Функциональный руководитель: Что такое линейный руководитель в организации, его функции, чем отличается от функционального

А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?

Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно. Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»

Эта статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.

Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.

Начнем с определений

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.

Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:

1. компании с филиалами;
2. компании с сетью розничных магазинов;
3. компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

Проблема компаний с филиалами

В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится. К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами. А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «Центра» и «Филиалов».

Структура «Центр» — «Филиалы» выглядит следующим образом:

В «Центре» два ключевых руководителя – Генеральный директор компании и Директор по продажам компании. Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя – Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.

Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2).  Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.

Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.

Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор  – Управляющий филиалом».

Конфликт отношений между руководителями «Центр» — «Филиалы» можно представить графически:

Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах. Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.

Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.

Зачем нужен функциональный руководитель

Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.

Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.

Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

Возможные решения проблемы

Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.

Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.

1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:

Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.

Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4) 

2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.

Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.

Методика разработки функционала была описана в моей статье «Как создать должностной функционал». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес: [email protected], в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации оргструктуры вашего предприятия.

Образцы функционалов созданы в нашем сервисе «Бизнес-архитектор». Доступна регистрация с 3-месячным бесплатным учебным доступом и учебная конфигурация с примерами: Административной структуры предприятия, функционалов для 4 должностей, основного и вспомогательного бизнес-процессов, описанных по нашей методологии.

Примеры формулировок в Должностном функционале

Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.

В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.

В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.

В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.

В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.

После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!

В продолжении статьи рассмотрим еще два случая применения функционального подчинения:

1. для компании с сетью розничных магазинов;
2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

——————————————————

Практически освоить данный материал поможет прохождение курса «Школа бизнес-архитектора». Ближайший курс пройдет 26 по 28 мая 2020 года. Записывайтесь.

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: [email protected]
Skype: victor.luchkov

Руководитель функциональный — Энциклопедия по экономике

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.  [c.346]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и  [c.327]

При функциональной структуре функциональные руководители,-находятся на одном служебном уровне, специализируются в определенной области деятельности и отвечают за выполнение соответствующей функции. Каждый из руководителей функциональных отделов дает распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающимся его компетенции. Преимуществом этой структуры является глубокая разработка и обоснование принимав мых решений по отдельным вопросам производственно-хозяйствен-  [c.265]

Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В таких структурах (находящих широкое применение в НИИ и КБ) вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, обеспечивающими взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 24.5). В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта.  [c.291]

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия.  [c.84]

В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам. Могут сохраняться или отсутствовать функциональные подразделения. Работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Когда функциональные подразделения отсутствуют, организацию можно назвать собственно бригадной. Эта форма нередко применяется в организации управления по проектам. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.  [c.91]

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа.  [c.93]

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.  [c.129]

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.  [c.131]

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта. Если это, например, модификация продукта, то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.  [c.105]

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.  [c.106]

Линейное руководство сканирование среды может быть поручено руководителям функциональных подразделений (например, руководителям отделов по сбыту, маркетингу, закупкам) в дополнение к их прямым обязанностям. Однако это может не дать положительных результатов из-за сопротивления линейного руководства дополнительным нагрузкам, отсутствия навыков и квалификации для соответствующих исследований и анализа.  [c.29]

Контроль за ходом разработки новых продуктов обычно осуществляется руководителями функциональных подразделений, которые на основе регулярных отчетов принимают решения о целесообразности дальнейшего финансирования проекта. В их обязанности входит принятие решений о стратегиях и приоритетах, относящихся к выпуску нового продукта. Независимо от типа подчиненной структуры (объединенная группа, руководство по продукту (торговой марке) или отдел по разработке нового продукта) их участие в специальном комитете по новому продукту повышает престиж проектов.  [c.120]

Руководители функциональных служб не только готовят решения для принятия их руководителями организации, но и наделяются некоторыми распорядительными правами. На этой основе работают такие подразделения главков как планово-экономическое управление, отдел организации труда и заработной платы, отдел рабочих кадров и быта, техническое и производственно-распределительное, управление (ПРУ).  [c.191]

