Факторы влияющие на эффективность общения в спортивной команде: ГЛАВА 19 Общение тренера со спортсменами. Психология спорта

Содержание

ГЛАВА 19 Общение тренера со спортсменами. Психология спорта

ГЛАВА 19 Общение тренера со спортсменами

19.1. Роль общения тренера со спортсменами

По времени общение тренера со спортсменами уступает только общению спортсменов с членами семьи (а иногда и превосходит). Именно через него происходят обучение, передача знаний, воспитание учеников. Поэтому процессу общения тренер должен уделять большое внимание.

Особо важное значение имеет общение тренера с командой в игровых вида спорта. Оно должно быть непрерывным, обращаться нужно по возможности к каждому игроку, поскольку в противном случае одни спортсмены будут думать, что тренер их игнорирует («Почему он не говорит мне ничего?»), а другие – что он к ним придирается («Почему он делает замечания только мне одному?»). Нарушение внутригруппового общения приводит, как правило, к нарушению игрового взаимодействия, а порой и конфликтам между игроками.

Общение тренера с командой протекает в форме подсказок в ходе игры, указаний при заменах игроков, разъяснений и убеждений во время тайм-аутов. Однако при этом важно правильно выбрать момент для той или иной формы своего вмешательства.

Тренер должен не только сам уметь общаться со спортсменами, но и требовать во время игры внутригруппового общения от своих спортсменов. Если тренер видит, что в процессе игры спортсмены не побуждают, не поддерживают друг друга, необходимо указать на этот недостаток и попытаться устранить его в процессе тренировочных занятий. При этом особая роль должна отводиться лидерам команды, которых следует персонально проинструктировать о необходимости ободрения спортсменов, особо чувствительных к замечаниям партнеров.

19.2. Факторы, обусловливающие эффективность общения тренера со спортсменами

Эффективность общения определяется многими факторами: одни из них управляемы и поэтому могут специально организовываться для того, чтобы цель общения была достигнута с наибольшей вероятностью; другие неуправляемы, по крайней мере в момент общения, и поэтому должны лишь учитываться тренером при построении стратегии и тактики общения (рис. 19.1).

Рис. 19.1.Факторы, обусловливающие эффективность педагогического общения

Внешние факторы общения. К внешним факторам общения относятся: ситуация, в которой проходит общение, обстановка общения, личность спортсмена и социально-психологические особенности спортивного коллектива, отношение учеников к тренеру.

Ситуация общения во многом определяет и характер, и эффективность общения. Одно дело общаться в спокойной ситуации, другое дело – в напряженной соревновательной или конфликтной ситуации. В последнем случае меньше возможностей реализовать цель общения, так как тренер сталкивается с внутренним сопротивлением спортсмена. В конфликтной ситуации усиливается роль психологических установок, предвзятости мнений, логические доводы воспринимаются плохо. С другой стороны, в напряженной ситуации, вызванной отсутствием информации для достижения значимой цели, общение тренера со спортсменами может быть облегчено, поскольку последние ждут помощи извне, чтобы выйти из тупика.

Обстановка общения. Эффективность общения во многом зависит от того, в какой обстановке оно проходит. При этом в зависимости от целей общения тренера со спортсменами обстановка должна меняться. Разговор по душам предполагает некоторую интимность обстановки. Для проведения деловых совещаний, обсуждения поведения ученика и т. д. необходима строго официальная обстановка.

Особенности спортивной команды тоже влияют на эффективность общения. Если команда является зрелой в социальном отношении, то внушающие воздействия тренера оказываются более эффективными.

Отношение спортсменов к тренеру может выступать как своеобразный психологический барьер. Например, в одном случае спортсмен желает обсуждать предмет разговора, в другом – нет, с одним тренером будет откровенным, с другим – скрытным, лживым, по одним вопросам спортсмен высказывается прямо, по другим – отмалчивается, по третьим может солгать.

