Пример власть основанная на принуждении: Власть, основанная на принуждении — Студопедия

Власть, основанная на принуждении — Студопедия

Власть эксперта.

Харизматическая власть.

Законная (традиционная) власть.

Власть, основанная на вознаграждении.

Методика принуждения сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «чего-то» — своя собственная жизнь или жизнь любимого человека.

Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, уважения любви. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Рабочее место дает богатые возможности власти, используя страх и принуждение потому, что множество наших потребностей людей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такими же методами, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях.

Сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. При большом спросе на компетентных опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого-действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне, перевод на не престижную должность, от которой все отказываются, выделение менее удобного кабинета. Это малая доля способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

Слабые стороны власти через страх. Страх фактически используется в современных организациях не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом.

Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и это — дорогое удовольствие, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.

Когда основой власти, главным образом, является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении(влияние через положительное подкрепление).

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, что желает руководитель.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предложить ему это вознаграждение.

Однако на практике у руководителя много ограничений в возможности выдавать вознаграждения. Каждая организация может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и различными методиками.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается и тем, что часто бывает не просто определить, что же исполнители сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы.

3. Законная власть(влияние через традиции).

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дают ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности.

Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция — привлекательный инструмент как для организаций, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от способностей какой-то одной личности. Предоставление больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным её членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна вносить изменения в свою стратегию и политику.

Организации, которые выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека.

4. Харизматическая власть(власть примера).

Харизма — божий дар, необыкновенные качества. Харизматическая власть — это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у неё много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Некоторые характеристики харизматических личностей:

— обмен энергией. создается впечатление, что эти люди излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

— внушительная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

— независимость характера — в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

— хорошие риторические способности и способности к межличностному общению;

— восприятие восхищения своей личностью — они чувствуют себя комфортно, когда другие им восхищаются, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

— достойная и уверенная манера держаться — они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает их чертами характера и кто является их идеалом.
Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю.

Власть, основанная на принуждении

Страх, как  правило, создает образы
насилия. Но физическая боль не единственный механизмом страх и принуждения.
Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда
у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую
угрожают его фундаментальной потребности защищенности.

Методика принуждения
сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и
он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «чего-то»
— своя собственная жизнь или жизнь любимого человека.

Но есть множество примеров, имеющих
менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по
поводу того, что они могут лишиться защищенности, уважения любви. Поэтому даже в
тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной
причиной того, почему люди сознательно или бессознательно разрешают на себя
влиять.

Рабочее место дает богатые возможности
власти, используя страх и принуждение потому, что множество наших потребностей
людей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен
всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать
страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на
увольнение лишение каких-либо полномочий  или понижение в должности обычно дает
немедленные результаты. Когда подчиненные защищены от такого рода угроз, грубых
и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы  вселения страха.

Когда-то первейшим объектом этих
ориентированных на страх методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная
эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение рабочих к профсоюзам.
Теперь и профсоюзы пользуются такими же методами, защищая своих членов настолько
надежно, что их порой бывает трудно уволить  даже на законных основаниях.

Сегодня руководители бывают более
восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. При большом спросе на
компетентных опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют
должного эффекта. Вместо желаемого-действия, такие угрозы иногда приводят ни к
чему иному, как к дополнительным
расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному
поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя,
направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие.

Поскольку
авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило,
болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия,
унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что
другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в
вице-президенты лучше найти на стороне, перевод на непрестижную должность, от
которой все отказываются, выделение менее удобного кабинета. Это малая доля
способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным
уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

Слабые стороны власти через страх.

Страх фактически используется в современных  организациях не часто, так как он
со временем может стать весьма дорогостоящим способом.

Страх может одерживать верх только
тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в
момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как
страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему
контроля создавать нелегко, и это — дорогое удовольствие, даже при наиболее
благоприятном стечении обстоятельств.

Когда основой власти, главным образом,
является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при
умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать
организацию.

Даже если представляется возможность
создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно
добиться посредством страха – минимально адекватная производительность труда.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно
производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и
отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой
производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести
кадров.

53. Виды власти (власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении, традиционная (законная) власть, экспертная и эталонная власть).

Эталонная
власть заключается в использовании
влияния лидера благодаря наличию у него
захватывающих характеристик и свойств,
которые охотно подражают подчиненными,
которые стремятся быть такими же, как
и лидер.

При
наличии чувства дружбы к руководителя,
подчиненные с энтузиазмом выполняют
распоряжения и более лояльно относятся
к нему. Известный американский менеджер
Ли Якокка обязан своему успеху в
корпорации «Крайслер» именно
умелому сочетанию в распорядительной
деятельности власти, почета и силовых
методов. Эталонная власть еще называют
харизматичным воздействием (харизма —
от греч. Chorism — божий дар, исключительная
одаренность). М. Мескон М. Альберт и Ф.
Хедуорі приводят некоторые характеристики
харизматичных личностей: 1) обмен
энергией, поскольку создается впечатление,
что эти личности излучают энергию и
заряджують ней окружающих людей; 2)
впечатляющая внешность, что характеризуется
привлекательностью и статністю; 3)
независимость характера, высокая
самостоятельность; 4) хорошие риторические
способности — владение искусством
красноречия и способностью к общению;
5) восприятия восхищение своей личностью
— чувство комфортности от восхищения
собой, но без лишней надменности и
самовлюбленности; 6) достойная (достойная)
и уверенная манера держаться, высокая
собранность и владение ситуацией без
отчаяния. К недостаткам следует отнести:

—
некоторую самоуверенность руководителя;

—
возможность его отказа от других видов
власти.

Власть
эксперта в своей основе имеет влияние
в «умную» веру. Исполнитель
сознательно и логично принимает на веру
ценность знаний эксперта (руководителя).
Чем большие достижения в эксперта
(руководителя), тем больше у него власти.

Менеджер
должен помнить о том, что когда в группе
работников появляется эксперт, то группа
быстрее всего будет воспринимать
рекомендации этого человека, то есть
подчиненный эксперт превращается в
неформального руководителя. В организации
подчиненные могут иметь более высокие
знания по определенной проблемы, что
может сделать их «экспертами» и
усилить влияние на управленческие
решения. Но из этого менеджеру не следует
делать трагедии. Ведь руководитель
высвобождает свое время на решение
других проблем. Отказ руководителя от
советов эксперта-подчиненного говорит
о том, что он больше беспокоится о
собственную защищенность, чем об
интересах организации.

Итак,
недостатками экспертной власти является
то, что:

—
разумная вера менее устойчива, чем
влияние харизматической личности;

—
у подчиненного может оказаться больше
власти, чем у руководителя, а это может
привести к конфликтной ситуации.

Перечисленные
типы власти могут вызывать у подчиненных
различные уровни мотивации относительно
выполнения обязанностей. Подчиненные
могут рассматривать указания лидера
как обязательные, реагировать на них
благосклонно, или, наоборот, воспринимать
их безразлично или даже с сопротивлением.

Если
указания воспринимаются как обязательные,
то работники отвечают энтузиазмом и
большим приложением усилий для достижения
поставленных целей. По условиям
безразличного отношения к лидера,
работники, как правило, минимизируют
свои творческие усилия, а при сопротивлении
они могут делать вид, что согласны с
распоряжением, а на самом деле мало что
делают для его реализации или даже
допускают саботаж или забастовки.

Как
свидетельствует опыт лучших предприятий,
экспертная власть и эталонная власть
наиболее подходят, чтобы осуществлять
руководство, полагаясь на обязательность
подчиненных, в то время как информационная
и стимулирующая власти ведут к соглашению
об использовании принудительной власти,
могут вызвать тенденцию к сопротивлению
со стороны работающих. Поэтому на
практике менеджеры, как правило, опираются
на несколько типов власти.