По мере приобретения опыта руководитель становится более зрелым, более правильно и оперативно решает возникающие вопросы. Опыт помогает значительно уменьшить число ошибок. Естественно, не всякий опыт равноценен. Наиболее успешно работают те руководители, которые прошли нормальный путь — от мастера до управляющего трестом. Другой вариант с накоплением опыта идет продвижение специалиста по функциональному поясу управления (механик участка — главный механик управления — начальник отдела главного механика треста — начальник управления эксплуатации и ремонта машин главка). Возможны и даже целесообразны петлеобразные переходы — с должности руководителя функциональной службы на руководство предприятием нижестоящего уровня (начальник технического отдела — главный инженер СМУ). Во всех случаях после 15—20 лет работы в различных подразделениях по строительству трубопроводов, помимо опыта и профессиональной зрелости, приобретаются такие важные для строителя трубопровода черты как уравновешенность, интуиция, глубокая предварительная оценка принимаемых решений, готовность к риску за принимаемые решения. Отмечается также, что для условий Севера при примерно равных организаторских способностях работников продвижение их к уровню руководителя трестом трубопроводного строительства примерно на 5 лет короче, чем для центральных районов.  [c.203]

Распределение руководителей функциональных подразделений предприятий в действующих схемах окладов произведено исходя из значения каждого подразделения и места, которое оно занимает в руководстве производственным процессом, при этом к группе наиболее высоко оплачиваемых отнесены руководители производственно-технических служб.  [c.265]

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах [17, 43, 47] (см. рис.4 [9], приложение 1). Их существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочие линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.  [c.25]

Разновидностью этого типа структур является матричная структура управления (рис. 25), сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.  [c.109]

Следующим этапом в эволюции ОСУ явилось выделение исполнителей штабных функций при высших менеджерах крупных фирм и соответствующих штатных помощников или подразделений. Например, отдел координации, юридическая служба и т.д., в которых линейные связи дополняются функциональными. Такие структуры называют линейно-функциональными (линейно-штабными). Их наиболее существенная особенность состоит в том, что общее распоряжение ресурсами и формирование целей входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений (см. рис.22.5, в и рис. 22.6 — 22.9). Недостатки таких структур могут затягиваться сроки подготовки управленческих решений, возможна несогласованность в работе функциональных подразделений.  [c.348]

Руководство линейных подразделений. От руководителей функциональных подразделений (например, менеджеров по продажам, маркетингу, закупкам) можно потребовать, кроме выполнения их непосредственных обязанностей, проводить сканирование среды. Этот подход плох тем, что руководители линейных подразделений обычно сопротивляются возложению на них дополнительных обязанностей кроме того, им часто недостает специальных знаний и умения вести аналитическую работу, которые требуются при отслеживании среды.  [c.131]

Если традиционно система внутрифирменного предпринимательства выстраивалась исходя из потребностей руководителей функциональных подразделений, то в настоящее время лидеры выстраивают эти системы исходя из потребностей участников бизнес-процессов.  [c.102]

Рассмотрение предложений структурных подразделений АО о внесении изменений в их структуру и штаты Служебные записки руководителей структурных подразделений Проект приказа с докладной запиской Начальнику Сл. УП Виза руководителей функциональных подразделений  [c.89]

В рамках системы управления персоналом в организациях могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.  [c.156]

Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К функциональным руководителям относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган несет полную ответственность за различные стороны работы фирмы.  [c.225]

Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками руководителем функционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде кото-  [c.464]

Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту  [c.554]

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.  [c.339]

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые груцпы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.  [c.307]

Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями отдельных рынков достигается путем централизации решений важнейших вопросов развития ТНК на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства, помимо председателя, главного администратора и его заместителя, входят главные управляющие четырьмя производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений произбодственных отделений. Выработка централизованных решений как стратегического, так и оперативного порядка производится коллегиально, с участием всех подразделений компании — отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб. Особенность управления этой компанией состоит в том, что отделения по продукту, выступающие как оперативные компании, несут ответственность за прибыли, а представители по регионам — только функциональную ответственность.  [c.200]

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу Искусство руководства предприятия как раз заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать сзои точки зрения и таким образом скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигается это, как мы уже видели, двумя путями во-первых, руководители функциональных служб участвуют в выработке базовой стратегии предприятия, во-вторых, процесс выработки окончательной стратегии многоступенчатый, включающий этап согласования и-координации.  [c.100]

Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других от-пртгпи) Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения  [c.36]

Дивизиона л ьная оргструктура управления (см. рис. 7.1, в) применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.  [c.113]

Что такое линейный руководитель в организации, его функции, чем отличается от функционального

Содержание статьи:

Вне зависимости от того, на чем основана деятельность компании, ее структура всегда включает в себя руководящих работников и подчиненных.

Среди них есть линейный руководитель – чем занимается этот управленец?

Линейный руководитель и его функции

Такой человек осуществляет управление частью организации или целой фирмой, опираясь на собственные знания или навыки. Он несет максимальную ответственность за развитие бизнеса.

Часто к линейным руководителям относят начальников цеха, но эту должность может занимать любой другой человек, который находится выше по должности.