Личностные особенности спортсменов, значимые для общения. Эффективность общения тренера со спортсменами зависит от личностных качеств последних, важнейшими из которых являются: социальный статус в спортивной команде, психологические установки спортсменов, их возрастные и половые характеристики, моральный облик (убеждения, мировоззрение, идеалы, мотивы занятий спортом), уровень интеллектуального развития, интересы, склонности, степень внушаемости, коммуникабельность (то есть легкость установления контактов с другими людьми). Рассмотрим наиболее важные из них.

Социальный статус спортсмена по отношению к тренеру ниже, что придает процессу их общения субординационную окраску. Тренер обладает правом не только убеждения, но и приказа, распоряжения, принуждения. Однако это не может служить основанием для проявления им высокомерия. Общение свысока создает психологический барьер между тренером и спортсменами.

Особое значение имеет учет социального статуса спортсмена в спортивном коллективе. Лидер будет реагировать на педагогические воздействия тренера иначе, чем новичок команды или спортсмен, занимающий низкое положение в коллективе. Лидеры могут оказывать большое противодействие воспитательным мерам, если их позиция расходится с позицией тренера.

Возрастные особенности спортсменов часто затрудняют общение, поскольку ребенок убежден, что его все равно не поймут. Для более успешного общения тренера с детьми необходима некоторая трансформация его позиции в сторону позиции ребенка. Иногда удается преодолеть психологический барьер, рассказав о своем собственном поведении в детстве в аналогичных ситуациях и дав оценку своих поступков с позиции ребенка и с позиции взрослого.

Подростковый возраст характеризуется чередованием периодов «закрытости» и «открытости» в общении. «Закрытость» отмечается в 13– и в 15-летнем возрасте (хотя бывают сдвиги во времени наступления этого периода), а «открытость» – в 14– и 15-летнем. «Закрытость» проявляется в стремлении подростка оградить свой внутренний мир, защитить от постороннего давления еще не сложившиеся представления о себе, образ своего «я». В этот период даже нейтральные вопросы могут вызвать у подростков неадекватную реакцию.

В периоды «открытости» подросток, наоборот, нуждается в беседе о себе, о своих проблемах, переживаниях, о происходящих в нем переменах. Причем если эту потребность младших подростков могут удовлетворить и сверстники, и взрослые, то старшие подростки остро нуждаются в общении именно со взрослыми (правда, только с теми, кому они доверяют), так как перед ними стоит задача жизненного самоопределения, выбора профессии, пути дальнейшего образования. Здесь тренер, пользующийся авторитетом у учащихся, может оказать им немалую помощь.

Тендерные особенности спортсменов тоже влияют на эффективность общения. Девочки более коммуникабельны, более чутки к состоянию собеседника и отношению к ним, более доверчивы к хорошим словам. Логика их рассуждений более скрыта из-за склонности опускать очевидные для них (но не очевидные для мальчиков и мужчин-тренеров) связи и предпосылки. Прямолинейная излишне рациональная логика рассуждений мужчин-тренеров им не импонирует, поэтому лица женского пола легче контактируют друг с другом и нередко обижаются на мужчин-тренеров за их грубоватость, прямолинейность, непонятливость. Вследствие этого разговор по душам с девочками лучше получится у женщины-тренера. Тренеру-мужчине следует иметь в виду, что при разговоре с девочками должны незримо присутствовать элементы рыцарского отношения к женщине. В то же время лица женского пола предпочитают, чтобы при занятиях спортом ими руководил мужчина, и часто принимают авторитарный стиль руководства как должный.

Психологические установки как тренеров, так и спортсменов играют большую роль в общении. Они могут служить серьезным препятствием для установления контакта. Предубежденность спортсменов против тренера, не обладающего в их глазах авторитетом, может быть временной (из-за первого неблагоприятного впечатления о нем, из-за усталости) и устойчивой, вызываемой всей системой взглядов и установок спортсмена (например, на тактику игры команды, на систему тренировочного процесса). В первом случае от тренера требуется мягкость, во втором – твердость позиции. Иногда полезно временно скрыть цель беседы и начать разговор издалека (например, выявить общность интересов, увлечений), а затем, преодолев ситуативную предубежденность, начать разговор в соответствии с целью общения.

