Акселерат что это: акселерат — Викисловарь

ускорение | Значение ускорения в словаре современного английского Longman

определение ускорения с помощью бесплатного словаря

Вскоре он обнаружил, что, правильно изворачивая свое тело в нужное время, он мог уменьшить или ускорить свои колебания, и, будучи мальчиком, он решил, естественно, ускорить. Теперь, видя, что шторы не было окно, и что улица была очень узкой, противоположный дом открывал вид в комнату, и все больше и больше наблюдал за непристойной фигурой, которую создал Квикег, оставаясь без дела, кроме своей шляпы и ботинок; Я умолял его, как мог, немного ускорить его туалет, и, в частности, как можно скорее войти в его панталоны.Хотя дипломаты все еще твердо верили в возможность мира и усердно трудились с этой целью, и хотя сам император Наполеон написал письмо Александру, называя его месье мон свободным, и искренне заверил его, что он не хочет войны и всегда будет любить и почитать его — но он отправился в армию и на каждой станции давал свежие приказы ускорить передвижение своих войск с запада на восток. Когда произойдет несчастный матч Эдварда, от него будет зависеть, как его мать будет чувствовать она никогда не отказывалась от него; и, следовательно, каждое обстоятельство, которое может ускорить это ужасное событие, должно быть как можно больше скрыто от нее.Его усилия, но служили для ускорения скорости крокодила, и когда человек-обезьяна понял, что достиг предела своей выносливости, он почувствовал, как его тело втянуло в грязную кровать, а ноздри поднялись над поверхностью воды. Кембридж, Великобритания В опубликованном сегодня отчете об ускоренном состоянии DevOps за 2019 год подчеркивается, что DevOps обеспечивает постоянную высокую производительность и технологические преобразования. Акинрогунде забрал домой желанную AMVCA для Penance, его первый фильм после успешного участия в проекте Accelerate TV Filmmaker Project 2017 был полон радости. и волнение, когда он вручил награды сотрудникам банка.У Ladbrokes, bet365 и Coral теперь есть Accelerate в качестве фаворита для Классика, опережая Good Magic, между 7-2 и 9-2, хотя оба жеребенка могут быть поддержаны в 6-1 для демонстрации 3 ноября на Churchill Down.ACCELERATE Цифровое агентство с полным спектром услуг, обладающее мощной креативной и технологической базой. Компания диагностики in vitro Accelerate Diagnostics (NasdaqCM: AXDX) заявила в понедельник, что подала в De Novo запрос на оценку автоматического определения класса III в Управлении по контролю за продуктами и лекарствами США. (FDA) для своей системы Accelerate Pheno и набора Accelerate PhenoTest BC для положительных образцов культуры крови.Выступая после первого совместного визита двух лидеров в лабораторию CMP в буферной зоне ООН, Арни сказал, что CMP хочет ускорить свою работу по выявлению более 1000 жертв, пропавших без вести.
,

ускорение — Викисловарь

Английский [править]

Этимология [править]

Впервые засвидетельствовано в 1520-х годах. Либо из латинского accelerātus , совершенное пассивное причастие accelerō («Я ускоряюсь, ускоряю»), образованного из до + celerō («Я ускоряю»), то есть из celer («быстро») (см. скорость), или обратное формирование от ускорения . ^[1]

Произношение [редактировать]

Глагол [править]

ускорение ( единственное простое настоящее третье лицо ускорение , причастие настоящее ускорение ускорение , простое прошлое и ускоренное ускорение )

1. (переходный), чтобы заставить двигаться быстрее; ускорить движение; добавить к скорости.
2. (переходный) Чтобы ускорить естественный или обычный прогресс или процесс.

   до ускоряют рост растения, увеличение богатства и т. Д.

3. (переходный, физика) Чтобы вызвать изменение скорости.
4. (переходный), чтобы ускорить, как возникновение события.

   до ускорение наш выезд

5. (переходный, образование) Чтобы позволить студенту закончить курс обучения менее чем в обычное время.
6. (непереходный), чтобы стать быстрее; начать двигаться быстрее.
7. (непереходный) Grow; увеличение.
8. (устарело) Альтернативная форма с ускорением

Синонимы [править]

Антонимы [править]

Производные термины [править]

Связанные термины [править]

Переводы [править]

, чтобы ускорить естественную или обычную прогрессию или процесс

Приведенные ниже переводы необходимо проверить и вставить выше в соответствующие таблицы переводов, удалив любые цифры.Числа не обязательно совпадают с числами в определениях. См. Инструкции в Викисловарь: Схема входа. § Переводы.

