма
персонала.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический
и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная
иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них.
Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем
их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или
иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы
и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник
предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные
не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих
решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется;
в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо
подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных
сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости
членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный
характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля
рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью.
Сам он играет роль «отца», а остальные – роль детей, послушных или
неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за
провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий
личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает
если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В
США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь
практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно,
что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью
его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические
партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа.
Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение
компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль
в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии
– ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять
в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет
второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе
причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь
называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти
полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии,
а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные
методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников
компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных
организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа
единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и
контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается
сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен
о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников;
решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается
и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль
наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает
дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между
всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический
стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения:
каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время
это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы
тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только
если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль,
а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим
основным моментам:

Основные стили руководства в организации: виды + тест

[ads-pc-2][ads-mob-2]

Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

1. Авторитарный (директивный).

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания.

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

• 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

• 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

• 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

• 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

• 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства

Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации.

Достоинства и недостатки стилей управления

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации:

• на решение задач;
• на коллектив.

Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию.

Стиль руководства и психологический климат в организации

Задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.

Учёные обнаружили, что производительность труда напрямую связана со взаимодействием, совместимостью отдельных личностей трудовой группы.

Вне коллектива мотивация, несмотря на изначальный интерес, постепенно снижается, так как отсутствует соревновательный момент.

Психологический климат включает три основных составляющих:

• восприятие руководителя, участие в управлении;
• сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
• удовлетворённость вкладом в общее дело.

При авторитарном стиле на первом месте стоит дело, а не человек. Сотрудник воспринимается не как личность, а как инструмент для выполнения задач.

Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли.

Эти факторы создают неблагоприятную обстановку в коллективе. Персонал находится в постоянном эмоциональном напряжении, монотонно выполняет работу, боясь попасть под штрафные санкции, получить выговор. Нездоровый психологический климат приводит к конфликтам, текучести кадров.

Сгладить обстановку при авторитарном стиле управления помогает грамотный подбор сотрудников. Смешанные по полу коллективы имеют более культурный уровень, наличие работников разного возраста предполагает обмен опытом, сокращение сроков адаптации.

Намного привлекательнее для соискателей работы выглядит демократический стиль руководства. При нём сотрудники приобщаются к управлению, добровольно берут на себя ответственность. До каждого доносится информация о системе поощрения. Работник свободно высказывает мнение, конфликты обсуждаются коллективно. Руководитель воспринимает критику, под давлением аргументов способен отказаться от своего решения. Спрашивает за конечный результат, не контролирует по мелочам, любит договариваться.

Партнёрские взаимоотношения, не навязывание своей воли, формирование гордости за выполнение порученных задач мотивирует персонал, создаёт благоприятную обстановку, стимулирует на плодотворную работу.

При попустительском стиле вмешательство в дела сотрудников руководителя минимально. Либерал не считает нужным контролировать на промежуточных этапах, не участвует в решении важных вопросов, равнодушен к критике. Поощрения носят случайный, бессистемный характер. При вежливом, тактичном обращении, персонал чувствует равнодушие к нему руководителя.

Психологический климат в коллективе при таком стиле управления неблагополучный, так как у работников нет мотивации для повышения результативности труда.

Советуем прочитать: Стресс на работе: виды, последствия и профилактика

Как выявить стиль руководства

Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.

Задания на выявление лидера

Тест 1

Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.

Тест 2

Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.

Тест 3

Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.

Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.

Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.

Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.

Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой.

Вопросы

1. При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
2. При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
3. Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
4. В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
5. Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
6. Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
7. Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
8. При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
9. Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
10. Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.

Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.

Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) —3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.

Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу:

1. Железная леди.

Холодна, строга, авторитарна. Не любит совещаний, считая, что пустые разговоры отнимают время. Нравятся сотрудники ответственные и профессиональные. Не признаёт некачественно выполненную работу.

2. Деспот.

Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.

3. Патриарх.

Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.

4. Старшая сестра.

Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.

5. Борец-одиночка.

Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.

Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.

Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива.

Полезные статьи:

12 преимуществ и недостатков демократических стилей лидерства

Демократический стиль руководства побуждает членов команды участвовать в принятии решений. Это создает форму совместного лидерства, когда каждому члену команды предлагается поделиться своими знаниями, опытом или мнением о проекте или ситуации. Затем, когда все отзывы будут услышаны, лидер примет необходимое решение.

Эти стили лидерства позволяют открыто делиться новыми идеями без какого-либо осуждения.Лидеры, использующие этот стиль, хотят разнообразного набора творческих идей, которые включают в себя другие точки зрения, кроме их собственной. Вместо того, чтобы все решения принимать один человек, каждый может при желании высказать свое мнение о том, что произойдет.