Линейный руководитель контролирует функционирование подразделения и организовывает выполнение задач коллективом. Для данной должности отбирают специалистов с задатками лидера, личным обаянием и четким пониманием того, как спланировать работу для получения наилучшего эффекта.

Функциональный и линейный руководитель – в чем разница?

Функциональный руководитель координирует функциональные секторы на производстве, а с подчиненными не связан. Например, он может заведовать инженерно-технической службой, а линейный руководитель будет контролировать деятельность в цехе.

Исходя из формы организации труда и распределения обязанностей, главнее может быть линейный или функциональный руководитель. Всего таких форм четыре:

• Линейная – в ней максимально задействован линейный руководитель, и только он отвечает за результат работы отдела.
• Функциональная – управленцем является линейный руководитель, а ему подчиняется функциональный начальник. Здесь линейное руководство также отвечает за принятые решения, а мера ответственности и объем работ у функционального начальника меньше.
• Линейно-функциональная – система, предусматривающая, что оба типа руководителей работают отдельно и имеют одинаковые полномочия. Функциональный работник занимается специализированными подразделениями, а линейный руководитель координирует деятельность цехов и других отделов.
• Матричная – глава назначается на проект, а по его завершении руководитель следующей проектной работой может другой сотрудник.

Схема: Линейно-функциональная структура организации

Основные обязанности

В обязанности линейного руководителя входит:

1. Контроль отсутствия простоев и обеспечение бесперебойной работы в соответствии с планом.
2. Выполнение задач, обеспечивающих повышение качества на производстве.
3. Управление коллективом для максимальной эффективности труда, распределение обязанностей и мотивация персонала.
4. Улучшение работы, проектирование и разработка новых идей, способствующие получению прибыли.

Задачи линейного руководителя

Для обеспечения непрерывного производства линейный руководитель обязан:

• Постоянно контролировать все, что происходит в его структурном подразделении и решать вопросы с ликвидацией неполадок.
• Обеспечивать соблюдение дисциплины сотрудниками, а также выполнение ими всех распоряжений.
• Координировать работу и распределять функции в зависимости от квалификации работников.
• Заниматься организацией мероприятий, во время которых предоставлять сотрудникам информацию по вопросам использования методик или оборудования для решения производственных задач.
• Поддерживать и соблюдать санитарные нормы.
• Принимать работу и проверять результаты деятельности на производстве, контролируя качество выполнения задач.
• Формировать цели и понятно доносить их сотрудникам, составлять отчеты по факту работ.
• Регулярно анализировать качество работы, внедрять систему поощрений и распределять вознаграждение между самыми старательными работниками.
• Использовать систему штрафов для работников, нарушающих трудовую дисциплину.
• Следить за повышением квалификации.
• Обеспечивать нормальную атмосферу в коллективе и разрабатывать мероприятия для максимального сплочения работников.
• Внедрять инновационные решения в процесс производства.

Линейный руководитель и параметры эффективности его работы

Проанализировать качество работы линейного руководителя, и насколько он справляется с задачами, помогают следующие параметры:

• Оценка результатов его работы и количество ресурсов, потраченное на получение нужного результата. Грамотный руководитель будет думать не о своих успехах, а о хорошей работе всего предприятия.
• Степень организации труда в сегменте, который курирует линейный руководитель.
• Рациональность и потенциал сформированных им структур.
• Оценка уровня мотивации сотрудника и эффективности их труда при выполнении разноплановых задач.

Линейное руководство на примере куратора участка

Понятие «линейный руководитель» можно применить к лицу, осуществляющему управление всей компанией или отдельным сегментом. Руководитель участка тоже считается линейным. Это дипломированный сотрудник с уровнем образования не ниже среднего специального.

Также чтобы претендовать на такую должность, человек должен проработать на предприятии не менее 3-5 лет.

Руководитель участка выполняет следующие функции:

• Курирует участок и подчиненных, которые на нем находятся.
• Решает производственные задачи.
• Работает над улучшением условий и технологий труда.
• Составляет планы и контролирует их реализацию.
• Контролирует безопасность.
• Проверяет исправность оборудования и инструментов, следит за регулярностью их проверки и ремонта.
• Производит отбор новых специалистов и формирует коллектив.
• Разрабатывает и проводит мотивационные мероприятия.
• Формирует комплекс мероприятий для обеспечения здоровой атмосферы в компании.

Основные направления работы

Главная задача такого руководителя заключается в развитии персонала. Анализ практики ведения бизнес-процессов показывает, что инвестировать средства лучше в сотрудников, а не в производственные мощности.