проверяемых переводов

Прилагательное [править]

ускоряется

1. (редко) Ускоренный; оживлены; ускорило; поторопился.
   • 1662 Томас Салусбери, Диалог Галилея о двух главных мировых системах , Диалог 2:

     … общее знание определения движения и различий между естественным и насильственным, даже ускоряет и тому подобное, достаточно.Эллиотт К. Добби, К. Уильям Данмор, Роберт К. Барнхарт и др. (редакторы), Словарь по этимологии Chambers (Chambers Harrap Publishers Ltd, 2004 [1998], → ISBN), стр. 6

---

итальянский [править]

Прилагательное [править]

ускоряет

1. Женское множественное число прилагательного ускорения.

Глагол [править]

ускоряет

1. от второго лица во множественном числе, свидетельствует о ускорения
2. от второго лица множественное число от ускорений
3. женское множественное число ускорений

---

Глагол [править]

ускоритель

1. От второго лица во множественном числе присутствует активный императив ускорителяō

,

Ускорение!

Возможно, самая большая проблема, с которой сегодня сталкиваются лидеры бизнеса, — это как оставаться конкурентоспособным в условиях постоянной турбулентности и сбоев.

Любая компания, которая прошла стадию запуска, оптимизирована для эффективности, а не для стратегической ловкости — способности извлекать выгоду из возможностей и уклоняться от угроз со скоростью и уверенностью. Я мог бы привести вам 100 примеров компаний, которые, как Borders и RIM, осознавали необходимость большого стратегического шага, но не могли взять себя в руки, чтобы сделать это, и в итоге оказались рядом, когда более ловкие конкуренты обедали.Примеры всегда выглядят одинаково: организация, которая сталкивается с реальной угрозой или рассматривает новую возможность, пытается — и не может — провести какую-то серьезную трансформацию, используя процесс изменений, который работал в прошлом. Но старые способы разработки и реализации стратегии подводят нас.

Мы не можем идти в ногу с темпами перемен, не говоря уже о том, чтобы опередить их. В то же время ставки — финансовые, социальные, экологические, политические — растут. Иерархические структуры и организационные процессы, которые мы использовали в течение десятилетий для управления и совершенствования наших предприятий, больше не отвечают задаче победы в этом быстро меняющемся мире.Фактически, они могут фактически предотвратить попытки конкурировать на рынке, где разрывы происходят чаще, а инноваторы всегда должны быть готовы к новым проблемам. Компании редко пересматривали свои стратегии. Сегодня любая компания, которая не переосмысливает свое направление хотя бы раз в несколько лет, а также постоянно приспосабливается к меняющимся условиям, а затем быстро вносит существенные операционные изменения, подвергает себя риску. Но, как может засвидетельствовать любое количество лидеров бизнеса, напряженность между необходимостью опережать растущую конкуренцию и достижением результатов этого года может быть огромной.

Что делать тогда?

Мы не можем игнорировать ежедневные требования по управлению компанией, которые традиционные иерархии и процессы управления все еще могут выполнять очень хорошо. То, что они не делают хорошо, — это выявлять наиболее важные опасности и возможности достаточно рано, достаточно ловко формулировать творческие стратегические инициативы и реализовывать их достаточно быстро.

Существующие структуры и процессы, которые вместе образуют операционную систему организации, нуждаются в дополнительном элементе для решения проблем, возникающих из-за растущей сложности и быстрых изменений.Решение представляет собой вторую операционную систему, предназначенную для разработки и реализации стратегии, в которой используется гибкая сетевая структура и совершенно другой набор процессов. Новая операционная система постоянно оценивает бизнес, отрасль и организацию и реагирует с большей гибкостью, скоростью и креативностью, чем существующая. Он дополняет, а не перегружает традиционную иерархию, тем самым освобождая последнюю от выполнения того, что оптимизировано. Это на самом деле облегчает работу предприятий и ускоряет стратегические изменения.Это не идея «или или». Это «и то и другое» Я предлагаю две системы, которые работают согласованно.