Есть некоторые большие преимущества и недостатки демократических стилей лидерства, о которых следует подумать, поэтому вот основные ключевые моменты.

Список преимуществ демократических стилей лидерства

1. Это стиль лидерства, который может практиковать каждый.
Демократический стиль лидерства — выбор для всех. Даже лидеры, оказавшиеся в ситуациях принуждения, все равно могут использовать мнения или точки зрения для оценки всех возможных результатов. При использовании этого стиля командная среда выигрывает, потому что люди чувствуют, что их мнения и точки зрения имеют значение. Хотя могут возникнуть опасения, если команда хочет двигаться в одном направлении, а лидер — в другом, обмен информацией приносит пользу всем.

2. Помогает решать сложные задачи.
Лидеров не привлекли бы к своим обязанностям, если бы они не знали, как решать проблемы. Однако есть разница в возможности решить проблему и решить ее наилучшим возможным решением. Используя демократические стили лидерства, лидер может задействовать окружающие его творческие ресурсы, находя новые инновационные методы, которые они, возможно, не сразу увидели, принимая решения самостоятельно.

3. Выстраивает командные отношения.
Люди, работающие с лидерами, использующими демократические методы, как правило, устанавливают более тесные отношения с руководителями.Эти отношения необходимы, потому что без них не было бы преданности команде. Команда чувствует, что они вместе находятся в разных ситуациях, решают проблемы, и каждый работает усерднее, чтобы обеспечить наличие чего-то положительного на другой стороне. Со временем, по мере развития этих отношений, организация извлекает выгоду из постоянной обратной связи.

4. Главное — честность.
При демократическом стиле руководства лидеры приходят в свои команды с подлинной проблемой, которую необходимо решить.На собрании команды нет «а что, если» или «гипотез». Когда решается честный вопрос, члены команды чувствуют себя более вовлеченными в процесс. Это связывает их на личном уровне с компанией. Это создает уровень равенства на рабочем месте, который другие стили лидерства пытаются создать.

5. Улучшает соответствующие знания команды.
Поскольку каждому человеку дается возможность, если он желает, внести свой собственный опыт и знания в любую конкретную ситуацию, любой другой член команды может извлечь из этого пользу.Знания приходят из общей информации, которая предлагается в соответствующих ситуациях. Руководители групп улучшают сверхспособности своей команды с помощью демократических стилей руководства, потому что каждая ситуация становится возможностью для обучения.

6. Это дает членам команды возможность взглянуть на общую картину.
На многих рабочих местах сотрудники начального уровня не всегда причастны к долгосрочным целям или видению, которое преследует организация. Благодаря демократическому стилю руководства каждому члену команды становится легче видеть, что происходит.Даже когда в команде есть разногласия, есть точки соприкосновения, потому что все работают на благо компании. Это побуждает каждого человека оценивать больше вариантов, создавая более сильную привязанность к будущим целям.

7. Повышает уровень удовлетворенности работой.
Когда люди чувствуют, что их опыт имеет значение, это приносит им большее личное удовлетворение от проделанной работы. Этот процесс способствует развитию энтузиазма, что улучшает качество и количество работы у некоторых сотрудников.

Список недостатков демократических стилей лидерства

1. Неправильное применение может вызвать дисгармонию.
Цель демократических стилей лидерства — дать каждому голосу платформу. Некоторые лидеры могут последовательно выбирать мнение одного человека перед остальной частью команды, часто по уважительным причинам. Когда это происходит, другие члены команды могут чувствовать, что их опыт или мнения не имеют значения, поэтому они перестают делиться ими. Со временем эта дисгармония может заставить некоторых людей чувствовать себя недооцененными, что снижает их продуктивность.

2. Это может привести к тому, что лидеры начнут сидеть взаперти.
Демократический стиль лидерства также может помешать лидеру принять немедленное решение, даже если выбор должен быть сделан немедленно. Демократический процесс требует, чтобы они полагались на свою команду. Когда времени мало, принятие решений при использовании этого стиля руководства может быть затруднено, потому что каждый член команды по-прежнему имеет возможность взвесить процесс. Вместо того чтобы двигаться так или иначе, команда просто сидит на заборе, ожидая выбора.

3. Он может никогда не прийти к истинному консенсусу.
Даже при наличии нескольких уровней обратной связи и опыта, процесс демократического лидерства не всегда приводит к истинному консенсусу. Лидеру будет предложено сделать выбор из лучших доступных вариантов или пойти своим путем. Во многих случаях период обсуждения этого стиля лидерства становится пустой тратой времени, потому что лидер в любом случае вынужден принимать решения самостоятельно.

4.Он изо всех сил пытается дать четкое определение лидерства.
Демократические стили лидерства обычно ставят равенство выше любых других точек зрения в командной среде. Каждый член команды равен другому, включая лидера. Просто каждый человек выполняет разные роли. Когда границы лидерства размыты и каждый чувствует, что может иметь право голоса в происходящем, отсутствие структуры может нарушить работу рабочего места.