Важно вкладывать средства в обучение подчиненных, повышение их квалификации и уровня знаний, переориентацию.

Действительно грамотный линейный руководитель умеет мотивировать подчиненных, распределить задачи и контролировать их для получения наилучшего результата!

Полезные статьи

Функциональный руководитель — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Функциональный руководитель

Cтраница 1

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.
 [1]

Функциональные руководители ( и их заместители) возглавляют функциональные службы, отделы. Например, главный механик предприятия, возглавляющий соответствующую функциональную службу в составе: отдел главного механика, ремонтно-механический цех. Руководитель высшего звена на предприятии — директор и его заместители; среднего — начальники производств, цехов; низового — начальники отделений, участков установок, бригадиры.
 [2]

Функциональные руководители часто бывают более заинтересованы в достижении того, что является наилучшим для их области деятельности; для этого они создают свои фракции и объединяют своих работников и их организационное влияние вместо того, чтобы сотрудничать с другими функциональными руководителями для создания единой стратегии бизнеса. В результате очень часто стратегия, поддерживающая функциональную службу, вступает в конфликт с задачами других подразделений, что заставляет главного управляющего тратить время и энергию на улаживание разногласий между функциональными стратегиями и оказание поддержки тем стратегиям, которые реализуют более общий подход.
 [3]

Функциональный руководитель верхнего уровня на основе своих плановых заданий устанавливает задания для структурных единиц нижестоящего уровня. Руководитель отдела сбыта будет отвечать за цель по обороту, которая в свою очередь трансформируется в разрезе продуктов и регионов сбыта в цели для отдельных продуктовых менеджеров, торговых представителей и агентов по сбыту. Такие плановые задания не должны выходить за пределы возможного, поэтому процесс планирования заключается, с одной стороны, в сборе плановых показателей снизу и их увязке наверху, а с другой стороны, в установлении соответствия между комплексом планов и целями по схеме сверху вниз, в том числе для отдельных подразделений.
 [4]

Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управленческих процессов. Поэтому численность этой категории работников рассчитывается по нормам управляемости.
 [5]

К функциональным руководителям относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений ( отделов) и начальники цеховых бюро.
 [6]

В зоны ответственности функциональных руководителей обязательно должны входить процедуры взаимодействия аподразделениями, охваченными общим надзорным процессом.
 [7]

Согласно правилам коллегиального менеджмента соответствующий функциональный руководитель должен принимать решения, касающиеся его целей и его плана. Однако решения такого рода не следует рассматривать изолированно, они должны быть взаимоувязаны через комплекс планов с общей целью предприятия, а также с частными целями и плановыми показателями других подразделений. Тренерские, или управленческие, функции менеджера заключаются в том, чтобы совершенствовать шаг за шагом процесс постановки целей и планирования.
 [9]

Главный конструктор системы является функциональным руководителем комплекса работ по разработке и подгот

Функциональное подчинение. Варианты применения

Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:

1. для компании с сетью розничных магазинов;
2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».

Вспомним определения из предыдущей статьи

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Проблема компаний с сетью магазинов

Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.

Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:

1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.

2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.

Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.

Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.

Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:

1. кассир магазина или продавец-кассир
2. кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
3. специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
4. охранник в магазине
5. иные исполнители специализированных функций

Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.

Проблема «моно-компаний»

Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры – у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.

Пример структуры «моно-компании»

Плюсы очевидны – не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.

В минусы я бы записал – недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи.

Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов?

Как же удивится директор, услышав от своего юриста: «Шеф, давай я буду отвечать за обучение менеджеров знаниям работы с договорами?!»

А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?

Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.

Пример практической пользы от функционального руководителя

Уже много лет примерно 3-4 раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке. Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам.

В Москве много выставок проходит в ноябре и в феврале. Выставка – это возможность расширить клиентскую базу компании.  Если ваши менеджеры «не дерутся» за право поработать на стенде выставке, обращайтесь, помогу решить вам эту проблему!

Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:

1. конкретизируем цели и задачи вашего участия в выставке;
2. распределим роли сотрудников на стенде;
3. создадим «Анкету посетителя стенда»;
4. напишем простой скрипт разговора с посетителем стенда;
5. проведем тренинг на установление контакта с посетителем, правильное заполнение «Анкеты» и получение договоренности на следующий контакт уже после выставки.

Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в 2-5 раз (!!) Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. По моему опыту, после мощной подготовки продавцов к выставке, сбор контактов больше на 50-100%. Контакты совершенно другого качества. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью – договоренность о следующем контакте с клиентом! Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки.