Стратегическая система имеет свои корни в привычных структурах, практиках и мышлении. Например, многие стартапы организованы больше как сети, чем как иерархии, потому что они должны быть ловкими и креативными, чтобы использовать возможности. Даже в зрелых организациях неформальные сети агентов изменений часто работают под иерархическим радаром. То, что я описываю, также перекликается с большинством наиболее интересных управленческих мыслей последних нескольких десятилетий — от пробуждения Майкла Портера о том, что организации должны уделять внимание стратегии гораздо более четко и часто, до понимания Клейтона Кристенсена о том, как плохо традиционно организованные компании обрабатывать технологические разрывы, присущие быстро движущемуся миру, в недавней работе нобелевского лауреата Даниэля Канемана (Thinking, Fast and Slow, 2011), описывающей мозг как две согласованные системы, одну более эмоциональную и одну более рациональную.

Новая система стратегий также расширяет восьмиэтапный метод, который я впервые задокументировал 15 лет назад (в разделе «Ведущие перемены»), при этом изучая успешные крупномасштабные изменения: установление чувства срочности, создание руководящей коалиции, разработка видения изменений, коммуникация видение бай-ина, расширение возможностей для широких действий, получение краткосрочных побед, никогда не сдаваться и внесение изменений в культуру.

Существует три основных различия между этими восемью шагами и восемью «ускорителями», на которых работает система стратегий: (1) шаги часто используются жестким, конечным и последовательным образом, при осуществлении или реагировании на эпизодические изменения, тогда как ускорители работают одновременно и всегда на работе.(2) Шаги обычно приводятся в действие небольшой, мощной основной группой, тогда как ускорители собирают как можно больше людей из всей организации, чтобы сформировать «армию добровольцев». (3) Этапы предназначены для функционирования в рамках традиционной иерархии, тогда как ускорители требуют гибкости и гибкости сети.

В течение долгого времени компании могли бы вкладывать всю свою энергию и ресурсы в выполнение одной новой вещи очень хорошо: они могли бы потратить два года на создание большого ИТ-проекта, который потребовал бы многих изменений, а затем, после долгой паузы, потратить пять лет на развитие склонности для принятия риска в функции разработки продукта.Они могли бы запустить восьмиступенчатый процесс, а затем упаковать его, пока он не понадобится снова. Но этой методологии трудно добиться отличных результатов в быстро меняющемся мире.

Сегодня компании должны постоянно стремиться к конкурентным преимуществам, не прерывая повседневную деятельность. Несомненно, отрасли сталкиваются с различными уровнями суматохи, но какая умная компания не беспокоится о том, что ее дезинформируют, перегоняют из Google или иным образом делают неактуальной — и сколько из них успешно что-то предпринимают? На самом деле, само понятие «стратегия» — слово, которое в настоящее время используется свободно, чтобы охватить спорадическое планирование вокруг того, чем должны заниматься предприятия, и важные политики, касающиеся конкуренции в этих предприятиях, — должно развиваться.Стратегию следует рассматривать как динамичную силу, которая постоянно ищет возможности, определяет инициативы, которые будут использовать их, и быстро и эффективно реализует эти инициативы. Я думаю об этой силе как о непрерывном процессе «поиска, делания, обучения и модификации», а о восьми ускорителях — как действиях, которые формируют стратегию и воплощают ее в жизнь. Сеть и ускорители могут выполнять функцию непрерывного и целостного стратегического изменения, которое ускоряет темпы и динамичность, потому что никогда не останавливается.Они привносят своего рода стратегическое «приспособление»: чем больше организация использует свои стратегические навыки, тем более искусным она становится при работе с гиперконкурентной средой. Сеть и иерархия, функционирующие как двойная операционная система, могут приносить больше богатства, улучшать продукты и услуги, а также создавать более захватывающее место для работы в эпоху экспоненциальных изменений.

Пределы иерархии и обычного управления изменениями

Иерархии полезны. Они позволяют нам разбивать работу на отделы, производственные отделы, регионы и тому подобное с опытом, проверенными временем процедурами и четкими отношениями отчетности и подотчетности, чтобы мы могли делать то, что умеем, с эффективностью, предсказуемостью и эффективностью.Иерархии управляются знакомыми процессами управления для планирования, составления бюджета, определения рабочих мест, найма и увольнения и измерения результатов.