5. Это не всегда дает положительный результат.
Как и в случае любого другого стиля руководства, демократический лидер ищет варианты. Хотя в этих стилях доступно больше опций, это еще не гарантия того, что будет сделан правильный выбор. Некоторые лидеры даже позволяют большинству принимать решение от их имени, что еще больше увеличивает шансы того, что будет принято неправильное решение.

Преимущества и недостатки демократических стилей лидерства предполагают широкий набор мнений, которые могут быть или не быть правильными.Лидер должен уметь определить лучший из возможных вариантов, а затем повлиять на свою команду, чтобы она последовала их примеру. В случае успеха он создает позитивное рабочее место с высоким моральным духом. Когда он не приносит успеха, процент оттока может быть таким же высоким, как и при любом другом стиле руководства.

Биография автора

Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя. В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer.Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

—

,

Что такое демократический стиль лидерства? История, преимущества и примеры

Быть хорошим проводником не всегда означает приказ и силу. Достойный бизнесмен знает, что забота, поддержка и мягкий совет могут иметь гораздо больший эффект, чем жесткие инструкции. Из всех кандидатов на приоритет выбирается тот, кто отличается большей активностью, интересом к общему делу, осведомленностью и эффективностью. Предмет, предлагающий собственное видение, объединяет коллектив, обеспечивая солидарность.Таким образом, лидер — это не тот, кто хочет, чтобы за ним следовали, а тот, за кого люди идут без принуждения.

Определение демократического лидерства

Демократический стиль подразумевает политику взаимного диалога и участия в продвижении компании через личностный рост работников. Персонал добровольно соглашается на подчинение в обмен на уважение и материальное вознаграждение со стороны властей. Такой тип обычно характеризуется проведением множества встреч, внимательным отношением к идеям каждого работника, щедрым вознаграждением за желаемое поведение и слабой критикой неудовлетворительной работы.

Это коллегиальный метод, который дает большую свободу, но под наблюдением руководителя. Демократ предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня. Ему нравится действовать в команде, а не дергать за ниточки власти. Менеджер вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поскольку работникам нужна помощь, они, не раздумывая, могли бы к нему / ей обратиться.

Демократ постоянно и подробно информирует коллектив о состоянии дел и перспективах.Это упрощает мобилизацию работников для достижения определенных целей. Осведомленность укрепляет чувство собственности и собственного достоинства у всех без исключения членов фирмы. Представления начальника сводятся к следующим гипотезам:

• в комфортных условиях люди не только возьмут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• наемных работников, приверженных стратегическим решениям, отличаются высоким уровнем самообладания и самоуправления;
• творческий и интеллектуальный потенциал человека лучше всего раскрывается при соблюдении равноправия.

Конечно, демократия допустима в отношении специалистов с большим опытом и умеренными амбициями. Эгоисты могут привести фирму к волюнтаристским решениям и, как следствие, к экономическим потерям.

История демократического лидерства

Этот тип управления стал популярным в конце 20 века. Именно тогда бихевиорист Курт Левин провел групповые эксперименты, чтобы установить преимущества категории участия. Команда с автократическим лидером выполняла задачи хорошо, пока лидер присутствовал и осуществлял контроль.Однако в то же время его участники испытывали к нему растущую неприязнь. Группа демократов тоже справилась с заданием, но ее участники вызвали у начальника положительные эмоции. Кроме того, работоспособность не снижалась даже в его отсутствие.

После Левина количество исследований в этой области значительно увеличилось. Итак, Тенненбаум и Шмидт доказали, что степень автократии и демократии зависит от обстоятельств. В тех случаях, когда обучение рабочих занимает слишком много времени, люди склонны использовать автократический стиль.Если сотрудники могут быстро осваивать навыки, может применяться демократия.

Такой интерес неудивителен, поскольку Вторая мировая война предложила миру капиталистическую и тоталитарную идеологии, каждую из которых представлял ее лидер. Западные страны пропагандировали конституционные права и свободы, которые в конечном итоге победили единоначалие и доказали свою эффективность.

Партисипативный стиль представляет собой своего рода «золотую середину» между жестким autho

.

22 Преимущества и недостатки демократического стиля лидерства — ConnectUS

Демократический стиль лидерства — это метод, который включает совместное лидерство и разделение ответственности в командной среде. Хотя это чаще всего встречается на рабочем месте, вы можете заметить, что родители используют этот стиль со своими детьми, тренеры используют его в своих командах, а учителя используют его в классе. Цель использования этого метода — побудить каждого играть более активную роль при принятии решений.