При неприятностях в школе, институте, спортивной команде, в отношениях с товарищами любое упоминание о «больном» вопросе, даже нечаянный намек на неприятные события, может вызвать у спортсмена либо замкнутость, либо вспышку отрицательных эмоций. В таких случаях надо дать ему возможность успокоиться или излить душу собеседнику. Без понимания состояния спортсмена вместо психологического контакта возникает эмоциональный барьер отчужденности.

Устойчивые психологические характеристики спортсменов, такие как свойства темперамента и характера, эмоциональная возбудимость, общительность или замкнутость, конформность, также влияют на эффективность общения. Высокая эмоциональная возбудимость или недостаточная развитость некоторых волевых качеств у юных спортсменов могут препятствовать общению с ним тренера. Если ученик обладает нерешительностью, высокой эмоциональной возбудимостью, тренер должен прежде всего подумать о том, как в общении с ним воздействовать на его волю, как предупредить эмоциональные вспышки, чтобы сохранить содержание беседы. Если же ученик с твердым характером, эмоционально сдержанный, то на первый план тренер должен поставить содержание беседы, а эмоциональные тонкости можно заранее не учитывать.

Общительные спортсмены в отличие от замкнутых стремятся к межличностным контактам, сопереживают другим и ждут от них таких же эмоциональных проявлений. Тренеру легче вступить с такими спортсменами в контакт, чем с замкнутыми, которые ограничивают круг своего общения близкими им людьми. Правда, при этом у замкнутых людей связи более устойчивы и глубоки, в то время как у общительных субъектов многие связи ситуативны и поверхностны.

Легкость или трудность оказания влияния на спортсменов зависит от конформности последних. Конформность – это свойство человека легко менять свою точку зрения, установку на что-то под влиянием группового мнения. Легкая смена своей точки зрения характеризует высокую конформность, что облегчает возникновение психологического контакта при общении. Когда же, несмотря на групповое давление или давление авторитета, человек остается при своем мнении, говорят о его низкой конформности, и это часто затрудняет общение.

От конформности следует отличать конформизм, когда ученик лишь на словах разделяет мнение тренера или коллектива, а на самом деле остается при своем и руководствуется им в поступках. По существу, человек ведет двойную игру, признавая на словах нормы поведения и жизни данного коллектива лишь для того, чтобы его не ругали.

Поведение тренера. Эффективность общения тренера с учениками во многом зависит от поведения самого тренера, от его манеры держаться.

Важен внешний вид тренера. Он должен быть аккуратно одет, причесан. Он не должен показывать, что чем-то расстроен, озабочен, наоборот, нужно демонстрировать сосредоточенность, уверенность, целеустремленность.

Очень важно говорить с воодушевлением. Заинтересованность тренера передается ученикам, заставляет их серьезнее относиться к услышанному. И наоборот, равнодушный или назидательный тон, речевые штампы, затасканные фразы вызывают безразличие учеников к словам тренера. Мешает нормальному общению использование тренером «громких фраз»: «Вы спортсмены, и поэтому обязаны…», «Наша высокая обязанность…» и т. п. Не способствует общению и декларирование общеизвестных истин.

Команды должны произноситься твердо, с волевым нажимом в голосе. Причем предварительная команда произносится отчетливо, громко, протяжно, а исполнительная – резко, отрывисто. Если команда отдавалась безразличным тоном, она выполняется учениками вяло, небрежно. Нельзя исправлять ошибки и делать замечания мимоходом и бесстрастным тоном. Разговаривая с учеником, нужно смотреть ему в глаза.