При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает.

Итоги по двум статьям о функциональном подчинении

1. Обращаем внимание на существование двух видов руководства: административного и функционального.
2. Обычно административный и функциональный руководитель для конкретного сотрудника – это один руководитель, руководитель его подразделения.
3. Определяем, за что отвечает каждый из двух видов руководителей: административный – за использование времени сотрудника, функциональный – за квалификацию сотрудника в зоне его компетенций.
4. Закрепляем статус функционального руководителя за отдельными руководителями и специалистами.
5. Для закрепления статуса функционального руководителя используем документ «Должностной функционал». Для каждого сотрудника мы можем указать его функционального руководителя.
6. Легитимность статуса функциональный руководитель устраняет возможные конфликты, связанные с нарушением субординации.
7. Введение статуса функциональный руководитель открывает возможности для лучшей организации труда сотрудников, повышения их квалификации

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: [email protected]
Skype: victor.luchkov

Функциональный руководитель — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 2

Функциональный руководитель

Cтраница 2

Правило это не распространяется на большинство приказов и распоряжений функциональных руководителей.
 [16]

Таким образом, один исполнитель может одновременно подчиняться нескольким функциональным руководителям.
 [18]

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции.
 [19]

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода покупателей услуг функциональных подразделений. Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.
 [20]

Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов: а) работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов.
 [21]

Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
 [22]

При функциональной структуре в производственном коллективе функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники нижележащего уровня подчинены нескольким руководителям вышележащего уровня. Например, операторы ПТМ имеют двойную соподчиненность; в оперативном отношении — приемосдатчику, в административно-техническом — прорабу механизированной дистанции погрузочно-раз-грузочных работ.
 [24]

Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.
 [26]

С позиции характеристики предприятия для внешних пользователей, а также его топ-менеджеров и функциональных руководителей наибольший интерес представляет именно анализ финансово-хозяйственной деятельности.
 [27]

В этой структуре предусматриваютс

Функциональный руководитель — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 3

Функциональный руководитель

Cтраница 3

Лидеры новых процессных организаций не испытывают недостатка в стимулирующих механизмах, но это не традиционные стимулы, которые применяют функциональные руководители. Новые вознаграждения основаны не на статусе, а на трудовом вкладе, что вызывает у исполнителей инновационного процесса гордость за достигнутый успех.
 [31]

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.
 [33]

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА — тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.
 [34]

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА — тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.
 [35]

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ — схема управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, при которой работник выполняет указания разных функциональных руководителей. Это позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении.
 [36]

Пересечение строк и столбцов образует клеточку, в которой указывается, какую функцию, работу выполняет подразделение данной строки под управлением функционального руководителя данного столбца матрицы.
 [37]

Одним из факторов, наиболее существенно влияющих на организационные формы управления научно-техническим прогрессом, является постоянно углубляющаяся специализация труда в области разработки и принятия технических решений, требующая исключительно высокой профессиональной квалификации функциональных руководителей среднего уровня, тех, кто выполняет в системе программно-целевого управления роль ответственных исполнителей. При всей компетентности коллегиальных и штабных органов научно-технического руководства и руководителей программ никто не может заменить ответственных исполнителей отдельных этапов проекта как производителей и преобразователей знаний, определяющих фактическое качество новой техники и технологии.
 [38]

Функциональные руководители часто бывают более заинтересованы в достижении того, что является наилучшим для их области деятельности; для этого они создают свои фракции и объединяют своих работников и их организационное влияние вместо того, чтобы сотрудничать с другими функциональными руководителями для создания единой стратегии бизнеса. В результате очень часто стратегия, поддерживающая функциональную службу, вступает в конфликт с задачами других подразделений, что заставляет главного управляющего тратить время и энергию на улаживание разногласий между функциональными стратегиями и оказание поддержки тем стратегиям, которые реализуют более общий подход.
 [39]

Неважно, что дифференциация ( или специализация) руководителей этого типа была ( по сравнению с современным ее состоянием) зачаточной, примитивной. Функциональные руководители также существовали всегда, однако их правовое положение по отношению к основному производству было менее заметным и не столь ярко выраженным, как это имеет место сейчас.
 [40]

Потоки трудовых ресурсов от одного независимого функционального подразделения к другому в линейной организации ограничены. Функциональные руководители не имеют свободы для осуществления всего проекта, так как они полностью зависимы. Когда необходимо перемещение ресурсов между различными подразделениями организации, то

10 Характеристики, атрибуты и черты функционального лидерства

Согласно модели функционального лидерства, основная задача лидера — обеспечить выполнение всех требований группы для достижения целей.