Любая организация, государственная или частная, может решить сделать демократический стиль руководства высшим приоритетом в своей исполнительной команде. Этот процесс обычно направлен на равенство групп, чтобы стимулировать свободный поток идей и информации, но лидер не освобождается от своей роли наставника, обеспечивающего контроль и руководство на протяжении всего процесса. Некоторые группы позволяют каждому высказывать свое мнение в процессе, в то время как другие позволяют менеджеру определять, кто будет в группе и кто имеет право голоса.

Демократический стиль руководства — один из самых эффективных методов, который может использовать любой на руководящей должности. Это часто приводит к более высокому уровню продуктивности, большему вкладу со стороны группы и повышению морального духа, потому что каждый чувствует, что у него есть определенный уровень ответственности за то, что его просят делать каждый день.

Список преимуществ демократического стиля лидерства

1. Этот стиль лидерства связывает людей с их работой.
Когда сотрудники чувствуют связь со своей командой и работодателем, они более склонны быть счастливыми и продуктивными.Улучшения до 25% возможны за счет более активного участия посредством демократического процесса. Когда вся команда приобретает решение, над которым они работают, у них на 28% меньше внутренних краж и еще на 20% увеличивается производство. Тогда работники, которые чувствуют свою заинтересованность, на 27% чаще сообщают, что они работают безупречно.

2. Он способствует свободному распространению идей.
Демократические лидеры заботятся о том, чтобы их команда была вовлечена в процесс решения проблем.Они хотят, чтобы их непосредственные подчиненные чувствовали выгоду, которую можно зарабатывать, если они вкладывают свои знания и опыт в достижение результата. Это дает возможность руководителю узнать мнение других, побуждая каждого человека принять информированное и уполномоченное решение о том, что может стать возможным. Поскольку при использовании этой структуры доступно больше входных данных, идеи и информация передаются лучше и становятся более полезными для каждого человека.

3. Такая структура вызывает доверие и уважение в команде.
Сотрудники должны находиться в среде, в которой им комфортно делиться идеей со своим руководителем. Демократический стиль руководства дает каждому члену команды понимание того, что их мнения будут серьезно рассмотрены, даже если представленная идея не станет частью решения. Устойчивое построение отношений — единственный способ создать эту внутреннюю среду.

Демократические лидеры должны выйти за рамки производительности и производительности, чтобы создать отношения, которые имеют личный и профессиональный смысл.Именно это преимущество отличает их от автократических или транзакционных лидеров, которые работают там сегодня. Демократический лидер хочет, чтобы человек добивался успеха в дополнение к проекту.

4. Демократические лидеры уделяют больше внимания ценностям и морали.
Система убеждений демократического лидера станет основой того, что вся команда сочтет своей идентичностью. Люди, использующие этот стиль, должны верить, что каждый член их команды имеет фундаментальное право быть услышанным.Эти менеджеры должны способствовать взаимодействию со всеми, даже с теми, кто не хочет присоединяться, потому что это приносит большую пользу всей группе. Вот почему вы увидите эту философию в действии практически со всеми руководителями высшего звена в корпоративном мире. Если вы попросите больше советов, становится легче принимать этически и морально правильные решения с большей регулярностью.

5. Руководители, использующие этот стиль, считаются более компетентными.
Когда вы лидер в любом определении этого слова, становится проблемой оставаться на этой позиции, если ваши идеи постоянно отбрасываются.Попытка сохранить все в порядке может быть огромной проблемой. Должно быть больше компетентности в роли руководителя, менеджера или руководителя группы, чтобы мнения, опыт или советы стали полезными. Эти лидеры также должны обладать естественным интеллектом в том, как они подходят к идеям своей команды или используют их.

У вас должен быть баланс во включении свободного разговора с контролем над направлением его тем. Если лидер не берет на себя ответственность за обсуждение, тогда группа может отвлечься и начать говорить на темы, которые не имеют значения для текущих проблем, которые требуют решения.

6. Чтобы быть демократическим лидером, нужен открытый и честный ум.
Демократические лидеры должны сохранять непредвзятость, когда оказываются в ситуации управления, потому что почти всегда будут различные мнения. Менеджеры и руководители могут даже оказаться в противоречии с тем, что хочет делать остальная часть их команды. Всегда найдется время и место, где ответственные лица будут выслушивать и принимать во внимание альтернативные идеи, потому что из этих отзывов можно почерпнуть некоторые мудрые слова.Неспособность реализовать это преимущество указывает на то, что человек, занимающий руководящую роль, не готов управлять, используя демократические принципы.

7. Демократические лидеры получают более разнообразный набор идей.
Демократические лидеры делают больше, чем просто принимают решения, основываясь на своем личном опыте или образовании. Они должны включать разнообразный набор идей, которые исходят от членов команды, которые их окружают каждый день. Эта обратная связь становится ценным источником информации, потому что люди, работающие на передовой, часто видят внутреннюю информацию по-другому.Прямые подчиненные обычно лучше понимают решения, которые необходимо принять, чтобы помочь организации привлечь больше клиентов, чем высшее руководство. Спрашивая этих людей об их мыслях, мнениях или наблюдениях, становится возможным принять лучшее решение, потому что в результате было задействовано больше членов команды.