Не следует, объясняя упражнение, ходить вдоль строя учеников взад-вперед, переминаться с ноги на ногу, топтаться на месте. Это рассеивает внимание учеников, они начинают интуитивно понимать, что тренер нервничает. Переходы с места на место, от одной группы к другой, от снаряда к снаряду, не должны быть частыми.

Молодым спортсменам импонирует поза тренера, при которой туловище прямое, плечи разведены, живот подтянут, руки свободно опущены вниз. Позу, при которой туловище отклонено назад, подбородок приподнят, руки сложены на груди, ноги расставлены, ученики будут оценивать как самоуверенную, надменную, неуважительную по отношению к ним.

Ученикам не нравится, когда тренер держит руки в карманах, сжимает их в кулаки, облокачивается на гимнастический снаряд, приподнимает плечи, сжимает челюсти. Это не способствует установлению контакта, взаимному доверию.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

2. Факторы, обуславливающие эффективность общения тренера со спортсменами. Общение тренера со спортсменами

Похожие главы из других работ:

Воспитание специальной выносливости в боксе

1.3. Формирование выносливости у спортсменов и факторы её обуславливающие

Деятельность спортсмена связана с выполнением мышечных усилий, в результате которых совершается механическая работа.

В физике механическая работа определяется произведением силы на путь её действия (А=FхS). Чем длительнее работа…

Выносливость и методика ее развития

2. Факторы, обуславливающие уровень развития выносливости

Реализация способности человека к проявлению различных видов выносливости обусловлена многими факторами. К ним можно отнести не только социальные и личностные особенности индивида, но и особенности его морфофункционального развития…

Изучение культуры Швеции

2.6 Отношение к характеру аргументации в ходе общения

В Швеции есть своя модель ведения бизнеса. «Шведской моделью» принято называть способ, с помощью которого Швеции в течение всего послевоенного периода удавалось находить компромисс…

Общение тренера со спортсменами

1. Роль общения тренера со спортсменами

По времени общения тренера со спортсменами уступает только общению спортсменов с членами семьи (а иногда и превосходит). Именно через него происходят обучение, передача знаний, воспитание учеников…

Общение тренера со спортсменами

5. Стили общения тренеров

Выделяется несколько стилей общения. Один из них основывается на привязке стиля общения к стилю руководства: авторитарному стилю руководства соответствует авторитарный (императивный) стиль общения…

Основы здорового образа жизни студента. Физическая культура в обеспечении здоровья

5. КУЛЬТУРА МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ

Общение, эффективность которого определяется развитостью коммуникативной культуры его участников, — ведущий вид взаимодействия людей между собой и один из компонентов здорового образа жизни…

Отбор и ориентация в легкой атлетике

1.3 Факторы, обуславливающие спортивный результат в виде легкой атлетики и их использование в процессе отбора

Глава 19

Общение
тренера
со

спортсменами

19.1. Роль общения тренера со спортсменами

По
времени общение тренера со спортсменами
уступает только общению спорт­сменов
с членами семьи (а иногда и превосходит).
Именно через него происходят обучение,
передача знаний, воспитание учеников.
Поэтому процессу общения тренер должен
уделять большое внимание.

Особо
важное значение имеет общение тренера
с командой в игровых вида спорта. Оно
должно быть непрерывным, обращаться
нужно по возможности к ка­ждому игроку,
поскольку в противном случае одни
спортсмены будут думать, что тренер их
игнорирует («Почему он не говорит мне
ничего?»), а другие — что он к ним
придирается («Почему он делает замечания
только мне одному?»). Нару­шение
внутригруппового общения приводит, как
правило, к нарушению игрового
взаимодействия, а порой и конфликтам
между игроками.

Общение
тренера с командой протекает в форме
подсказок в ходе игры, указа­ний при
заменах игроков, разъяснений и убеждений
во время тайм-аутов. Однако при этом
важно правильно выбрать момент для той
или иной формы своего вме­шательства.