Функциональный стиль придает большее значение поведению, которое позволяет добиться результата, а не назначению формальной руководящей роли.

Ниже приведены характеристики функционального стиля лидерства.

1. Приоритет потребностей

Основное понятие функционального лидерства состоит в том, что у любой группы будут три основных потребности

• Потребности задачи
• Потребности команды
• Потребности людей, составляющих команду

Эти три потребности являются основными строительными блоками, формирующими функциональное лидерство.Когда эти потребности удовлетворяются, цели достигаются, и организация развивается.

2. Сосредоточьтесь на действиях

Теория функционального лидерства была разработана после изучения поведения успешных лидеров и определения конкретных действий, которые привели к успешным результатам. Здесь больше внимания уделяется тому, что делает лидер, чем тому, кто он сам.

3. Ориентация на результат

При функциональном лидерстве важно то, будет ли дело сделано. Роль лидера изменчива, и основной акцент делается на обеспечении поведения, которое позволяет достичь определенного результата.Бесполезно получать аплодисменты за отличный стиль руководства, если никто ничего не делает.

4. Гибкая лидерская роль

Подход функционального лидерства утверждает, что для группы не обязательно иметь только одного конкретного члена, который выполняет все функции лидерства. Идея состоит в том, что эти действия может выполнять любой член группы, а это значит, что любой может быть лидером. Неважно, кто что делает, важно, будет ли выполнено задание. Поэтому сама роль лидера довольно гибкая.

5. Четкое понимание индивидуальных обязанностей

При функциональном стиле лидерства, при котором действия каждого человека имеют значение, жизненно важно, чтобы каждый член точно знал, какой вклад он или она вносит в группу для достижения ее целей. Каждый должен знать, что он должен делать, и руководитель несет ответственность за четкое понимание желаемого поведения каждого человека.

6. Организация

Для того, чтобы группа могла эффективно выполнять свою задачу, функциональный руководитель должен обеспечить правильную организацию группы.Не только каждый член должен иметь четкое представление о том, что от него ожидается, но и сама группа должна быть правильно структурирована, чтобы облегчить их действия.

7. Мотивация

Функциональный лидер должен обеспечить, чтобы каждый человек в группе чувствовал себя достаточно оцененным за свои усилия и действия. При отсутствии мотивации или четкой информации о том, как их действия способствуют успеху группы, высока вероятность того, что участники расстроятся и уйдут из группы.

8. Контроль

Функциональное лидерство включает в себя большой контроль того, что именно происходит в команде. Ресурсы обычно ограничены в любой ситуации, и лидер должен контролировать то, что происходит, эффективно добиваясь максимальных результатов из имеющихся ресурсов.

9. Подавать пример

Люди склонны наблюдать за своими лидерами и подражать их поведению. Функциональные лидеры подают пример, делая то, что, по их мнению, должны делать их последователи.

10. Руководство

Члены группы хотят знать, как у них дела, и нужно ли им что-то менять. Им нужны отзывы о своей работе и о том, как их можно улучшить. Одна из важных задач функционального лидера — обеспечить всех членов соответствующим руководством.

Функциональный стиль предполагает, что лидерство определяется поведением лидера и его соответствующим влиянием на группу. Лидерство — это то, что каждый человек предоставляет группе для удовлетворения определенных потребностей.

Y Scouts — это компания по подбору руководителей, которая помогает некоммерческим и социальным предприятиям находить выдающихся лидеров. Мы считаем, что от правильных лидеров все зависит. Мы первыми разработали революционный подход к выявлению выдающихся лидеров и подбору их на нужные вам должности. Мы ценим силу правильных связей. Свяжитесь с нами, если вы хотите найти выдающегося лидера. Или, чтобы получить исключительные возможности для лидерства с нашими клиентами, пожалуйста, сделайте первый шаг, присоединившись к сообществу лидеров Y Scouts.

.

5 важнейших лидерских качеств функциональных руководителей

2 июня 2020 г.

Мы тесно сотрудничаем со многими руководителями, выполняющими функции или подразделения в крупных организациях. Они имеют такие должности, как вице-президент или старший директор, и отвечают за одну или несколько функций, таких как продажи, маркетинг, финансы, операции, инжиниринг, технологии, юриспруденция и человеческие ресурсы. Они управляют бизнес-подразделениями и географическими регионами.Функциональные лидеры обычно управляют группами из более чем 500 человек, имеют бюджет, превышающий 500 миллионов долларов, и часто входят в шорт-лист на должность COO или CEO.