8. Это позволяет командам развить больше силы.
Поскольку демократический стиль руководства побуждает команды работать вместе путем обсуждения, чтобы найти наилучшее возможное решение, более вероятно, что начнется формирование сильного командного подразделения.Рабочие обычно понимают важность работы в команде для реализации миссии и видения организации. Существует естественное уважение к идеям и мыслям своих коллег, даже если они не согласны, потому что разные точки зрения позволяют каждому достичь своих целей с большей простотой.

Это преимущество позволяет индивидуальным взаимоотношениям в команде испытывать восхищение и доверие, что, в свою очередь, усиливает все другие преимущества демократического стиля.

9. Такой стиль лидерства может создать прочное видение будущего.
Всегда найдутся люди, которые не согласны с групповым решением, которое принимается при использовании демократического стиля лидерства. Вся команда может решить, что им следует двигаться в другом направлении, нежели курс действий, выбранный их руководителем. Вместо того, чтобы предлагать обратную связь, которая предполагает, что одна идея превосходит другую, этот метод принятия решений побуждает членов команды обсуждать плюсы и минусы каждой идеи, чтобы гарантировать получение наилучших возможных результатов каждый раз.

10. Это увеличивает объем знаний, доступных команде.
Разнообразные идеи не просто создают прочную основу для корпоративного выбора, который необходимо сделать. Эти обсуждения также помогают людям разнообразными способами расширить свои знания. Разные люди привносят свои уникальные навыки и опыт, чтобы каждый высказал свое личное мнение. Этот процесс позволяет каждому члену команды работать над своими уникальными сильными сторонами для поддержки общей миссии организации.Это преимущество, которое часто приводит к тому, что со временем у всех участников будет развиваться больше компетенций.

Список недостатков демократического стиля лидерства

1. Демократический стиль лидерства требует дополнительного времени для реализации решения.
Демократические лидеры могут быстро повысить уровень морального духа другой команды, запрашивая идеи, мнения или советы у каждого члена команды. Единственная проблема с этим подходом заключается в том, что на его выполнение может уйти много времени.Поскольку в процессе принятия решений участвует большое количество непосредственных подчиненных, требуется больше ресурсов, чтобы сделать правильный выбор. Если этот процесс неэффективен, он может снизить производительность и снизить скорость рабочего процесса. Этот недостаток часто может привести к тому, что сотрудники будут больше разочарованы в своей команде, чем если бы руководитель немедленно принимал решения.

2. Такой стиль лидерства неэффективен во время кризисных ситуаций.
Демократический стиль руководства работает исключительно хорошо, когда есть достаточно времени для создания информационной базы данных от всей команды непосредственных подчиненных.Если организация сталкивается с чрезвычайной ситуацией, то время, необходимое для получения обратной связи от каждого работника, становится помехой, поскольку увеличивает задержку внедрения ресурсов. Даже лидеры, которым поручено немедленно сделать выбор в сложившейся ситуации, могут чувствовать себя при этом некомфортно, потому что они так привыкли к участию своей команды или коллег-менеджеров.

3. Использование этого метода зависит от опыта команды.
Большинство менеджеров и руководителей занимают свои руководящие должности, потому что они имеют возможность принять окончательное решение, когда это становится необходимым.Их опыт в отрасли, в которой они работают, позволяет им направлять своих подчиненных в правильном направлении для каждого проекта. Whe

.

стилей лидерства

Стиль лидерства — это способ и подход к руководству, реализации планов и мотивации людей. С точки зрения сотрудников, он включает в себя общую схему явных и неявных действий, выполняемых их лидером (Newstrom, Davis, 1993).

Первое крупное исследование стилей лидерства было проведено в 1939 году Куртом Левином, который возглавил группу исследователей для выявления различных стилей лидерства (Lewin, Lippit, White, 1939). Это раннее исследование осталось весьма влиятельным, поскольку оно установило три основных стиля лидерства: (У.С. Армия, 1973):

• авторитарный или автократический — лидер говорит своим сотрудникам, что и как делать, не получая их совета

• с участием или демократией — лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений, но лидер обычно сохраняет за собой право принятия окончательных решений

• делегирование или laissez-fair (свободное владение) — лидер позволяет сотрудникам принимать решения, однако лидер по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения

Хотя хорошие лидеры используют все три стиля, при этом один из них обычно доминирует, плохие лидеры склонны придерживаться одного стиля, обычно автократического .