Тренер
должен не только сам уметь общаться со
спортсменами, но и требовать во время
игры внутригруппового общения от своих
спортсменов. Если тренер ви­дит, что
в процессе игры спортсмены не побуждают,
не поддерживают друг друга, необходимо
указать на этот недостаток и попытаться
устранить его в процессе тренировочных
занятий. При этом особая роль должна
отводиться лидерам ко­манды, которых
следует персонально проинструктировать
о необходимости обод­рения спортсменов,
особо чувствительных к замечаниям
партнеров.

19.2. Факторы, обусловливающие эффективность общения тренера со спортсменами

Эффективность
общения определяется многими факторами:
одни из них управ­ляемы и поэтому
могут специально организовываться для
того, чтобы цель обще­ния была достигнута
с наибольшей вероятностью; другие
неуправляемы, по край­ней мере в момент
общения, и поэтому должны лишь учитываться
тренером при построении стратегии и
тактики общения (рис. 19.1).19.2.
Факторы,
обусловливающие
эффективность
общения
тренера
со
спортсменами
293

Факторы
эффективного
общения

Внешние

Обстановка
общения

Официальная

Интимная

Психологические
харак­теристики
учащихся

Социальный
статус

Возрастные
и
поло­вые
особенности

Свойства
темпера­мента
и
характера

Психологические
установки

Мотивы

Внутренние

Психологические
харак­теристики
учителя

Педагогический
такт

Способность
к
эмпатии

Наблюдательность

Правдивость

Авторитет

Рис.
19.1.
Факторы,
обусловливающие
эффективность
педагогического
общения

Внешние
факторы общения.
К
внешним факторам общения относятся:
ситуа­ция, в которой проходит общение,
обстановка общения, личность спортсмена
и социально-психологические особенности
спортивного коллектива, отношение
учеников к тренеру.

Ситуация
общения
во
многом определяет и характер, и
эффективность обще­ния. Одно дело
общаться в спокойной ситуации, другое
дело — в напряженной соревновательной
или конфликтной ситуации. В последнем
случае меньше воз­можностей реализовать
цель общения, так как тренер сталкивается
с внутренним сопротивлением спортсмена.
В конфликтной ситуации усиливается
роль психо­логических установок,
предвзятости мнений, логические доводы
воспринимаются плохо. С другой стороны,
в напряженной ситуации, вызванной
отсутствием ин­формации для достижения
значимой цели, общение тренера со
спортсменами мо­жет быть облегчено,
поскольку последние ждут помощи извне,
чтобы выйти из тупика.

Обстановка
общения.
Эффективность
общения во многом зависит от того, в
ка­кой обстановке оно проходит. При
этом в зависимости от целей общения
тренера со спортсменами обстановка
должна меняться. Разговор по душам
предполагает некоторую интимность
обстановки. Для проведения деловых
совещаний, обсуж­дения поведения
ученика и т. д. необходима строго
официальная обстановка.

Особенности
спортивной команды
тоже
влияют на эффективность общения. Если
команда является зрелой в социальном
отношении, то внушающие воздей­ствия
тренера оказываются более эффективными.

Отношение
спортсменов к тренеру
может
выступать как своеобразный психо­логический
барьер. Например, в одном случае спортсмен
желает обсуждать пред-294
Глава
19. Общение
тренера
со
спортсменами

мет
разговора, в другом — нет, с одним
тренером будет откровенным, с другим —
скрытным, лживым, по одним вопросам
спортсмен высказывается прямо, по
дру­гим — отмалчивается, по третьим
может солгать.

Личностные
особенности спортсменов, значимые для
общения.
Эффектив­ность
общения тренера со спортсменами зависит
от личностных качеств послед­них,
важнейшими из которых являются: социальный
статус в спортивной команде, психологические
установки спортсменов, их возрастные
и половые характери­стики, моральный
облик (убеждения, мировоззрение, идеалы,
мотивы занятий спортом), уровень
интеллектуального развития, интересы,
склонности, степень внушаемости,
коммуникабельность (то есть легкость
установления контактов с другими
людьми). Рассмотрим наиболее важные из
них.