В
то же время следует иметь в виду, что,
поскольку происходит постоянный рост
квалификации работников и выравнивание
интеллектуального уровня руководителей
и подчиненных, то с каждым годом становится
все труднее реализовать власть, полагаясь
на принуждение, вознаграждения и другие
описанные выше типы власти. Теперь
осуществляются поиски других форм
воздействия с тем, чтобы побуждать
подчиненных к активному сотрудничеству.

Наиболее
распространенными формами такого
влияния является убеждение и участие.

С
помощью убеждения доводятся до сознания
исполнителя требования, соблюдение
которых позволяет ему реализовать те
или иные собственные нужды. Инструментами
убеждению выступают логика или же то и
другое вместе взятые.

Эффективное
убеждение формируется за доверия к
руководителя, его умении учитывать
интеллектуальный уровень подчиненных,
при совпадении целей руководителя и
целей работников. При этом недостатками
являются:

—
медленная действие убеждения;

—
неопределенность результатов;

—
сложность применения данного подхода.

Наибольшее
преимущество в использовании убеждение
в организациях заключается в том, что
выполненные работы человеком, на которого
влияют, не нужно будет проверять, и она
постарается выполнить более чем
минимальные требования, потому что она
считает, что эти действия помогут
удовлетворить ее личные потребности
на многих уровнях.

Влияние
через привлечение работников к управлению
осуществляется путем направления их
усилий на осуществление нужной цели.
Речь идет об участии в подготовке и
принятии важных хозяйственных и
социальных решений, участие в собственности,
участие в распределении прибыли и др.
Это поощряет работников иметь власть,
возможность самовыражения, а также
проявлять компетентность, стремление
к успеху.

Вместе
с тем работники, которые не любят
неясности, отказываются от этого влияния,
а руководители не всегда готовы отказаться
от своих традиционных методов воздействия.
Эти недостатки несколько ограничивают
применение влияния через привлечение
к управлению.

Хотя
все шесть типов власти — это потенциальные
средства влияния на других, они, как
правило, могут порождать у подчиненных
разные мотивации выполнения работы.
Подчиненные могут реагировать на
указания лидера с чувством долга, с
безразличием или сопротивлением. По
условиям обязанности, работники отвечают
энтузиазмом и прикладыванием значительных
усилий для достижения организационных
целей. По условиям равнодушия работники
прикладывают минимальные усилия, чтобы
выполнить указания. В условиях
сопротивления работники могут согласиться
на сотрудничество, но прилагают минимум
усилий для достижения целей, при этом
возможен саботаж.

Но
даже тот руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти механизмы, должен
принимать во внимание другие факторы.
Недостаточно иметь власть: она должна
быть достаточно сильной, чтобы побудить
других к работе.

Наиболее
сильным влияние будет тогда, когда
исполнитель высоко ценит ту потребность,
к которой апеллируют, считает важным
ее удовлетворения или неудовлетворения
и думает, что его усилия обязательно
оправдают ожидания руководителя.

И
наоборот, если какой-либо из этих
компонентов отсутствует, власть
воздействующего уменьшается или исчезает
совсем.

Все
формы влияния побуждают людей исполнять
желания другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или
препятствуя их удовлетворению, или они
побуждают исполнителя ожидать, что
потребность будет или не будет
удовлетворена в зависимости от поведения
исполнителя.

Власть
может принимать разнообразные формы,
Френч и Рэйвен — исследователи в области
власти и лидерства (руководства),
разработали удобную классификацию
основ власти. Согласно их классификации,
имеется пять основных форм власти:

1.
Власть, основанная на принуждении».
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность наказывать таким образом,
который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности или вообще может
сделать какие-то другие неприятности.

2.
Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

3.
Экспертная власть. Исполнитель верит,
что влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность.

4.
Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего
настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий.

5.
Законная власть. Исполнитель верит, что
влияющий имеет право отдавать приказания,
и что его или ее долг — подчиняться им.
Oн или она исполняют приказания влияющего,
так как традиция учит, что подчинение
приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть
очень часто называют традиционной
властью. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им
делегированы полномочия управлять
другими людьми.

Власть,
основанная на принуждении

Власть
посредством принуждения, влияние через
страх — так представляют себе власть
люди, критикующие ее. Страх, как правило,
создает образы насилия: заряженный
пистолет, угроза пытки, поднесенный к
лицу кулак. Но если бы физическая боль
была бы единственным механизмом страха
и принуждения, власть, основанная на
принуждении, навсегда исчезла бы из
организаций, после того как эмансипация
отменила кнут Саймона Легри. Жестокость
часто служит посредником страха, но
никогда не является целью. Когда у
человека замирает сердце от страха, это
происходит потому, что напрямую угрожают
его фундаментальной потребности —
выживанию или защищенности.

Многие
люди испытывают острейшее беспокойство
по поводу того, что они могут лишиться
защищенности, любви или уважения. Поэтому
даже в тех ситуациях, где насилие не
присутствует, страх является
распространенной причиной того, почему
люди — сознательно или бессознательно
— разрешают на себя влиять.[5] .

Компания
«Охайо Белл», например, придумала
оригинальный способ, который наглядно
демонстрирует, как далеко можно уйти
от насилия и все же эффективно вселять
страх в своих подчиненных. Все, что
сделала компания «Охайо Белл» — это
показала своим сотрудникам фильм. Этот
фильм как бы моделировал прогноз будущего
— когда Конгресс собирался национализировать
телефонную систему, так как она постепенно
разорялась и теряла способность оказывать
соответствующие услуги.

Власть: основные источники и формы :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 10-09-2004

Константин Михайлович Ушаков, Надежда Петровна Дерзкова

Директор школы.
1997. 
№ 5.
С. 3-9. 

Тематические разделы:

Статья посвящена вопросам власти в школе. Директор — та самая фигура в школе, которая
несет бремя власти. Он наделен особыми полномочиями, имеет и берет на себя формальную
и неформальную ответственность, имеет право распоряжаться большими ресурсами по сравнению
с другими сотрудниками, а значит, как принято говорить, наделен реальной властью.
В статье авторы пытаются ответить на вопрос: что же такое власть?

Это одно из самых древних понятий до сих пор не имеет всеми признанного однозначного
определения. Существует определение власти как возможности наказывать или вознаграждать.
Есть и другие точки зрения.
Так, по мнению немецкого социолога Макса Вебера, власть А над Б — это способность
А добиться от Б того, что было бы невозможно без вмешательства А. Значит, руководитель
вправе оказывать влияние на своего подчиненного для достижения определенных целей,
но в то же время он должен располагать для этого всеми необходимыми ресурсами: финансовыми,
моральными, информационными и другими.
А вот французский ученый П. Берну подчеркивает, то власть А над Б — это способность
А в его отношениях с Б достичь того, что предпочтительно для Б. Такое толкование
власти отводит особое место удовлетворению потребностей подчиненных, требуя от руководителя
умения сбалансировать индивидуальные цели и цели организации.

Американские специалисты в области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури
определили власть как возможность оказывать влияние на поведение других людей.