Мы узнали, как улучшить наш иерархический бизнес. Мы запускаем инициативы для решения новых задач и повышения производительности старых. Мы узнали, как выявлять новые проблемы, находить и анализировать данные на динамичном рынке, создавать бизнес-кейсы для изменений и получать одобрение. Мы научились выполнять, добавив целевые группы, группы тигров, отделы управления проектами и управления изменениями, исполнительных спонсоров для новых инициатив и связанных с ними схем измерения и стимулирования.Мы можем сделать это, заботясь о повседневной работе организации, потому что эта методология изменений легко приспосабливается к иерархической структуре и базовым процессам управления. Это работает особенно хорошо, если мы сделаем структуру менее бюрократической, с меньшим количеством уровней и меньшим количеством сомнительных правил, и дадим больше свободы действий людям, которые находятся ниже в иерархии. Эта методология может решать как тактические, так и стратегические вопросы в меняющемся мире, но только до определенного момента.

Старая методология просто не может справиться с быстрыми изменениями.Иерархии и стандартные процессы управления, даже будучи минимально бюрократическими, по своей природе не склонны к риску и устойчивы к изменениям. Часть проблемы политическая: руководители не хотят рисковать без разрешения начальства. Отчасти проблема культурная: люди цепляются за свои привычки и боятся потери власти и роста — двух важных элементов иерархии. И отчасти проблема заключается в том, что все иерархии со своими специализированными единицами, правилами и оптимизированными процессами жаждут стабильности и по умолчанию делают то, что они уже знают, как делать.(Эти характеристики становятся еще более выраженными, когда вы складываете одну иерархию поверх другой, чтобы создать матричную организацию.)

Кроме того, методологии реализации стратегии, висящие на иерархической основе, не соответствуют задаче управления быстрым преобразованием. Управление изменениями обычно опирается на такие инструменты, как диагностические оценки и анализы, методы коммуникации и учебные модули, которые могут оказаться неоценимыми для решения эпизодических проблем, для которых существуют относительно простые решения, такие как внедрение проверенной системы финансовой отчетности.Эти подходы эффективны, когда ясно, что вам нужно перейти от точки A к четко определенной точке B; расстояние между ними не галактическое; и отпор со стороны сотрудников не окажется геркулесовым. Процессы управления изменениями дополняют известную нам систему. Они могут легко попасть в организацию по управлению проектами. Их можно сделать сильнее или быстрее, добавив больше ресурсов, более сложные версии тех же самых старых методов или умных людей, чтобы управлять процессом — но опять же, только до определенного момента.После этого использование этого подхода для запуска стратегических инициатив, которые требуют от организации более быстрого принятия изменений, может создать путаницу, сопротивление, усталость и более высокие затраты.

Дополнительные системы

Сложность монтажа и быстрые изменения создают стратегические проблемы, с которыми не справится даже сложная иерархия. Вот почему двойная операционная система — управляемая руководством иерархия, работающая совместно со стратегической сетью — работает так замечательно.

В основе двойной операционной системы лежат пять принципов:

• Многие агенты перемен, а не просто несколько назначенцев.

  Чтобы двигаться быстрее и дальше, вам нужно вовлечь больше людей, чем когда-либо прежде, в игру стратегических изменений, но экономически реалистичным способом. Это означает не большое количество назначений на полный или неполный рабочий день, а добровольцев. И 10% управленческого и служащего населения достаточно и возможно.

• Голова и сердце, а не только голова.

  Люди не захотят выполнять дневную работу в иерархии и ночную работу в сети — по сути, так работает двойная операционная система — если вы обращаетесь только к логике, с цифрами и бизнес-кейсами.Вы должны обратиться к их эмоциям тоже. Вы должны говорить об их искреннем желании внести свой вклад в позитивные изменения и вывести предприятие стратегически разумным путем в лучшее будущее, придавая больший смысл и цель своей работе.

• Намного больше лидерства, а не просто больше менеджмента.

  В основе успешной иерархии лежит грамотное управление. Стратегическая сеть, напротив, нуждается в большом лидерстве, что означает, что она работает с различными процессами, языком и ожиданиями.В игре все о видении, возможностях, ловкости, вдохновляющих действиях и праздниках, а не об управлении проектами, обзорах бюджета, отчетных отношениях, компенсации и подотчетности плану.

• Две системы, одна организация.

  Сеть и иерархия должны быть неразделимы, с постоянным потоком информации и активностью между ними — подход, который работает частично, потому что все добровольцы в сети работают в иерархии.(См. Выставку «Две структуры, одна организация».) Двойная операционная система — это не две суперсилы, как старая Xerox PARC (удивительная машина стратегических инноваций) и Xerox (которая в значительной степени игнорировала PARC и коммерческие возможности, которые она открыла).