Социальный
статус спортсмена
по
отношению к тренеру ниже, что прида­ет
процессу их общения субординационную
окраску. Тренер обладает правом не
только убеждения, но и приказа,
распоряжения, принуждения. Однако это
не мо­жет служить основанием для
проявления им высокомерия. Общение
свысока со­здает психологический
барьер между тренером и спортсменами.

Особое
значение имеет учет социального статуса
спортсмена в спортивном коллективе.
Лидер будет реагировать на педагогические
воздействия тренера ина­че, чем новичок
команды или спортсмен, занимающий низкое
положение в кол­лективе. Лидеры могут
оказывать большое противодействие
воспитательным ме­рам, если их позиция
расходится с позицией тренера.

Возрастные
особенности спортсменов
часто
затрудняют общение, поскольку ребенок
убежден, что его все равно не поймут.
Для более успешного общения тре­нера
с детьми необходима некоторая трансформация
его позиции в сторону пози­ции ребенка.
Иногда удается преодолеть психологический
барьер, рассказав о своем собственном
поведении в детстве в аналогичных
ситуациях и дав оценку своих поступков
с позиции ребенка и с позиции взрослого.

Подростковый
возраст характеризуется чередованием
периодов «закрытости» и «открытости»
в общении. «Закрытость» отмечается в
13- и в 15-летнем возрасте (хотя бывают
сдвиги во времени наступления этого
периода), а «открытость» — в 14- и 15-летнем.
«Закрытость» проявляется в стремлении
подростка оградить свой внутренний
мир, защитить от постороннего давления
еще не сложившиеся представления о
себе, образ своего «я». В этот период
даже нейтральные вопросы могут вызвать
у подростков неадекватную реакцию.

В периоды
«открытости» подросток, наоборот,
нуждается в беседе о себе, о своих
проблемах, переживаниях, о происходящих
в нем переменах. Причем если эту
потребность младших подростков могут
удовлетворить и сверстники, и взрос­лые,
то старшие подростки остро нуждаются
в общении именно со взрослыми (правда,
только с теми, кому они доверяют), так
как перед ними стоит задача жизненного
самоопределения, выбора профессии, пути
дальнейшего образова­ния. Здесь
тренер, пользующийся авторитетом у
учащихся, может оказать им не­малую
помощь.

Тендерные
особенности
спортсменов
тоже влияют на эффективность общения.
Девочки более коммуникабельны, более
чутки к состоянию собеседника и отно­шению
к ним, более доверчивы к хорошим словам.
Логика их рассуждений более скрыта
из-за склонности опускать очевидные
для них (но не очевидные для маль-19.2.
Факторы,
обусловливающие
эффективность
общения
тренера
со
спортсменами
295

чиков
и мужчин-тренеров) связи и предпосылки.
Прямолинейная излишне ра­циональная
логика рассуждений мужчин-тренеров им
не импонирует, поэтому лица женского
пола легче контактируют друг с другом
и нередко обижаются на мужчин-тренеров
за их грубоватость, прямолинейность,
непонятливость. Вслед­ствие этого
разговор по душам с девочками лучше
получится у женщины-трене­ра.
Тренеру-мужчине следует иметь в виду,
что при разговоре с девочками долж­ны
незримо присутствовать элементы
рыцарского отношения к женщине. В то же
время лица женского пола предпочитают,
чтобы при занятиях спортом ими руководил
мужчина, и часто принимают авторитарный
стиль руководства как должный.