Таким образом, власть не является атрибутом должности, а формируется как система
взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Безусловно, у руководителя гораздо больше возможностей. Он может принять решение
о повышении заработной платы, премировании, расширении полномочий, получении определенных
льгот, продвижении по службе и т.п. Однако и подчиненный может обладать властью по
отношению к своему начальнику. Например, учитель, который располагает информацией,
недоступной директору. Или являющийся профессионалом в тех вопросах, в которых директор
либо завуч не слишком компетентны. Случается и так, что рядовой сотрудник добровольно
берет на себя обязанности, которые руководитель не имеет склонности выполнять (хотя
и должен), и это дает ему определенную власть. Руководитель не может выполнять свои
функции без участия подчиненных, а значит, всегда зависит от них. Такое понимание
противоречит еще одному устоявшемуся в сознании многих представлению о власти, как
о возможности навязывать свою волю, не считаясь с чувствами и желаниями других людей.
Даже если у руководителя есть вполне определенные полномочия направлять усилия подчиненных,
это не всегда оказывается возможным, ибо власть лишь отчасти связана с положением
человека в иерархической структуре организации и определяется степенью зависимости
от другого лица.

Специалисты выделяют две группы основных источников и форм власти.

На организационной основе

Рассмотрим первую из них, к ней относят формы, имеющие организационную (формальную)
основу, то есть связанные с конкретными должностными полномочиями руководителя.

Власть, основанная на принуждении.

Она осуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения от
должности, увольнения, лишения льгот и т.п. Источник такой власти — страх подчиненного
потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег. Однако в современной
школе возможности использования ее директором весьма ограничены. В условиях острой
нехватки педагогических кадров страх, нагоняемый руководителем, чаще всего направлен
не на материальные интересы учителя, а на его самолюбие.
Исследования показали, что страх может быть эффективным способом влияния лишь в том
случае, если в организации существует действенная система контроля, что само по себе
требует больших затрат. Кроме того, если подчиненные испытывают страх, то все их
усилия будут направлены на удовлетворение потребностей безопасности (согласно иерархии
потребностей А. Маслоу), что никак не способствует развитию потребностей более высокого
уровня. Подчиненным данная форма власти мало доступна.

Власть, основанная на вознаграждении.

Это один из самых известных способов оказания влияния, выражающийся в положительном
подкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способы вознаграждения
самые разные — от повышения в должности и материального поощрения до выражения благодарности,
предоставлении дополнительного отпуска, установления более комфортного режима работы,
некоторого попустительства. Основные ограничения в использовании такой формы связаны
с тем, что все люди разные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное
его усилиям, для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителю
необходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получить его
подчиненный в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том, какими именно
ресурсами он, руководитель, располагает и в состоянии ли выполнить свои обещания.
Николо Макиавелли был весьма откровенен относительно рецептов использования подобных
форм власти. Он советовал вознаграждать постепенно, а вот наказывать залпом. Вот
как излагает его мысли по этому поводу один из исследователей: «Добрые дела
и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени
для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют
свое предназначение. Наградами и повышением по службе дорожат, кажется, только тогда,
когда они редки, когда раздаются мало-помалу. Напротив, негативные стимулы, наказание
лучше осуществлять сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится
с меньшим раздражением, нежели растянутая во времени»(1).

Сколь справедливы эти рассуждения — судить читателю.

Законная (легитимная) власть или власть, основанная на традиции.

Именно она долгое время господствовала в нашей стране. Признание подчиненными
авторитета руководства, законности его власти было традиционным, да и поныне сохраняется,
оставаясь распространенной и официальной формой влияния, обеспечивающей организации
стабильность. Такая власть имеет ряд преимуществ. Она безлика, и поэтому недовольство
подчиненного всегда связано с должностью, а не с личностью руководителя. Она предсказуема,
и потому не вызывает чувства страха. Кроме того, в обмен на признание такой власти
подчиненный получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе (удовлетворяет
потребность в ассоциации) и защищенности (потребность в безопасности). В организациях
с сильными традициями самые большие вознаграждения, как правило, получают люди, лояльные
к организации и ее руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящему компетентным
сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт, что такая форма
наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на «безопасность»
и «причастность», и не всегда действенна для тех, чьи потребности связаны
с признанием и самоутверждением. Еще одно негативное проявлением власти традиции
— консервативность. Любые преобразования разрушают ее.

Власть связей.

В ее основе — способность и возможность руководителя ассоциировать себя с руководителями
более высокого ранга или другими влиятельными людьми. При этом совсем не обязательно
реальное существование такой связи, важно лишь, чтобы в это верили подчиненные. Создание
подобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьма неустойчиво.
Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он не может продемонстрировать
своим подчиненным близость к влиятельным лицам.
Заметим, что такой источник власти может быть использован и часто используется подчиненными
для оказания влияния на руководителя. Если вам приходилось иметь в штате близкого
родственника какого-либо вышестоящего руководителя, то вы поймете, что имеют в виду
авторы.

Власть над ресурсами.

Доступность к различного рода ресурсам и возможность их распределять и контролировать,
ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объем власти в этом случае
прежде всего определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя,
но она слабеет, если отсутствует их дефицит. Не потому ли некоторые руководители
(а иногда и подчиненные) создают его искусственно? Вспомните, к примеру, поведение
вашего главного бухгалтера. Власть ресурсов доступна не только руководителям, но
и подчиненным. В современных условиях все большее значение приобретают информационные
ресурсы. Человек, имеющий доступ к информации, обладает большей властью, поскольку,
контролируя ее распространение, получает возможность оказывать влияние на других.
Руководитель, сосредоточивший в своих руках контроль за информационными потоками,
обладает очень большой властью, но информацию могут использовать и подчиненные, если
они имеют возможность получать ее по каналам, не доступным руководителю. Такой властью,
к примеру, обладают учителя, получающие информацию непосредственно от родителей,
технический персонал, заместители директора и методисты, общающиеся с разными людьми
вне школы.

На личностной основе
Вторая группа источников власти имеет личностную основу. Это — власть примера (или
харизма), экспертная власть, власть убеждения. В эту же группу можно включить уже
рассмотренные нами такие источники как власть информации и принуждения, если их использование
стало возможным благодаря личным усилиям, а не должностным полномочиям.

Власть примера (или харизма) основана на силе личности человека, обладающего привлекательными
качествами. Люди очень часто оказываются под его влиянием, стремясь, нередко даже
подсознательно, походить на своего кумира. Тот, кто обладает харизмой, может легко
привлечь других для участия в том или ином деле, вселяя в них уверенность в успехе.
Очень часто именно такие личности, даже не будучи руководителями, становятся неформальными
лидерами в организации. Еще одна форма — компетентность или экспертная власть. Она
основана на заслуженном доверии к компетентному в определенных областях человеку,
и ее иногда называют разумной верой, так как решение подчиниться специалисту, обладающему
особыми знаниями, принимается в большинстве случаев осознанно. Власть компетентности
настолько сильна, что, если группе специалистов, работающих над какой-то проблемой,
скажут, что среди них есть эксперт, они будут безоговорочно следовать его рекомендациям.
Но экспертная власть менее устойчива, чем харизма. Стоит эксперту ошибиться хотя
бы один раз, и доверие к нему пропадает. К тому же необходимо довольно длительное
время, чтобы добиться определенных достижений, приобрести авторитет, завоевать доверие.
В этом, думается, может быть частичное объяснение того факта, что руководители школ
при малейшей возможности берут учебную нагрузку, то есть, помимо всего прочего, еще
и стараются доказать свою компетентность как педагоги.
По мнению американских специалистов в области менеджмента (М. Мескон и другие), интеллектуальные,
финансовые и социальные различия между руководителем и подчиненными постоянно сокращаются.
Это приводит к тому, что руководителю все труднее использовать такие источники власти,
как принуждение, вознаграждение, традиции или даже компетентность, и ему необходимо
совершенствовать свои навыки в использовании двух других форм — убеждения и участия.

Власть убеждения проявляется в стремлении человека передать другим свою точку зрения,
которым он как бы «продает» свою идею, аргументируя все ее преимущества.
Для достижения этой цели он вполне сознательно может использовать другие формы (например,
харизму или компетентность), но только убеждением может действовать тот, кто не обладает
формальной властью и не в состоянии предложить своим последователям никакого вознаграждения.