Какие лидерские качества наиболее важны для успеха в функциональной руководящей роли, особенно в то время, когда усиливается неопределенность, а инновации критически важны для выживания и процветания организаций? Насколько хорошо ваши лидеры работают в этих критически важных областях?

Мы опросили около 1000 руководителей, чтобы выяснить это.Из списка 13 лидерских компетенций для руководства функцией вот 5 лучших:

1. Исполнительная связь. Четко выражает идеи и использует язык для достижения общего понимания.
2. Исполнение и результаты. Распределяет ресурсы для достижения ключевых целей и распределяет четкую ответственность за важные цели. Достигает значимых достижений.
3. Влияние. Вдохновляет и мотивирует других к действию.
4. Стратегическая перспектива. Получает перспективу и уравновешивает противоречие между повседневными задачами и стратегическими действиями, которые влияют на долгосрочную жизнеспособность организации.
5. Работа без границ. Работает в рамках всей организации для построения отношений сотрудничества.

Опрошенные лидеры оценили себя с точки зрения своей эффективности в 13 важнейших лидерских компетенциях. Начальство, коллеги, начальство и прямые подчиненные также оценили эффективность лидера.Каждый оценщик выбирает свои 7 «самых важных» компетенций для успеха функционального руководителя в организации из списка 13. Затем мы ранжировали эти компетенции от самого высокого до самого низкого в зависимости от того, как часто они выбирались как самые важные.

Мы посмотрели, как отреагировали различные группы экспертов. Все оценщики согласились с тем, что исполнительные коммуникации, , исполнение и результаты, , влияние , и стратегическая перспектива находятся на высшем уровне.

Неудивительно, что коллеги и начальники придавали большее значение «работе через границы», чем прямые подчиненные (которые сами являются менеджерами среднего и высшего звена). Для коллег и начальников «понимание предприятия» также входило в топ-7 — для прямых подчиненных «видение» занимало первое место.

Наша онлайн-программа «Лидерство в масштабах всей организации» предоставляет руководителям подразделений или функций, обладающим тактическими навыками, необходимыми для достижения успеха, эффективный опыт обучения, который заставляет их развивать более стратегическое мышление.

Функциональные лидеры не могут игнорировать низшие лидерские качества.

Вовлеченность, понимание предприятия, видение, инновации, присутствие и доступность руководителей, самосознание, способность к обучению и лидерство на глобальном уровне по-прежнему являются жизненно важными навыками. Основываясь на нашем опыте общения с этими руководителями высшего звена, мы видим, что все 13 лидерских качеств имеют важное значение. Одна основная причина — они взаимосвязаны.

Например, самосознание имеет решающее значение для понимания того, как улучшить свое влияние и коммуникацию с руководителями.Во-вторых, важность компетенции зависит от текущей роли и организации. Мировое лидерство , например, было самым низким в общем списке, но ему придавалось большее значение в ситуациях, когда лидеры выполняли глобальные роли в глобальной организации.

Хотя каждая компетенция может быть не всегда критичной, чтобы быть исключительной, функциональные лидеры должны быть эффективными во всех 13 областях.

Готовы сделать следующий шаг?

Помогите своим лидерам достичь результатов в условиях неопределенности, повлиять на изменения и повысить эффективность их межличностного поведения с помощью нашей онлайн-программы «Лидерство в организации».

,

Как функциональные лидеры сталкиваются с проблемами, сосредоточить внимание на развитии и повышении эффективности

Наиболее эффективные руководители высшего звена способны мыслить, действовать и влиять как на тактическом, так и на стратегическом уровне, балансируя стратегические приоритеты, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Еще до нынешнего кризиса, вызванного COVID-19, перед функциональными лидерами стояли серьезные задачи.Поскольку организации сталкиваются с сильным давлением с целью внедрения инноваций или отставания, эти лидеры вынуждены постоянно совершенствоваться и работать, и могут бороться с тем, как это сделать.

Реальность, с которой сталкиваются эти лидеры, сложна и сложна — и для успеха в изменившемся мире, наступившем после COVID, необходимо много новых навыков. Уточняя проблемы, сосредотачиваясь на самом важном и ориентируясь на развитие, мы считаем, что лидеры на этом уровне имеют прекрасную возможность повысить производительность и оказать положительное влияние на свои организации, команды, которыми им выпала честь руководить, их семьи и сообщества, в которых они работают. большой.

В этом документе рассматриваются проблемы и реалии функционального лидера, а также то, как люди, занимающие эти должности, могут сосредоточить свое развитие и повысить производительность.