Управляемая этими принципами, стратегическая сеть может быть невероятно гибкой и адаптируемой; ускорители могут стимулировать решение проблем, сотрудничество и креативность; и люди, выполняющие эту работу — армия добровольцев — будут сосредоточены, преданы делу и страстны.

Сеть похожа на солнечную систему, с направляющей коалицией как солнце, стратегическими инициативами в виде планет и субинициативами в виде лун (или даже спутников). Эта структура является динамичной: инициативы и субинициативы объединяются и распадаются по мере необходимости. Хотя типичная иерархия не меняется из года в год, сеть может легко измениться. В отсутствие бюрократических слоев, командно-административных запретов и процессов Six Sigma этот тип сети обеспечивает уровень индивидуализма, творчества и инноваций, который не может обеспечить даже ни одна бюрократическая иерархия.Сеть, заполненная сотрудниками со всей организации и выше и ниже, высвобождает информацию из разрозненных и иерархических уровней и позволяет передавать ее с гораздо большей свободой и ускоренной скоростью.

Иерархия отличается почти от любой другой иерархии сегодня одним очень важным способом: весь мусор, обычно наклеиваемый на нее для решения больших стратегических инициатив — рабочих потоков, команд тигров, отделов стратегии — был перенесен в сеть. Это оставляет иерархию менее обремененной и способной выполнять лучше и быстрее то, для чего она предназначена: хорошо выполнять свою сегодняшнюю работу, вносить постепенные изменения для дальнейшего повышения эффективности и выполнять небольшие инициативы, которые помогают компании справляться с предсказуемыми изменениями, такими как регулярные обновления ИТ ,

Стратегическая сеть объединяется с иерархией как равной. Это не супер целевая группа, которая подчиняется некоторому уровню в иерархии. Он беспрепятственно связан и скоординирован с иерархией различными способами, главным образом через людей, которые населяют обе системы. Тем не менее, руководители организации играют важную роль в запуске и поддержании сети: C-suite или исполнительный комитет должны создать ее (подробнее об этом позже) и явно благословить и поддержать ее. Сеть не может рассматриваться как мошенническая операция.Это должно рассматриваться как законная часть организации, иначе иерархия разрушит ее.

Восемь ускорителей

Это процессы, которые позволяют сети стратегии функционировать:

1. Создайте ощущение срочности вокруг одной большой возможности.

Это абсолютно необходимо для повышения осведомленности организации о том, что она нуждается в постоянных стратегических корректировках и что они всегда должны соответствовать самой большой возможности в поле зрения.Срочность начинается на вершине иерархии, и важно, чтобы руководители продолжали признавать и усиливать ее, чтобы люди просыпались каждое утро, решив найти какое-то действие, которое они могут предпринять в свой день, чтобы использовать эту возможность.

Достаточная срочность вокруг стратегически рациональной и эмоционально захватывающей возможности является основой, на которой строится все остальное. В моей первоначальной работе 15 лет назад я обнаружил, что избавление от организации самоуспокоенности было важно. В моей более поздней работе я видел постоянную срочность как сильное конкурентное преимущество.Это может стимулировать армию добровольцев и поддерживать работоспособность двойной операционной системы. Это побуждает менеджеров сосредоточиться на возможностях и позволяет сети расти на благо организации. Без постоянного чувства неотложности ни один шанс создать грандиозный бизнес не выживет.

Для клиентов моя команда начала с того, что исполнительный комитет сделал первый шаг для формулирования стратегической возможности. Это имеет смысл, потому что его члены имеют возможность увидеть общую картину и потому, что их роль в воспитании двойной структуры жизненно важна — особенно в первые дни, когда она наиболее уязвима для сил сопротивления.(Историю того, как один из менеджеров по продажам в технологической фирме создал срочность, см. Врезку «Практическая двойная операционная система».)

2. Создать и поддерживать руководящую коалицию.

Ядром стратегической сети является руководящая коалиция (GC), которая состоит из добровольцев со всей организации. В моей работе с клиентами люди заполняют заявки на участие в GC. При достаточном чувстве срочности вы можете получить в 10 раз больше приложений, чем ролей в ядре сети.

GC выбран для представления каждого из отделов и уровней иерархии с широким спектром навыков. Он должен состоять из людей, которым руководство доверяет, и должен включать как минимум нескольких выдающихся лидеров и менеджеров. Это гарантирует, что GC может собирать и обрабатывать информацию так, как никогда не работала иерархия.