К недостаткам этой формы власти можно отнести медленное воздействие и непредсказуемость
результата. А к преимуществам — то, что человека, которого удалось убедить, не нужно
активно контролировать.

Участие в принятии решении и в других процессах, происходящих в организации, позволяет
подчиненному обеспечить потребности более высокого уровня, такие, как потребность
самовыражения или потребность во власти (согласно мотивационной теории Д. Мак-Клеланда).
Однако использование этого источника очень ограничено. Во-первых, делегирование руководителем
части своих полномочий подчиненным часто воспринимается ими как потеря власти. Во-вторых,
сами же руководители неохотно прибегают к этому из-за опасения утратить возможность
удовлетворять потребности во власти. Самое же главное ограничение состоит в том,
что эффективность использования этой формы очень зависит от ситуации.

* * *

Отметим, что стремление к власти нельзя рассматривать как негативную характеристику
человека, многие психологи даже рассматривают такую потребность как базовую.

Все формы власти в совокупности составляют тот инструментарий руководителя, который
он может использовать для оказания влияния на подчиненных. Но даже самый опытный
руководитель, потенциально имеющий возможность использовать как организационные,
так и личностные источники власти, должен учитывать и множество других факторов.
Недостаточно приобрести власть, важно ее удержать. Влияние эффективно только тогда,
когда подчиненный высоко ценит ту потребность, на удовлетворение которой направлены
усилия руководителя, и у него есть уверенность в том, что его работа оправдает ожидания
своего начальника.

Литература

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс. — М.: Фирма «Гардарика», 1996.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело»,
1994.

3. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций
и управления. — Воронеж, 1995.

__________________________

1) А. И. Кравченко. Макиавелли: технология эффективного лидерства// Городское
управление № 2, 1995. — С. 7

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх — Студопедия

Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» — своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это даеттаким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего — когда Конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29млн. долл.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такой же методой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

В компании У. Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей — из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» ‘ Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. «Не опубликуешься, не выживешь», — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.

Формы власти и влияния — Студопедия

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власти, основанной на принуждении, соответствует влияние чрез страх.Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры .

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ.Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров .

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении — — один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого положительное поведения.Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует влияние через традицию.Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

НЕДОСТАТКИ ВЛИЯНИЯ, ОПИРАЮЩЕГОСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся .

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

Харизматическое влияние, происходит от отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей; 1) Обмен энергией :создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) Внушительная внешность:харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) Независимость характера:в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) Хорошие риторические способности: у них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) Восприятие восхищения своей личностью: они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) Достойная и уверенная манера держаться: они выглядят собранными и владеющими ситуацией .

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающимиих чертами характера и кто являетсяих идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.

ОГРАНИЧЕНИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого вида влияния не достаточно.

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власти эксперта соответствует влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ.В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция .

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, чтоих система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный менеджер таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Власть, основанная на принуждении | Всё по специальности Менеджмент

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что определенный человек может помешать удовлетворению какой-либо его насущной потребности или доставить какие-то другие неприятности. Власть принуждения может реализовываться на физическом принуждении, вызывающем у данного человека страх за свою жизнь или жизнь близких, или принуждении, основанном на законе в самом широком значении этого слова, которое, по сути, также базируется на страхе, только в цивилизованной форме. Многие ученые считают, что даже при отсутствии насилия страх является распространенной причиной того, что человек сознательно или бессознательно поддается влиянию другого (страх потерять работу, лишиться тех или иных полномочий, страх понижения в должности, снижения зарплаты и т.д.).
Страх как метод властного воздействия на подчиненных может иметь и отрицательные последствия. Для использования этого метода необходимо иметь эффективную систему контроля, создание которой является весьма сложным делом и требует больших финансовых затрат. Поэтому большинство менеджеров предпочитают использовать в качестве инструмента властного воздействия не страх, а умеренное вознаграждение. Принуждение в форме страха может применяться только в исключительных ситуациях.
Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения.
Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.
Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Принудительная сила | За пределами несговорчивости

Автор
Máire A. Dugan

Сентябрь 2003

В большинстве трактовок власти эта глава составляет все обсуждение. Принуждение и сила часто используются как синонимы власти и слишком часто рассматриваются как единственный вид власти.

Ханс Моргентау предлагает определение, которое типично для литературы:

Власть может включать все, что устанавливает и поддерживает контроль человека над человеком.Таким образом, власть охватывает все социальные отношения, служащие этой цели, от физического насилия до самых тонких психологических связей, с помощью которых один разум контролирует другой. Власть прикрывает господство человека над человеком, когда она дисциплинируется моральными целями и контролируется конституционными гарантиями, как в западных демократиях, и когда это та необузданная и варварская сила, которая находит свои законы только в своей собственной силе и единственной оправдание в его увеличении. [1]

Сила обычно определяется как сила, независимо от того, кто владеет силой — инициатор или ответчик.Не меньший авторитет, чем Джон Локк, философ эпохи Просвещения 17 ^— веков, чьи трактаты о правительстве послужили источником вдохновения для Конституции США, определил принудительную силу как единственную надлежащую реакцию на незаконное использование принудительной силы: «В любых штатах и ​​условиях, истинное лекарство от силы без авторитета — противопоставить ей силу »[2]

Уравнение силы с мощностью не ограничивается теоретиками. Крисберг отмечает, что стороны в социальном конфликте «осознают неравенство в ресурсах и то, что это означает для господства и сопротивления…. часто представляйте себе, как одна сторона навязывает свою волю другой «[3]

Даже те, кто хочет разрешить конфликт, подвержены этому способу концептуализации власти. Например, Ури, Бретт и Голдберг определяют власть как «способность принуждать кого-то сделать то, что он в противном случае не сделал бы». [4] Хотя они признают, что определили понятие «несколько узко», такое узкое определение не может помогает, но влияет на то, как мы разрабатываем процессы урегулирования и миростроительства. В то же время важно понимать силу принуждения и соответствующим образом разрабатывать процессы, когда она действует, как это обычно бывает в условиях неразрешимого конфликта.

Роберт Л. Кан дает дополнительную причину для беспокойства по поводу применения силы принуждения в неразрешимом конфликте:

Утверждение, что А имеет право изменять поведение В, обязательно означает, что А оказывает некоторую силу в противовес некоторым или всем ранее существующим силам [включая собственные потребности и ценности В] на В. Это конфликт …. Упражнение [принудительной] силы, таким образом, неизбежно создает конфликт … «[5]

И влияние силы не ограничивается инициированием конфликта.Как указывает Террелл А. Нортрап, «[t] распределение власти между сторонами оказывает существенное влияние на ход и поведение конфликта … [Когда стороны] сильно различаются по относительной силе … урегулирования могут быть навязанным высокопоставленной группой »[6]

Формы принуждения

Принуждение может принимать разные формы. Я могу помешать вам сделать то, что вы хотите сделать, отказавшись от некоторых ресурсов или физически ограничивая вас. Например, современное государство сажает в тюрьму тех, кто не действует в соответствии с его законными полномочиями.В других случаях я могу подтолкнуть вас к поведению, которым вы в противном случае не участвовали бы. Например, родители могут использовать различные стратегии для того, чтобы заставить сопротивляющегося ребенка ходить в школу, включая физическое отведение ребенка в здание школы. Другой пример: большинство стран мира присоединились к бойкоту иракской нефти в надежде заставить иракское правительство соблюдать мирное соглашение, положившее конец войне в Персидском заливе 1991 года.