Авторитарное или автократическое лидерство

Я хочу, чтобы вы оба. , ,

Этот стиль используется, когда руководители говорят своим сотрудникам, что они хотят сделать и как они этого хотят, без совета своих последователей. Некоторые из подходящих условий для использования этого стиля — это когда у вас есть вся информация для решения проблемы, у вас мало времени и / или ваши сотрудники хорошо мотивированы.

Некоторые люди склонны думать об этом стиле как о средстве кричать, использовать унизительные выражения и вести с помощью угроз.Это не авторитарный стиль, а скорее оскорбительный, непрофессиональный стиль, который называется «командование людьми». Ему совершенно не место в репертуаре лидера.

Авторитарный стиль обычно следует использовать только в редких случаях. Если у вас есть время и вы хотите получить от своих сотрудников больше обязательств и мотивации, вам следует использовать стиль участия.

Партисипативное или демократическое лидерство

Давайте работать вместе, чтобы решить эту проблему., ,

Этот стиль подразумевает, что лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать). Однако право принятия окончательного решения остается за лидером. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.

Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников есть другие части. От лидера не ожидается, что он знает все — поэтому у вас работают знающие и квалифицированные люди.Использование этого стиля приносит обоюдную выгоду, поскольку позволяет им стать частью команды и позволяет вам принимать более обоснованные решения.

Даже если у вас есть ответы на все вопросы, получение различных точек зрения и разнообразие мнений обычно обеспечивают больше творчества, чем замкнутость. Как написала Кэтрин Филлипс,

Итак, когда вы думаете о разнообразии и его влиянии на организации в это тяжелое экономическое время, осознайте, что самая надежная практическая ценность разнообразия заключается в том, что оно бросает вызов каждому в организации.Мы более вдумчивы, мы узнаем и используем больше информации, которая есть в нашем распоряжении, когда присутствует разнообразие. В этом истинная ценность разнообразия.

Делегативное или свободное лидерство

Вы двое займитесь проблемой, пока я уйду. , ,

В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения. Однако лидер по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что нужно сделать и как это сделать.Вы не можете сделать все! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи.

Это не тот стиль, который нужно использовать для того, чтобы вы могли обвинять других, когда что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете и доверяете людям ниже вас. Не бойтесь его использовать, но используйте его с умом!

ПРИМЕЧАНИЕ: Laissez-faire (или lais · ser faire) — это невмешательство в дела других. [Французский: laissez, второе лицо pl. императив laisser, позволять, позволять + faire, делать.]

Силы

Хороший лидер использует все три стиля, в зависимости от того, какие силы задействованы между последователями, лидером и ситуацией. Некоторые примеры включают:

• Использование авторитарного стиля в отношении нового сотрудника, который только осваивает профессию. Лидер грамотный и хороший тренер. Сотрудник мотивирован на освоение нового навыка. Ситуация — это новая среда для сотрудника.

• Использование стиля участия с командой работников, знающих свое дело.Лидер знает проблему, но не имеет всей информации. Сотрудники знают свое дело и хотят стать частью команды.

• Использование стиля делегирования с работником, который знает о своей работе больше, чем вы. Вы не можете делать и знать все, и сотрудник должен взять на себя свою работу! Кроме того, это позволяет вам работать более продуктивно.

• Использование всех трех стилей: Сообщите своим сотрудникам, что процедура работает некорректно и необходимо установить новую (авторитарную).Спрашиваем их идеи и предложения по созданию новой процедуры (участие). Делегирование задач для реализации новой процедуры (делегирование).

Силы, которые влияют на используемый стиль, включают:

• Доступное время

• Основаны ли отношения на уважении и доверии или на неуважении?

• У кого есть информация — у вас, у сотрудников или у обоих?

• Насколько хорошо ваши сотрудники обучены и насколько хорошо вы знаете задачу

• Внутренние конфликты

• Уровни стресса.

• Тип задачи, например структурированная, неструктурированная, сложная или простая?

• Законы или установленные процедуры, такие как OSHA или планы обучения

Континуум поведения лидера

В 1958 году Танненбаум и Шмидт (1973) расширили три стиля лидерства Левина, Липпита и Уайта, расширив их до семи стилей и поместив их в континуум, как показано на диаграмме ниже:

Обратите внимание, что при движении слева направо происходит переход от принятия решений, ориентированных на менеджера, к принятию решений, ориентированных на команду или подчиненных, таким образом, свобода команды увеличивается, а авторитет менеджера уменьшается.В зависимости от текущего уровня опыта и навыков вашей команды вы выбираете отправную точку, и по мере роста и развития команды вы переходите к следующей:

1. Менеджер принимает решение и объявляет его — команда не играет роли в принятии решений. Принуждение может быть использовано или подразумеваться, а может и не использоваться.

2. Менеджер «продает» решение — вместо того, чтобы просто сказать, менеджер должен продать решение, поскольку существует вероятность некоторого сопротивления со стороны членов команды.