Все члены ГК равны; никакая внутренняя иерархия не замедляет передачу информации. Коалиция может видеть внутри и снаружи предприятия, знает детали и общую картину и использует всю эту информацию, чтобы принимать правильные решения для всего предприятия о том, какие стратегические инициативы следует запустить и как лучше всего это сделать.Поначалу социальная динамика GC может быть некомфортной, но как только команда узнает, как правильно работать, большинству участников, похоже, нравится быть ее частью.

3. Сформулируйте стратегическое видение и разработайте инициативы по изменению, разработанные, чтобы извлечь выгоду из большой возможности.

Видение будет служить стратегическим истинным севером для двойной операционной системы. Тщательно сформулированное видение направлено на то, чтобы воспользоваться большой возможностью сделать или сломаться. (Если такой возможности не существует, поскольку вы работаете в редком кармане конкурентной стабильности, вам, возможно, пока не понадобится эта система.Но держите глаза открытыми: эта ситуация не продлится долго.) Правильное видение возможно и легко для общения. Это эмоционально и стратегически умно. И это дает GC картину успеха и достаточную информацию и направление для принятия последовательных решений на лету, без необходимости получать разрешение на каждом шагу.

Создавая концепцию видения одной компании, руководящая коалиция стремилась получить информацию от высшего руководства, отчета консультанта и коллег по всей организации.В заявлении о видении описывалось, на что может быть похожа группа продаж, которая имела дело с рыночными потерями, через год, если она ускорится до большой возможности. Он обозначил прагматические цели, но создал их с эмоциональным резонансом, используя такие слова, как «гордый», «страстный» и «восхищенный». В результате группа пообещала лучше работать с партнерами, удвоить рост на развивающихся рынках, постоянно вводить новшества и вдвое сократить время, необходимое для принятия решений.

Затем ГК определила пять стратегических инициатив, которые ее члены считали критически важными для достижения видения и над которыми они очень хотели работать, включая «инновации в атаке на растущие рынки.«Вдохновленные видением и руководствуясь вытекающими из него инициативами, каждый в сети стал автором стратегических изменений. Это очень сильно.

Мы обнаружили, что для того, чтобы две части двойной операционной системы были соединены и выровнены, GC должен представить проект видения и инициатив исполнительному комитету организации для комментариев. Хорошо функционирующий GC будет рассматривать комментарии комитета как очень ценный вклад, но не будет автоматически принимать их как команды.

4. Сообщите видение и стратегию создания бай-ина и привлечения растущей армии добровольцев.

Ярко сформулированное видение и стратегия с высокими ставками, обнародованные ГК способами, которые являются запоминающимися и аутентичными, побудят людей обсуждать их без цинизма, который часто встречает сообщения, идущие вниз по иерархии. Если все сделано правильно, с творческим подходом такие коммуникации могут стать вирусными, привлекая сотрудников, которые согласны с амбициями послания и начинают делиться с ним обязательствами.

Достаточная срочность вокруг стратегически рациональной и эмоционально захватывающей возможности является основой, на которой строится все остальное.

Этот момент имеет тенденцию вызывать скептицизм у людей, которые видели попытки мотивировать рабочую силу безуспешно. Но если правильные сообщения будут отправлены из страстного GC коллегам, которые чувствуют срочность, армия добровольцев начнет собираться. Я видел, как это случилось. Мотивация — это проблема, когда люди вынуждены работать в рамках иерархии, где работникам становится скучно, новые идеи не приветствуются, а менеджеры неэффективны.И не требуется много добровольцев, чтобы запустить сеть: опять же, 10% от общей численности сотрудников будет делать. Это 500 человек в организации из 5000 человек.

5. Ускорьте движение к видению и возможностям, гарантируя, что сеть устраняет барьеры.

Возможно, торговый представитель получил жалобы клиентов по поводу бюрократических провалов. Он не знает, как решить проблему, и у него нет времени думать об этом. Кто-то в сети узнает об этом и говорит: «Я видел это.Я доброволец. Я соберу группу и нападу на нее. Этот человек пишет описание и отсылает его в армию добровольцев, и пять человек немедленно выходят вперед. Они организовали вызов, чтобы начать узнавать, почему это происходит, выяснить, как устранить барьер и разработать решение — возможно, лучшую систему CRM. В команду, вероятно, входит кто-то из ИТ-специалистов, имеющий технический опыт и может помочь определить, откуда могут появиться деньги на новую систему. Команда работает с дополнительными добровольцами, у которых есть соответствующая информация — из любой четверти, может быть, немца — чтобы действовать быстро и эффективно.Время между первым вызовом и этой точкой может составлять две недели — модель ускоренного действия. Сетевая команда выбирает практическое решение, которое должным образом поддерживает отдел продаж. Затем его члены обращают свое внимание на ИТ-директора, который дает обратную связь и может предложить бюджет и ресурсы.