Работа основана на исследовании, проведенном командой наших старших преподавателей. Они проанализировали результаты оценки и письменные комментарии около 1000 функциональных руководителей, которые участвовали в нашей программе «Лидерство для организационного воздействия» или в аналогичном индивидуальном взаимодействии с клиентами.

Сегодня эта программа доступна в онлайн-формате «Лидерство в масштабах всей организации», предоставляя руководителям подразделений или функций, обладающим тактическими навыками, необходимыми для достижения успеха, эффективный опыт обучения, который заставляет их развивать более стратегическое мышление.

Наша команда также проанализировала всесторонние оценки 14 851 их начальников, коллег, начальников и непосредственных подчиненных и опросила 101 из этих руководителей, чтобы лучше понять их самые насущные проблемы. Они обнаружили следующие тенденции:

• Чтобы обеспечить более широкую, более стратегическую перспективу, организации расширяют обязанности функциональных руководителей, чтобы контролировать несколько функциональных областей.
• Функциональных руководителей просят возглавить основные стратегические инициативы в организации, чтобы получить важный опыт, которого им может не хватать.
• Более целенаправленное наставничество предлагается высококвалифицированными лидерами как внутри, так и за пределами организации (включая членов правления).
• Стратегические проекты принадлежат нескольким функциональным лидерам, при этом применяя более системный и стратегический подход к лидерству.
• Лидеры получают опыт как на широком, так и на глубоком задании. Чаще всего эти задания включают глобальные и межкультурные обязанности.
• Системы вознаграждения измеряют результаты за более длительный период времени.
• члена Совета директоров проявляют большую активность в развитии ключевых талантов.
• CEO думают о лидерстве своей организации более стратегически.
• Функциональные лидеры переходят от мышления «либо / или» к «обоим / и» в своем стратегическом планировании, принятии решений и реализации.

Чтобы получить более полный обзор исследования, загрузите полную версию статьи ниже.

Готовы сделать следующий шаг?

Помогите своим лидерам достичь результатов в условиях неопределенности, повлиять на изменения и повысить эффективность их межличностного поведения с помощью нашей онлайн-программы «Лидерство в организации».

Скачать информационный документ
,Функциональная модель лидерства

Функциональное лидерство — это модель, которая концентрируется на том, как происходит лидерство, а не на том, кто его выполняет. Он определяет типы поведения, которыми руководствуется организация, а затем смотрит, как это поведение происходит. Согласно этой модели лидерство — это распределенная функция. Люди на всех уровнях могут участвовать в руководстве организацией. Одним из краеугольных камней этой модели лидерства является ориентация на , как на , а не на , кто .

У этого подхода есть огромные преимущества. Модели, ориентированные на , кто ведет , как правило, рассматривают человека, имеющего формальные полномочия в организации. Во многих ситуациях человек с формальными полномочиями не является настоящим лидером. Иногда нет единого «настоящего» лидера. Возглавляют даже организацию, которая, похоже, барахтается. Люди все еще принимают решения и формируют мнение.

Функциональная модель лидерства смотрит на то, как принимаются эти типы решений, даже когда нет ни одного человека, действующего в качестве лидера.Сосредоточив внимание на функции лидерства, легче увидеть стимулы, которые на самом деле влияют на поведение организации, даже если исходные данные поступают из неформальных и маловероятных источников.

Функциональное лидерство часто используется для описания должностей, на которых ожидается, что человек возьмет на себя руководящую ответственность без каких-либо делегированных полномочий. В этом смысле их просят взять на себя функции лидера, помогая руководить командой или процессом, не занимая формальную должность.Положительная сторона такого механизма состоит в том, что он может удерживать внимание человека на том, как влиять на поведение своей команды, а не на том, как проявлять свой авторитет. Обратной стороной является то, что это может привести к неэффективности, поскольку у них может не быть полномочий вносить необходимые изменения.

«Три круга» Джона Адэра сильно повлияли на функциональную модель лидерства. Эти три круга представляют области, в которых выполняются лидерские функции. Эти районы:

1. Задача
2. Команда
3. Индивидуальный

В целом в этой модели рассматривается, как удовлетворяются потребности в этих трех областях.В большинстве организаций формальный лидер удовлетворяет некоторые потребности в этих трех областях. Некоторые потребности удовлетворяются людьми, которые берут на себя руководящую функцию, даже если у них нет формальной руководящей роли.

Определив области потребностей, можно составить список, показывающий, что должно произойти, чтобы лидерство стало возможным. Глядя на то, где эти вещи происходят в функционирующей системе, вы можете получить представление о самом происходящем процессе, не вводя себя в заблуждение названиями и формально назначенными ролями.

,