3. Менеджер представляет идеи и предлагает вопросы — это позволяет команде получить более полное объяснение, чтобы они могли лучше понять, что менеджер пытается выполнить.

4. Менеджер представляет предварительное решение, которое может быть изменено — это действие предлагает команде оказать определенное влияние на решение; таким образом, это может быть изменено на основе ввода команды.

5. Менеджер представляет проблему, получает предложения и затем принимает решение. До этого момента менеджер всегда представлял решение, хотя последний стиль позволяет его изменять в зависимости от ввода команды.Теперь команда может свободно предлагать варианты, однако последнее слово по ним остается за менеджером.

6. Менеджер определяет пределы и просит команду принять решение — Менеджер делегирует принятие решения команде; но накладывает определенные ограничения на решение команды.

7. Менеджер позволяет команде работать в определенных пределах. Теперь команда принимает решения, однако начальник менеджера, возможно, установил определенные ограничения на варианты, которые они могут сделать.Если менеджер участвует в принятии решения, он или она пытается сделать это с не большими полномочиями, чем другие члены.

По сути, первые два стиля или поведения аналогичны авторитарному стилю, следующие три аналогичны стилю участия, а последние два аналогичны стилю делегирования. Такой подход дает лидеру больше возможностей, которые можно адаптировать к конкретным ситуациям или средам.

5 + 2 основных моделей поведения лидеров

На этой странице описаны семь моделей поведения или стилей лидеров, включая социальное лидерство, описанное Хауэллом и Костли (2001).

Положительный и отрицательный подходы

Лидеры по-разному подходят к своим сотрудникам. Положительные лидеры используют поощрения, такие как образование, новый опыт и независимость, чтобы мотивировать сотрудников, в то время как отрицательные работодатели делают упор на наказаниях (Newstrom, Davis, 1993). Негативный подход имеет место в репертуаре инструментов лидера в определенных ситуациях; однако его следует использовать осторожно из-за того, что он дорого обходится человеческому духу.

Негативные лидеры действуют властно и властно по отношению к людям.Они считают, что единственный способ добиться своей цели — это применить штрафы, такие как потеря работы, выходные без сохранения заработной платы, выговор сотрудникам перед другими и т. Д. Они считают, что их авторитет повышается, если запугать всех до более высокого уровня производительности. Тем не менее, что обычно происходит при использовании этого подхода, так это то, что моральный дух падает, что приводит к снижению производительности.

Большинство лидеров не используют одно или другое строго, но находятся где-то в континууме от исключительно положительного до крайне отрицательного.Люди, которые постоянно работают над отрицательным, являются начальниками, а те, кто в первую очередь работает над положительным, считаются великими лидерами.

Похожая теория — теория X и Y МакГрегора.

Использование соображений и структуры

Два других подхода, которые используют лидеры: (Stogdill, 1974):

• Рассмотрение (ориентация на сотрудников) — руководители обеспокоены человеческими потребностями своих сотрудников. Они выстраивают командную работу, помогают сотрудникам решать их проблемы и оказывают психологическую поддержку.
• Структура (ориентация на задачи) — лидеры считают, что они получают результаты, постоянно занимая людей и побуждая их работать.

Есть свидетельства того, что лидеры, внимательные к своему стилю лидерства, обладают более высокими показателями и более удовлетворены своей работой (Schriesheim, 1982).

Также обратите внимание, что рассмотрение и структура независимы друг от друга, поэтому их не следует рассматривать как континуум (Stogdill, 1974).Например, более внимательный лидер не обязательно означает, что он менее структурирован.

Blake and Mouton’s Managerial Grid — хороший пример модели лидерства, основанной на концепции рассмотрения и структуры.

Патернализм

Патернализм иногда приравнивали к стилям руководства. В большинстве определений лидерства обычно указывается или подразумевается, что одним из действий внутри лидерства является действие на . Например, U.С. Арми (1983) использует следующее определение:

Лидерство оказывает влияние на людей, обеспечивая цель, направление и мотивацию, работая над выполнением миссии и улучшением организации.

Далее Армия определяет влияние как:

Средство побуждения людей делать то, что вы от них хотите. Это средство или метод достижения двух целей: работы и улучшения. Но влияние — это не просто передача приказов.Поданный вами пример так же важен, как и слова, которые вы говорите. И вы показываете пример — хороший или плохой — каждым своим действием и произнесенным словом, как при исполнении служебных обязанностей, так и вне его. Своими словами и примером вы должны передать цель, направление и мотивацию.

P атернализм определяется как (Словарь Вебстера):

Система, при которой орган власти обязуется удовлетворять потребности или регулировать поведение лиц, находящихся под его контролем, в вопросах, затрагивающих их как отдельных лиц, а также в их отношениях с властью и друг с другом.