Армия добровольцев — это не кучка ворчаний, выполняющих приказы руководства. Его члены — лидеры перемен, которые приносят энергию, преданность и энтузиазм.

Проектирование и внедрение происходят в сети и устанавливаются в иерархии.И если сеть действительно работает рука об руку с иерархией, люди в иерархии стремятся получить новую CRM-систему.

6. Отпразднуйте видимые, значительные краткосрочные победы.

Доверие к стратегической сети не будет длиться долго без подтверждения того, что ее решения и действия действительно приносят пользу организации. Скептики будут воздвигать препятствия, если не увидят доказательства того, что двойная операционная система дает реальные результаты. А у людей столько терпения, что доказательства должны прийти быстро.Чтобы обеспечить успех, лучшие краткосрочные победы должны быть очевидными, однозначными и четко связанными с видением. Празднование тех побед поддержит армию добровольцев и побудит больше сотрудников принять участие. Успех порождает успех.

Если выигрыши не ожидаются, это само по себе является полезным отзывом: что-то не так. Преданный GC, у которого есть много глаз и ушей, чтобы понять реальность ситуации и не иметь статуса или территории для защиты, может быстро изменить либо принятые решения, либо методы, используемые для реализации этих решений.

7. Никогда не сдавайся. Продолжайте учиться на собственном опыте. Не объявляй о победе слишком рано.

Организации должны продолжать реализовывать стратегические инициативы и создавать новые, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям ведения бизнеса и, таким образом, укреплять свои конкурентные позиции. Когда организация отрывается от газа, возникает культурное и политическое сопротивление.

Здесь, опять же, почему срочность так важна для стратегической части двойной операционной системы. Это заставляет людей идти.Если с самого начала она слаба или игнорируется, решимость добровольческой армии будет отмечена, и соблазн замедлиться или остановиться станет непреодолимым. Волонтеры начнут концентрироваться на своей работе в иерархии, и иерархия снова будет доминировать.

8. Институционализировать стратегические изменения в культуре.

Ни одна стратегическая инициатива, большая или маленькая, не является полной, пока она не будет включена в повседневную деятельность. Новое направление или метод должны вписаться в саму культуру предприятия — и это произойдет, если инициатива даст видимые результаты и отправит вашу организацию в стратегически лучшее будущее.

Добровольческая армия

Члены армии добровольцев также помогают сделать повседневную работу организации шумной; они не являются отдельной группой консультантов, новых сотрудников или назначенных сотрудников целевой группы. У них есть организационные знания, отношения, авторитет и влияние. Они понимают необходимость перемен — они часто первыми видят угрозы или возможности — и стремятся их реализовать.

Жизненно важно, чтобы эта армия состояла из людей, которые несут энергию, преданность делу и подлинный энтузиазм.Они не кучка ворчаний, выполняющих приказы из латуни. Скорее, они являются лидерами смены. Принимая во внимание, что иерархии требуют, чтобы управление поддерживало эффективное статус-кво, сети требуют лидерства от каждого человека в них.

Люди, которые никогда не видели такого рода работы с двойной операционной системой, часто, вполне логично, беспокоятся о том, что группа энтузиастов-добровольцев может создать больше проблем, чем решить, например, убегая и принимая не очень продуманные решения и нарушая повседневные операции. ,Вот где в игру вступают очень конкретные детали, встроенные в сеть и ускорители. Эта вторая система не только создает армию, но и направляет добровольцев в структуру и процессы, которые создают мощную, умную и все более необходимую стратегическую силу.

В организациях, где армия добровольцев действительно овладела, люди говорили мне, что награды огромны, хотя и редко являются денежными. Они говорят о выполнении, которое они получают от выполнения миссии, в которую они верят.Они ценят возможность сотрудничать с более широким кругом людей, чем когда-либо раньше. Некоторые из них говорят, что их стратегическая работа привела к повышению прозрачности в организации и к увеличению рабочих мест в иерархии. И их менеджеры ценят, как добровольцы развиваются профессионально. В июне 2012 года я получил электронное письмо от европейского клиента: «Я не могу поверить, насколько быстро эта вторая операционная система дает рост настоящим талантам в организации. Когда люди чувствуют: «Да, я могу это сделать!», Они также начинают быстрее расти в своей обычной работе в иерархии, что помогает повысить эффективность сегодняшних операций.”