Хотя не все эти формы обычно относятся к категории насильственных, принуждение обычно связано с физическим насилием.Как говорит Ч. Райт Миллс: «Всякая политика — это борьба за власть; высший вид власти — это насилие» [7]. Насилие может привести к изменению цели. Хлестанный раб может вернуться к работе, по крайней мере, попытаться проявить покорность, пока смотритель наблюдает, и постараться избежать дополнительных ударов плетью. Заключенный, который подвергается пыткам, может сообщить запрашиваемую информацию, чтобы положить конец пыткам. Воюющий противник может подписать перемирие, потому что у него больше нет ресурсов для продолжения боевых действий.

Однако сила принуждения наиболее эффективна, когда угроза насилия или другого наказания сама по себе достаточна, чтобы заставить цель удовлетворить требование.

Использование угрозы

Луис Крисберг предлагает краткое определение, которое отражает суть силы принуждения: «Принуждение включает в себя попытку заставить другую сторону уступить из-за страха или фактической силы» [8]. Когда он говорит о страхе, он имеет в виду угрозу; мы чувствуем угрозу, когда думаем, что будет применена сила, если мы не подчинимся требованиям другого.

Наиболее распространенной формой принудительной власти является тоталитаризм, система, поддерживаемая угрозой и применением силы, в которой контроль сосредоточен в руках деспотического индивидуума или небольшой группы.К сожалению, примеров предостаточно. Колониальные вторжения были тоталитарными режимами, при которых иностранный правитель побеждал с помощью превосходящего оружия, которому часто непреднамеренно способствовали болезни, переносимые войсками. Современные примеры тоталитарных режимов включают нацистскую Германию, сталинскую Россию и Уганду при Иди Амине.

Угроза применения силы иногда может быть столь же эффективной, как и сама сила. Институты «Джима Кроу» в США, навязанные насилием, законом, привычками и случайным соглашением со стороны белых южан, десятилетиями эффективно поддерживали контроль белых над черными.Влияние угроз на поведение людей в угнетающей социальной системе убедительно выражено Ричардом Райтом в книге « Black Boy » [9]

.

То, что повлияло на мое поведение как негра, не обязательно должно происходить со мной напрямую; Мне нужно было только услышать о них, чтобы полностью ощутить их действие в самых глубоких слоях моего сознания. На самом деле белая жестокость, которую я не видел, была более эффективным контролем над моим поведением, чем то, что я знал.

И это столкновение не было случайным.«Самосуд был инструментом социальной дисциплины, призванным произвести впечатление не только на непосредственную жертву, но и на всех, кто видел или слышал о происшествии» [10]

Во многих случаях неявной или заявленной угрозы достаточно, чтобы повлиять на поведение цели. С одной стороны, физическая сила не используется или применяется избирательно (например, линчевание). Однако инструменты, необходимые для серьезной и систематической реализации угрозы, должны быть доступны, иначе угроза будет недостоверной. Кроме того, если цель не подчиняется, требующий должен выполнить угрозу, иначе он рискует потерять доверие при предъявлении будущих требований.

Таким образом, угрозы влияют как на цель, так и на потребителя. Эффективная угроза вызывает у цели страх и подталкивает ее к поведению, в которое она или он иначе не вступила бы. Для угрожающего угроза — это ограничение ее или его собственных будущих действий. Чем меньше угроза желает участвовать в угрожаемом действии или чем больше это будет стоить, тем более вероятно, что угрожающий будет бояться несоблюдения. Если, с другой стороны, угрожающий с нетерпением ожидает реализации последствий («Давай, сделай мой день!»), Угрожающий сдерживается, предлагая противнику возможность избежать наказания.

Для национального государства военные являются основным институтом принудительной власти и ее угрозой. Степень его мощности зависит от четырех измерений:

1. Числа: людей, оружия, техники и ресурсов;
2. Технологии: эффективность и сложность оружия и техники;
3. Организационные: слаженность, дисциплина, подготовка и моральный дух войск и эффективность взаимодействия командования и управления; и
4. Социальные: способность и готовность общества эффективно применять военную силу.[11]

В 2001 году страны мира потратили 839 миллиардов долларов (долларов США) на военные расходы, что составляет 2,6 процента мирового валового внутреннего продукта и 137 долларов на каждого мужчину, женщину и ребенка на планете. [12] Это огромное количество вооружений и личного состава, которые неравномерно распределены между странами мира.

Иногда превосходящей военной мощи достаточно, чтобы побудить других не навлечь на себя гнев. Иногда, независимо от степени военной мощи, даже угроз и ультиматумов недостаточно, чтобы добиться желаемого изменения в поведении.Станьте свидетелем войны против Ирака 2003 года. Все согласятся, что Соединенные Штаты и их союзники обладают большей военной мощью, чем Ирак. Тем не менее Ирак не капитулировал перед четко сформулированными требованиями, и президент Буш предпринял военную атаку.

Решение не капитулировать может быть основано на нескольких факторах:

• цель может недооценить одно или несколько измерений военной мощи потребителя. В случае с Ираком в 2003 году наибольший потенциал для недооценки заключался в социальном измерении.Соединенные Штаты ранее не инициировали превентивную войну, большинство стран мира выступали против этого, и можно было привести веские аргументы в пользу того, что такое нападение является нарушением международного права. Поэтому Хусейн мог предположить, что, хотя США могут угрожать атакой, они не осуществят угрозу из-за социального давления.
• : нация, находящаяся под угрозой, может делать больший упор на силу своей собственной военной мощи, чем ученые мужи в кругу потребителя.Саддам Хусейн, похоже, полагал, что лояльность его войск сделает их намного труднее победить, чем думала администрация Буша.
• лидер может быть больше озабочен своей репутацией, чем благополучием своей нации. Саддам Хусейн долгое время казался больше озабоченным своим положением во власти, чем благополучием своего народа.

Помимо оценки относительной силы принудительной силы оппонента и себя, в состоянии, которое угрожает атакой в ​​результате несоблюдения, рекомендуется учитывать другие факторы.

• Сколько разрушения готов вынести противник?
• Приведет ли победа к противнику к созданию мирной или более стабильной ситуации, которая больше нравится угрожающему?
• Рационален ли противник?

Что касается первого вопроса, Хусейн знал, что новая война вызовет больше разрушений, чем предыдущая война в Персидском заливе, но не было никаких оснований предполагать, что он не желал терпеть это (или, по крайней мере, чтобы его нация терпела).Что касается второго, то Буш и его советники, похоже, думали, что победа над Хусейном и его отстранение от власти стабилизируют регион; еще неизвестно, так ли это. Однако, судя по другим случаям, последним из которых является Афганистан, внешним силам трудно принести мир и стабильность покоренной стране. Это не должно вызывать удивления, учитывая, что мир и стабильность являются функцией интегративного (сила любви, уважения и чувства общности) и до некоторой степени обмена властью (сила переговоров и взаимности).Сила принуждения может подавить конкурирующую силу принуждения; он не может создать интегрирующую мощь, и он разрушает или отвлекает основы обменной власти.

Из приведенного выше обсуждения должно быть очевидно, что системы угроз зависят от допущений о том, что рациональные расчеты верны. Это один из многих ограничений силы принуждения.

Преимущества применения коэрцитивной силы

Принудительная сила особенно полезна в ситуациях неминуемой опасности. Родитель, наблюдающий, как ребенок бежит к оживленному перекрестку, не ласкает, не уговаривает и не предлагает награды.Наиболее вероятный ответ — физический, порожденный физическим преимуществом родителей: заблокировать ребенку выезд на перекресток или физически удалить ребенка с него. Родитель также может применить ту или иную форму наказания, будь то физическое или словесное, например, лишение привилегии. В любом случае родитель не обсуждает с ребенком плюсы и минусы игры в пробке. Он или она приняли решение и готовы его обеспечить. Офицер полиции, противостоящий совершающемуся ограблению, или глава государства, столкнувшийся с неминуемым вторжением, находится в аналогичной, хотя и более крупной и сложной ситуации.