Таким образом, патернализм удовлетворяет потребности тех, кто находится под его защитой или контролем, в то время как лидерство выполняет дела. Первый направлен внутрь, а второй — наружу.

Герт Хофстеде (1997) изучал культуру внутри организаций. Часть его исследования была посвящена отношениям зависимости или Разница в силе — степени, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают неравномерное распределение власти. Хофстеде дал эту историю, чтобы проиллюстрировать концепцию разницы мощностей:

Последняя революция в Швеции уничтожила короля Густава IV, которого они считали некомпетентным, и неожиданно пригласила Жана Батиза Бернадота, французского генерала, который служил при Наполеоне, стать их новым королем.Он принял и стал королем Карлом XIV. Вскоре после этого ему нужно было выступить в шведском парламенте. Желая быть принятым, он попытался произнести речь на их языке. Его ломаный язык так развеселил шведов, что они захохотали. Француз был так расстроен, что больше никогда не пытался говорить по-шведски.

Бернадотт стал жертвой культурного шока — никогда за время своего французского воспитания и военной карьеры он не сталкивался с подчиненными, которые смеялись над ошибками своего начальника.У этой истории счастливый конец, поскольку он считался очень хорошим и правил страной как уважаемый конституционный монарх до 1844 года (его потомки все еще занимают шведский трон).

Швеция отличается от Франции тем, как ее общество справляется с неравенством (ответственные лица и последователи). Чтобы измерить неравенство или разницу в силе, Хофстеде изучил три вопроса из более крупного опроса, который учитывал и имел одинаковый вес:

• Частота боязни сотрудников выразить несогласие со своим руководителем
• Восприятие подчиненными реального стиля принятия решений начальником (одним из вариантов был патерналистский стиль)
• Отношение подчиненных к стилю принятия решений начальником (опять же, патерналистский стиль был одним из вариантов)

Он разработал индекс разницы в мощностях (PDI) для 53 стран, принявших участие в опросе.Их оценки варьируются от 11 до 104. Чем выше число, полученное страной, тем более авторитарным и / или патерналистским является руководство, что, конечно, связано с тем, что сотрудники больше боятся или не желают не соглашаться со своими начальниками. В то время как меньшие числа означают, что используется более консультативный стиль руководства, что означает, что сотрудники не так боятся своего начальника.

Например, у Малайзии самый высокий балл PDI, равный 104, а у Австрии — самый низкий — 11. И, конечно, как показывает история выше, Швеция имеет относительно низкий балл 31, в то время как Франция имеет PDI 68.Оценка Соединенных Штатов составляет 40. Обратите внимание, что эти оценки являются относительными, а не абсолютными, поскольку релятивизм утверждает, что одна культура не имеет абсолютных критериев для оценки деятельности другой культуры как «низкой» или «благородной».

Принимая во внимание вышесказанное, кажется, что некоторые представляют патерналистское поведение почти как варварский способ достижения цели. Тем не менее, лидерство — это все, что нужно для организации. А в некоторых ситуациях может потребоваться патерналистский стиль принятия решений; действительно, в некоторых культурах и отдельных лицах этого также могут ожидать не только ответственные лица, но и последователи.

Это то, что делает стили лидерства весьма интересными — они в основном следуют тому же континууму, что и PDI Хофстеде, от патерналистских до консультативных стилей принятия решений. Это позволяет справиться с широким спектром индивидуального поведения, от новичков до самых успешных. Кроме того, это объясняет тот факт, что не все одинаковы.

Однако, когда на патерналистский или автократический стили слишком много полагаются и сотрудники готовы к более консультативному стилю лидерства, это может нанести серьезный ущерб деятельности организации, если изменения не будут продвигаться вперед.

Следующие шаги

Учебная деятельность: Опрос стиля лидерства

Следующая глава: Характер и черты хороших лидеров

Связанная страница: Путь-цель Теория

Главное меню руководства

Список литературы

Хофстеде, Г. (1997). Культура и организации: программное обеспечение разума . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Хауэлл, Дж. П., Костли Д. Л. (2001). Понимание поведения для эффективного лидерства. Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Левин, К., Липпит, Р., Уайт, Р.К. (1939). Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате. Журнал социальной психологии , 10, 271-301.

Ньюстром, Дж. У., Дэвис, К. (1993). Организационное поведение: поведение человека на работе . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Schriesheim, C.A. (1982). Большое внимание: миф о лидерстве с высокой инициирующей структурой: доказательства его обобщаемости. The Journal of Social Psychology , April, 116, 221-228.

Стогдилл, Р.М. (1974). Справочник по лидерству: обзор теории и исследований . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Tannenbaum, A.S., Schmidt, W.H. (1973). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review Reprint , 36, май-июнь, 4-12.

Армия США. (1983). Военное руководство . Полевое руководство 22-100. Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США.

,