Психологические
установки
как
тренеров, так и спортсменов играют
большую роль в общении. Они могут служить
серьезным препятствием для установления
контакта. Предубежденность спортсменов
против тренера, не обладающего в их
глазах авторитетом, может быть временной
(из-за первого неблагоприятного
впе­чатления о нем, из-за усталости)
и устойчивой, вызываемой всей системой
взгля­дов и установок спортсмена
(например, на тактику игры команды, на
систему тренировочного процесса). В
первом случае от тренера требуется
мягкость, во втором — твердость позиции.
Иногда полезно временно скрыть цель
беседы и на­чать разговор издалека
(например, выявить общность интересов,
увлечений), а затем, преодолев ситуативную
предубежденность, начать разговор в
соответст­вии с целью общения.

При
неприятностях в школе, институте,
спортивной команде, в отношениях с
товарищами любое упоминание о «больном»
вопросе, даже нечаянный намек на
неприятные события, может вызвать у
спортсмена либа замкнутость, либо
вспыш­ку отрицательных эмоций. В таких
случаях надо дать ему возможность
успоко­иться или излить душу собеседнику.
Без понимания состояния спортсмена
вме­сто психологического контакта
возникает эмоциональный барьер
отчужденности.

Устойчивые
психологические характеристики
спортсменов, такие как свойст­ва
темперамента и характера, эмоциональная
возбудимость, общительность или
замкнутость, конформность, также влияют
на эффективность общения. Высокая
эмоциональная возбудимость или
недостаточная развитость некоторых
волевых качеств у юных спортсменов
могут препятствовать общению с ним
тренера. Если ученик обладает
нерешительностью, высокой эмоциональной
возбудимостью, тренер должен прежде
всего подумать о том, как в.общении с
ним воздействовать на его волю, как
предупредить эмоциональные вспышки,
чтобы сохранить содер­жание беседы.
Если же ученик с твердым характером,
эмоционально сдержан­ный, то на первый
план тренер должен поставить содержание
беседы, а эмоцио­нальные тонкости
можно заранее не учитывать.

Общительные
спортсмены в отличие от замкнутых
стремятся к межличност­ным контактам,
сопереживают другим и ждут от них таких
же эмоциональных проявлений. Тренеру
легче вступить с такими спортсменами
в контакт, чем с замкнутыми, которые
ограничивают круг своего общения
близкими им людьми. Правда, при этом у
замкнутых людей связи более устойчивы
и глубоки, в то вре­мя как у общительных
субъектов многие связи ситуативны и
поверхностны.

Легкость
или трудность оказания влияния на
спортсменов зависит от конформ­ности
последних. Конформность

это свойство человека легко менять свою
точку

ч>

t296
Глава
19. Общение
тренера
со
спортсменами

зрения,
установку на что-то под влиянием
группового мнения. Легкая смена сво­ей
точки зрения характеризует высокую
конформность, что облегчает возникно­вение
психологического контакта при общении.
Когда же, несмотря на групповое давление
или давление авторитета, человек остается
при своем мнении, говорят о его низкой
конформности, и это часто затрудняет
общение.

От
конформности следует отличать конформизм,
когда
ученик лишь на словах разделяет мнение
тренера или коллектива, а на самом деле
остается при своем и руководствуется
им в поступках. По существу, человек
ведет двойную игру, признавая на словах
нормы поведения и жизни данного коллектива
лишь для то­го, чтобы его не ругали.

Поведение
тренера.
Эффективность
общения тренера с учениками во многом
зависит от поведения самого тренера,
от его манеры держаться.

Важен
внешний вид тренера. Он должен быть
аккуратно одет, причесан. Он не должен
показывать, что чем-то расстроен,
озабочен, наоборот, нужно демонстри­ровать
сосредоточенность, уверенность,
целеустремленность.

Очень
важно говорить с воодушевлением.
Заинтересованность тренера пере­дается
ученикам, заставляет их серьезнее
относиться к услышанному. И наобо­рот,
равнодушный или назидательный тон,
речевые штампы, затасканные фразы
вызывают безразличие учеников к словам
тренера. Мешает нормальному обще­нию
использование тренером «громких фраз»:
«Вы спортсмены, и поэтому обяза­ны…»,
«Наша высокая обязанность…» и т. п. Не
способствует общению и декла­рирование
общеизвестных истин.