Строительный импульс

За последние три года я помог восьми организациям, частным и государственным, создать две операционные системы, и проблемы были довольно предсказуемыми. Один из них заключается в том, чтобы обе части работали вместе и не расходились. Здесь важно, чтобы ГК и исполнительный комитет поддерживали тесную связь. Другой способ — создать импульс: самое важное — это сообщить о победах с самого начала. Вероятно, самая большая проблема заключается в том, чтобы заставить людей, привыкших к иерархии, ориентированной на контроль, поверить, что двойная система даже возможна.Опять же, именно поэтому рациональное и неотразимое чувство неотложности вокруг большой стратегической возможности так важно. После того, как он зажжен, мобилизация ГХ и приведение в движение оставшихся ускорителей происходит почти органично.

Двойная операционная система не запускается полностью сформированной и не требует капитального ремонта организации. Он растет со временем, ускоряет действия со временем и обретает собственную жизнь, которая, похоже, отличается от компании к компании в деталях.Это может начаться с маленьких шагов. Версия 1.0 стратегии сети может возникнуть только в одной части предприятия. После того, как он станет мощной ускоряющей силой, он может распространиться на всю организацию. Версия 1.0 может играть незначительную роль или не играть никакой роли в разработке стратегии, но, скорее, должна быть вовлечена в реализацию. Вначале это может показаться большим упражнением по вовлечению сотрудников, которое, действительно, дает гораздо большую отдачу от зарплаты того же размера. Но сеть и ускорители развиваются, и импульс приходит быстрее, чем вы могли ожидать.

Краткое изложение и прогноз

Поскольку развивается двойная операционная система, она не потрясает организацию, как это происходит с внезапными резкими изменениями. Для этого не требуется, чтобы организация создала что-то гигантское, а затем щелкнула переключателем, чтобы начать работу. Думайте об этом как об огромном, целенаправленном расширении масштаба, охвата и мощности небольших неформальных сетей, которые выполняют задачи быстрее и дешевле, чем иерархии.

Система предлагает решение проблем, о которых мы знали в течение некоторого времени.Люди пишут по крайней мере 20 лет о растущей скорости бизнеса и о том, что организациям необходимо быть более быстрыми и гибкими. Но кто смог это осуществить? Ситуацию нельзя улучшить, если изменить обычную методологию или добавить турбонагнетатели в единую иерархическую систему. Это все равно что пытаться восстановить слона, чтобы он мог быть и слоном, и пантерой. Это никогда не случится.

Люди уже 50 лет пишут о том, как раскрыть человеческий потенциал и направить энергию на решение проблем большого бизнеса.Но кто, вне мира стартапов, преуспел? Так мало кто делает, потому что они работают в системе, которая в основном просит большинство людей замолчать, принимать заказы и выполнять свою работу в повторяющемся режиме.

Люди четверть века говорили о необходимости большего числа лидеров, потому что два или три руководителя организации больше не могут делать все это. Но очень мало рабочих мест в традиционных иерархических организациях предоставляют информацию и опыт, необходимые для того, чтобы стать лидером.И доступные решения — например, курсы по лидерству — совершенно неадекватны, потому что большая часть развития сложных перспектив и навыков происходит на работе, а не в классе.

Люди годами ворчат о индустрии консалтинга по стратегии, чьи отчеты не решают проблему поиска и реализации стратегий, чтобы лучше соответствовать изменяющейся среде. Отчет консультанта — все продуманные и душевные, предсказывающие, где вы сможете процветать через два, пять или десять лет, подготовленные умными аутсайдерами и действующие линейным образом ограниченным числом назначенных людей — практически не имеют шансов на успех в быстром, более неопределенном мире.

Неизбежные сбои отдельных операционных систем наносят нам сейчас вред. Они собираются убить нас в будущем. 21-й век заставит нас всех развиваться в направлении принципиально новой формы организации. Я считаю, что я в основном описал эту форму здесь. Нам еще многое предстоит узнать. Тем не менее, компании, которые доберутся первыми, потому что они действуют сейчас, увидят немедленный и долгосрочный успех — для акционеров, клиентов, сотрудников и самих себя. Те, кто отстают, сильно пострадают, если вообще выживут.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском выпуске Harvard Business Review .
,