Принуждение также может быть полезно, когда спор затрагивает что-то очень ценное для угрожающего, как в начальных, так и в текущих маневрах. Например, европейские страны полагались на обширную и часто жестокую силу принуждения для установления своего господства над Африкой и другими регионами, особенно Азией. После завоевания использовались обменные и даже интегративные формы власти. Но когда колонии начали отстаивать свои требования о самоопределении, колонизаторы почти всегда прибегали к силе принуждения любой ценой, как показала многолетняя борьба за независимость Индии.

Дополнительным преимуществом силы принуждения является ее функция обеспечения внутренней сплоченности. [13] Убедить своих потенциальных последователей в том, что у них есть общий враг, — возможно, самый быстрый путь к объединению их за лидером. Однако, если у лидера нет силы принуждения, с помощью которой можно было бы угрожать врагу и защищать его или ее последователей, последователи могут объединиться за другим лидером. Поэтому очевидно, что лидеру выгодно иметь способность к принуждению. Morton Deutsch расширил это понятие еще больше, рассмотрев конкретные преимущества, которые оно дает лидерам в отношениях с их собственными последователями.О бывшем СССР он писал:

.

[a] Множество свидетельств свидетельствуют о том, что враждебная, конкурентная ориентация по отношению к внешнему миру способствует внутренней сплоченности и позволяет советским лидерам оправдывать и применять репрессивные меры контроля для подавления внутреннего инакомыслия и вызова своему руководству [14].

Пределы принудительной силы

Хотя принудительная мощь впечатляет, в некоторых ситуациях она по своей сути бесполезна. Карл Дойч указывает на «автономную вероятность» поведения, которое угроза должна подавить.«Даже самые серьезные и достоверные угрозы не могут остановить людей от чихания; они не могут остановить социальные революции … Связанные факторы — это необходимость и мотивация поведения, которое угроза призвана предотвратить». [15]

Последнее замечание

Deutsch заслуживает дальнейшего обсуждения. Возможно, вам не удастся заставить меня не чихать, потому что я не могу контролировать свое чихание. Возможно, тебе не удастся помешать мне бросить вызов твоей репрессивной силе, потому что моя потребность в самоопределении больше, чем мой страх перед тобой.В первом случае я просто не могу контролировать то, что вы требуете, я контролирую. Во втором случае я предпочитаю не делать этого.

С точки зрения теории человеческих потребностей, даже долгосрочный исход второго случая может быть предопределен:

[A] Власть, поддерживаемая принуждением, в конечном счете несостоятельна. Если теоретики человеческих потребностей правы, у людей есть потребности, которые необходимо удовлетворить и которые нельзя подавить. Эти потребности включают идентичность, как индивидуальную, так и коллективную; безопасность для себя и своих близких; и признание самих себя и своих сообществ.[16]

Чтобы быть эффективной, сила принуждения зависит от согласия цели. Если я готов скорее умереть, чем сдаться, ваше самое изощренное оружие и техники бессмысленны. Джимми Клифф улавливает это чувство и превращает его в ритм регги: «Я лучше буду свободным человеком в могиле / Чем жить марионеткой или рабом». [17]

Я рано усвоил этот урок из ирландской революционной песни. Под угрозой героя-патриота:

«Включите информатора, или мы убьем вас»,
Кевин Барри ответил отрицательно.
Еще один мученик за старую Ирландию
Еще одно убийство за Корону
Чьи жестокие законы могут убить ирландцев
Но не могут подавить нам настроение »

По ошибке я услышал слово «убить» как «сокрушить» и спел его так в первом исполнении. Мои родители быстро поправили меня; Я упустил суть.

Песни и другие народные обычаи распространяют весть о конкретных злодеяниях и о необходимости объединиться и противостоять натиску ненавистного врага. Часто население, ставшее объектом принудительной силы, в ответ создает большую внутреннюю интегративную силу, чем было раньше.Англичане выставляли этот урок во время Второй мировой войны. Гитлер надеялся, что сможет сломить волю британцев, атакуя гражданские цели; вместо этого он создал целый остров воинов.

Издержки применения силы принуждения

Цена силы принуждения, в крайнем случае, кратко сформулирована Боулдингом: «Парадоксально, что чем больше используется сила угрозы [термин Боулдинга для силы принуждения] и сила разрушения, тем меньше шансов на то, что практикующие выживут. .»[18]

В более широком смысле, принудительная сила неизменно включает в себя игру с отрицательной суммой, то есть ситуацию, в которой либо обе стороны проигрывают, либо выигрыш победителя меньше проигрыша оппонента. На итоговую сумму влияют как минимум два фактора. Во-первых, это цена самой угрозы, которая заключается в том, чтобы сделать угрозу реальной. Если использовать часто цитируемое высказывание Дуайта Эйзенхауэра: «Каждая сделанная пушка, каждый запущенный военный корабль, каждая выпущенная ракета означает, в конечном счете, кражу у тех, кто голоден и не ест, у тех, кто замерз и не одет.»[19] По оценке Боулдинга, стоимость сдерживания в течение 30 лет после Второй мировой войны составила эквивалент двух полных лет производственных мощностей мира. [20] Когда мы тратим средства на покупку огневой мощи, которая подчинит другого человека нашей воле. , мы, возможно, не тратим такие средства на другие необходимые вещи. Таким образом, даже когда наш противник капитулирует перед лицом нашей большей силы, мы все равно несем затраты. Рациональный расчет потребует, чтобы мы сравнивали ценность того, что дает нам наш оппонент. во что нам это стоило.

Во-вторых, при использовании силы принуждения наши затраты включают как затраты на создание и поддержание угрозы, так и затраты на ее реализацию. Некоторые из наших солдат будут убиты или ранены; часть нашего оборудования будет повреждена. Наши бомбы и пули будут повреждать или уничтожать их цели, будь то живые или неодушевленные. После того, как кампания закончится, восстановление будет стоить дорого. Раньше победителей это не волновало; они могли уйти, забрав с собой добычу с поля боя, или остаться, продолжая требовать дань с захваченной земли.В любом случае трофеи принадлежали победителю. Во взаимозависимом мире победители имеют меньше возможностей оставлять беспорядок, чтобы побежденные его убирали.

Эффект люфта

Последней ценой применения принудительной силы является угроза ответной реакции. Люди не любят, когда их заставляют делать что-то против их воли; им даже меньше нравится (если не сказать), когда их заставляют делать это с помощью насилия. Таким образом, даже после завершения конфликта, если жертвы агрессии не чувствуют, что справедливость восторжествовала, они, вероятно, попытаются укрепить свою власть, чтобы «отыграться» при первой же доступной возможности.По этой причине победитель должен поддерживать высокий уровень реальной угрозы, просто чтобы сохранить статус-кво, и не подвергаться нападению сам.

[1] Моргентау, Ханс Дж. 1985. Политика между народами: борьба за власть и мир. Нью-Йорк: Альфред А. Кнопф. 6-е изд. стр.1. Издание 2005 г. этой книги доступно по адресу http://www.amazon.com/Politics-Among-Nations-Hans-Morgenthau/dp/007289539X.

[2] Локк, Джон. 1952. Второй трактат о правительстве. Нью-Йорк: Макмиллан.п. 88. Издание этой книги 2011 г. доступно по адресу http://www.amazon.com/Second-Treatise-Government-John-Locke/dp/1603864105#reader_1603864105.

[3] Крисберг, Луис. 1998. Конструктивные конфликты от эскалации к разрешению. Лэнхэм, Мэриленд: Rowman Littlefield Publishers, Inc., стр.16. Выпуск 2012 года доступен по адресу http://www.amazon.com/Constructive-Conflicts-Escalation-Louis-Kriesberg/dp/1442206845#reader_1442206845.

[4] Ури, Уильям Л., Жанна М. Бретт и Стивен Б.Goldberg, 1988. Урегулирование споров Разработка систем для снижения затрат на конфликт. Сан-Франциско: издательство Jossey Bass. стр.7 http://www.amazon.com/Getting-Disputes-Resolved-Jossey-Bass-Management/dp/1555421253#reader_1555421253.

[5] Кан, Роберт Л. 1964. «Введение» в Власть и конфликты в организациях. Роберт Л. Кан и Элиза Боулдинг, ред. Нью-Йорк: Basic Books, Inc., стр. 1-2

[6] Нортруп, Террелл А. 1989. «Динамика идентичности в личных и социальных конфликтах», в Неразрешимые конфликты и их трансформация. Сиракузы, Нью-Йорк: Издательство Сиракузского университета. стр.61.

[7] Миллс, К. Райт. 1956. Элита власти. Нью-Йорк: Оксфордский университет. стр.171. Издание 2000 года этой книги доступно по адресу http://www.amazon.com/Power-Elite-C-Wright-Mills/dp/0195133544#reader_0195133544

[8] Крисберг, Луис. 1982. Социальные конфликты, 2-е изд. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. п. 116.

[9] Райт, Ричард А. 1945. Черный мальчик: летопись детства и юности .Нью-Йорк: Харпер и братья. Издание 2009 г. этой книги доступно по адресу http://books.google.com/books?id=wiAYUw-zlHoC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

.

[10] Холл, Жаклин Дауд. 1993. Восстание против рыцарства: Джесси Дэниэл Эймс и женская кампания против линчевания. Нью-Йорк: Columbia Uinversity Press. п. 136

[11] Хантингтон, Сэмюэл П. 1997. Столкновение цивилизаций и изменение мирового порядка. Нью-Йорк: книги Touchstone. п. 88. Издание этой книги 2011 г. доступно по адресу http://www.amazon.com/Clash-Civilizations-Remaking-World-Order/dp/1451628978/ref=reader_auth_dp.

[12] Ежегодник СИПРИ 2002 г. Стокгольм: Стокгольмский международный институт исследования проблем мира (СИПРИ). http://projects.sipri.se/milex/mex-trends.html

[13] Козер, Льюис. 1956. Функции социального конфликта. Нью-Йорк: Free Press, стр. 87-95.

[14] Дойч, Мортон. 1964. «Производство изменений в противнике», в International Conflict and Behavioral Science: The Craigville Papers. изд. Роджер Фишер. Нью-Йорк: Basic Books, Inc. стр. 152

[15] Карл Дойч. 1963. Нервы правительства: модели политического общения и контроля. Нью-Йорк: Свободная пресса. п. 69

[16] Герцоги, Э. Франклин. 1996. Разрешение общественных конфликтов: преобразование сообщества и управления. Нью-Йорк: издательство Манчестерского университета. п. 136. Издание этой книги 2006 г. доступно по адресу http://www.amazon.com/Resolving-Public-Conflict-Transforming-Governance/dp/0719045134#reader_0719045134

[17] Клифф, Джимми.1972 «Чем сильнее они приходят» .

[18] Боулдинг, Кеннет Э. 1989. Три лика власти. Парк Ньюбери: Публикации Сейджа. стр.144

[19] «Цитаты Дуайта Д. Эйзенхауэра», Центр Эйзенхауэра, (2003), доступно по адресу http://www.ku.edu/heritage/abilene/ikequot.html; Интернет.

[20] Боулдинг, Кеннет Э. 1978. Стабильный мир. Остин: Техасский университет Press, 1978.

Используйте следующее для цитирования этой статьи:
Dugan, Máire A .. «Принудительная сила». Безупречность . Ред. Гай Берджесс и Хайди Берджесс. Консорциум информации о конфликтах, Университет Колорадо, Боулдер. Размещено: сентябрь 2003 г. .

.

Сила принуждения и сила вознаграждения

В предыдущей статье мы исследовали Parity in Power, (Parity in Power Part I of III) и выявили пять различных типов межличностной силы, которые имеют значение. Мы рассмотрели Legitimate Power достаточно подробно.

В этой части мы перейдем к изучению следующих двух видов межличностной силы — силы вознаграждения и силы принуждения.
— Законная мощность
— Сила награды
— Коэрцитивная сила
— Экспертная мощность
— Референт питания

Сила награды

Сила вознаграждения может быть получена за счет способности вознаграждать согласие.Сила вознаграждения используется для поддержки законной власти. Когда кто-то награждается или может получить потенциальное вознаграждение, например, в виде признания, хорошего задания на работу, повышения заработной платы или дополнительных ресурсов для выполнения работы, сотрудник может ответить тем же, выполняя приказы, запросы и указания, согласно Гибсон и др. (1991: 331).

Вознаграждение часто включает финансовое вознаграждение. Они также могут быть нематериальными. Исследования показали, что словесное одобрение, поощрение и похвала очень часто могут быть очень положительной заменой материального вознаграждения.Эксперименты с позитивным подкреплением и модификацией поведения в классе или на работе показали, что словесное вознаграждение может состоять из: « крайняя вежливость », « комплиментов » и « похвалы » за прошлое поведение.

Невербальные награды могут включать: « Предоставление людям из другой стороны большего места за столом » Кивок головой, сигнализирующий о вашем согласии и том, что вы одобряете; « Зрительный контакт для обозначения внимания» и «Использование открытых и неагрессивных жестов для обозначения принятия и уважения.»

Вознаграждение также может состоять из словесных обещаний получить финансовую выгоду путем установления отношений.

Иногда снисходительность упоминается как « искусство лести ». Это один из примеров использования силы вознаграждения в социальных сетях. Фридман, Карлсмит и Сирс (1974) дают увлекательный синопсис о влиянии снисходительности в межличностных ситуациях. Многие из нас понимают, что, если мы нравимся другим людям, они будут более готовы оказать нам услуги.С другой стороны, мы также осознаем, что они будут менее склонны к действиям, если мы им не нравимся. « Лица, стремящиеся вызвать симпатию к себе других, могут убедить этих людей в том, что они разделяют основные ценности или похожи в других отношениях. »

Самая распространенная тактика снисходительности на переговорах — дополнять способности людей, на которых вы хотите повлиять. Эта тактика, часто называемая «, другое улучшение, », часто влечет за собой лесть — преувеличенную похвалу других.Такая тактика обычно бывает успешной, потому что людям нравится льстец, который их хвалит.

Часто использование силы вознаграждения кажется очень эффективным, особенно в долгосрочной перспективе. Власть вознаграждения иногда сочетается с силой принуждения, хотя две разные формы власти могут вызывать семантическую путаницу. Важно понять силу принуждения, прежде чем сравнивать ее и сравнивать с силой вознаграждения.

Коэрцитивная сила

Принуждение — противоположность власти вознаграждения.Это способность держателя власти удалить чего-либо у человека или наказать человека за невыполнение запроса.

Например:

Принудительная власть может принимать форму угрозы забастовки со стороны профсоюза; угроза недопущения повышения по службе или перевода подчиненного за плохую работу; это может быть угроза судебного разбирательства; это могло быть при угрозе неуплаты; это может быть угроза обнародования; и это может быть даже угроза физического увечья.

Все эти практики имеют один общий жизненно важный элемент — элемент страха . Страх, что эти угрозы будут использованы, называется силой принуждения.

Часто отмечалось, что применение силы принуждения может привести к значительным потерям. Хотя это, вероятно, причина того, почему сила принуждения может быть эффективной, обычно она непродолжительна и может впоследствии вызвать длительные споры. Стороны интегративных переговоров оплачивают издержки до достижения фактического соглашения, в то время как стороны, участвующие в войне, часто оплачивают издержки позже (а во многих случаях — в течение столетий после окончания войны).

В период с 1933 по 1945 годы миллионы невинных людей были казнены в газовых камерах нацистской Германии. Гибель этого множества была организована одним человеком, который отдал серию команд для выполнения этих ужасных приказов.

Цемент, предписывающий команду к действию, — это послушание. Психолог Стэнли Милгрэм (1963) утверждает, что послушание — это психологический механизм, который связывает индивидуальные действия с политической целью. Это клейкая предрасположенность, которая привязывает людей к системам власти.Человеческая история знала множество злодеяний из-за нашей склонности подчиняться приказам. Несколько историков заметили, что преступления против человечности чаще совершались в результате повиновения, чем из-за какой-либо другой формы восстания.

Беда, которая возникает из-за подчинения авторитету, почти так же стара, как само человечество. Это одна из причин, по которой авторитетные фигуры могут быть чрезвычайно эффективными при переговорах с подчиненными.

Сравнение силы вознаграждения и силы принуждения

Несмотря на то, что принуждение может иметь невероятно кратковременный эффект, должно казаться довольно очевидным, что, согласно Левики и др. (1985: 247), сила вознаграждения с гораздо большей вероятностью приведет к желанным результатам при менее тщательном наблюдении. и контроль, чем принуждение.

Однако использование принуждения в переговорах — обычное дело. Когда простое убеждение терпит неудачу, вспыхивают эмоции, когда самооценка подвергается нападению или когда жадность затмевает понимание применения своей потенциальной цены, использование принуждения посредством угроз и враждебных высказываний, вероятно, возрастет. В эти моменты эмоциональное выражение гнева или чувства разочарования и бессилия может поглотить рациональное восприятие и преимущества, обеспечиваемые стратегиями вознаграждения.

[ Часть I ] [Часть II] [ Часть III ]

Мы приветствуем частичное или полное переиздание содержания этой страницы — мы просто просим вас включить чистую обратную ссылку на этот сайт на нашу страницу www.negotiationtraining.com.au/training/.

.

Принудительная сила на рабочем месте

На рабочем месте часто нужно соблюдать иерархию власти и авторитета. Власть определяется как обладание контролем или властью над другими. Те, кто занимает руководящие должности на рабочем месте, должны понимать, какое влияние они имеют, и должны прилагать усилия, чтобы не использовать силу принуждения, чтобы воспользоваться преимуществами тех, кто находится ниже их по титулу и престижу. Власть часто необходима на рабочем месте, чтобы гарантировать, что бизнес-операции выполняются на высоком уровне, но есть тонкая грань между эффективным использованием энергии и злоупотреблением ею.Власть должна использоваться только как позитивный инструмент на рабочем месте и не должна использоваться для возбуждения страха или принуждения в каком-либо качестве.

Типы силы на рабочем месте

Сила, которая положительно используется на рабочем месте, часто определяется как законная сила или сила вознаграждения. Законная власть относится к управленческой должности, которая использует влияние, чтобы удерживать сотрудников при выполнении задач и контролировать бизнес-операции. Использование этого авторитета для оценки производительности необходимо.Вознаграждение — это вид власти, который предоставляется сотруднику в качестве стимула. Это означает, что вы предлагаете стимулы для мотивации и повышения производительности.

Что такое принудительная сила?

Этот тип власти на рабочем месте противоположен власти вознаграждения и предполагает угрозу наказанием или отнятие чего-либо в случае невыполнения указаний. Этот тип власти может быть сдержанным или серьезным, но в некоторых случаях он необходим для получения идеального результата от сотрудников.Многие сотрудники не так эффективно реагируют на силу поощрения и предлагают максимум усилий только тогда, когда действует сила принуждения. Силу принуждения можно использовать эффективно, но при этом необходим баланс и некоторые ограничения.

Неповиновение

Если некоторые сотрудники просто не реагируют на какой-либо другой тип силы или действий, может не быть другой альтернативы силе принуждения, кроме увольнения. Это означает, что если сотрудник постоянно опаздывает на работу или работает не так продуктивно, как ожидалось, вам, возможно, придется пригрозить потерей заработной платы, чтобы заставить сотрудника изменить свое рабочее поведение.Силы принуждения иногда могут быть жесткими, но часто это последняя попытка заставить сотрудника выслушать. Это может быть эффективным инструментом на рабочем месте, если использовать его экономно и не злоупотреблять.

Биография автора

Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя. В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer.Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

—

.

5 источников энергии в организациях | Малый бизнес

Пол Мерчант Обновлено 8 марта 2019 г.

Организации состоят из лиц, обладающих большей или меньшей властью. Иногда авторитет проистекает из должности человека в организации или из специализированных знаний и опыта. Другие могут осуществлять власть через межличностные отношения или силу своей личности. А третьи получают влияние через возможность предоставлять доступ к важным ресурсам.

Законная или позиционная власть

Законная власть также известна как позиционная власть. Это происходит из положения, которое человек занимает в иерархии организации. В должностных инструкциях, например, требуется, чтобы младшие работники отчитывались перед менеджерами и давали им право распределять обязанности между своими подчиненными.

Для эффективного осуществления позиционной власти лицо, обладающее ею, должно считаться заслуженным на законных основаниях. Пример законной власти — это то, что принадлежит генеральному директору компании.

Сила эксперта, проистекающая из владения знаниями

Знание — сила. Сила эксперта проистекает из владения знаниями или опытом в определенной области. Такие люди высоко ценятся организациями за их навыки решения проблем. Люди, обладающие экспертными способностями, выполняют важные задачи, и поэтому считаются незаменимыми.

Мнения, идеи и решения людей, обладающих экспертными полномочиями, высоко ценятся другими сотрудниками и, следовательно, сильно влияют на их действия.Обладание экспертной властью обычно является ступенькой к другим источникам власти, таким как законная власть. Например, лицо, обладающее экспертными полномочиями, может быть повышено до высшего руководства, тем самым дав ему законные полномочия.

Референтная сила, проистекающая из межличностных отношений

Референтная сила проистекает из межличностных отношений, которые человек развивает с другими людьми в организации. Люди обладают ссылочной силой, когда другие уважают и любят их.Референтная сила проистекает из харизмы, поскольку харизматичный человек влияет на других через восхищение, уважение и доверие к ней.

Референтная власть также происходит из личных связей человека с ключевыми людьми в иерархии организации, такими как генеральный директор. Именно восприятие личных отношений, которые у нее есть, создает ее власть над другими.

Сила принуждения, проистекающая из способности влиять на других

Сила принуждения, проистекает из способности человека влиять на других посредством угроз, наказаний или санкций.Младший сотрудник может работать допоздна, чтобы уложиться в срок, чтобы избежать дисциплинарных мер со стороны своего начальника. Таким образом, сила принуждения — это способность человека наказать, уволить или сделать выговор другому сотруднику. Принудительная сила помогает контролировать поведение сотрудников, обеспечивая их соблюдение политиками и нормами организации.

Сила вознаграждения и способность влиять на распределение стимулов

Сила вознаграждения возникает из способности человека влиять на распределение поощрений в организации.Эти стимулы включают повышение заработной платы, положительные оценки и продвижение по службе. В организации люди, обладающие властью вознаграждения, как правило, влияют на действия других сотрудников.

Вознаграждение при правильном использовании в значительной степени мотивирует сотрудников. Но если это применяется через фаворитизм, сила вознаграждения может сильно деморализовать сотрудников и снизить их результативность.

.