Команды
должны произноситься твердо, с волевым
нажимом в голосе. При­чем предварительная
команда произносится отчетливо, громко,
протяжно, а ис­полнительная — резко,
отрывисто. Если команда отдавалась
безразличным то­ном, она выполняется
учениками вяло, небрежно. Нельзя
исправлять ошибки и делать замечания
мимоходом и бесстрастным тоном.
Разговаривая с учеником, нужно смотреть
ему в глаза.

Не
следует, объясняя упражнение, ходить
вдоль строя учеников взад-вперед,
переминаться с ноги на ногу, топтаться
на месте. Это рассеивает внимание
учени­ков, они начинают интуитивно
понимать, что тренер нервничает. Переходы
с ме­ста на место, от одной группы к
другой, от снаряда к снаряду, не должны
быть ча­стыми.

Молодым
спортсменам импонирует поза тренера,
при которой туловище пря­мое, плечи
разведены, живот подтянут, руки свободно
опущены вниз. Позу, при
которой
туловище отклонено назад, подбородок
приподнят, руки сложены на груди, ноги
расставлены, ученики будут оценивать
как самоуверенную, надмен­ную,
неуважительную по отношению к ним.

Ученикам
не нравится, когда тренер держит руки
в карманах, сжимает их в ку­лаки,
облокачивается на гимнастический
снаряд, приподнимает плечи, сжимает
челюсти. Это не способствует установлению
контакта, взаимному доверию.

Нередко
ученик
начинает
рассказ
о
книге,
газетной
статье,
новости,
а
тренер
его
останавливает.
Оказывается,
что
он
уже
это
читал
или
слышал
об
этом.
Он
не
пони­мает,
что,
остановив
вопитанника
два-три
раза,
он
отбивает
у
того
охоту
к
общению.
В
следующий
раз
ему
не
расскажут
о
важной
новости,
не
посоветуются
по
животре­пещущей
проблеме.
Иногда
тренеру
не
целесообразно
афишировать
свое
знание19.3.
Психологический
такт
297

проблемы.
В
этом
случае,
не
отталкивая
от
себя
ученика,
тренер
останется
для
него
интересным
и
приятным
собеседником.

Станкин
М.
И.
Учитель
физической
культуры:
личность,
общение.

М.,
1993. С.
69

Половые
особенности тренеров.
Тренеры-мужчины
чаще используют лично-стно-групповое
общение, а тренеры-женщины — межличностное
общение. Пер­вые чаще применяют
неречевые средства общения, вторые —
речевые. Воспита­тельные обращения
также используются чаще женщинами.

Глава 19

32

Общение
тренера со спортсменами

19.1. Роль общения тренера со спортсменами

По
времени общение тренера со спортсменами
уступает только общению спорт­сменов
с членами семьи (а иногда и превосходит).
Именно через него происходят обучение,
передача знаний, воспитание учеников.
Поэтому процессу общения тренер должен
уделять большое внимание.

Особо
важное значение имеет общение тренера
с командой в игровых вида спорта. Оно
должно быть непрерывным, обращаться
нужно по возможности к ка­ждому игроку,
поскольку в противном случае одни
спортсмены будут думать, что тренер их
игнорирует («Почему он не говорит мне
ничего?»), а другие — что он к ним
придирается («Почему он делает замечания
только мне одному?»). Нару­шение
внутригруппового общения приводит, как
правило, к нарушению игрового
взаимодействия, а порой и конфликтам
между игроками.

Общение
тренера с командой протекает в форме
подсказок в ходе игры, указа­ний при
заменах игроков, разъяснений и убеждений
во время тайм-аутов. Однако при этом
важно правильно выбрать момент для той
или иной формы своего вме­шательства.

Тренер
должен не только сам уметь общаться со
спортсменами, но и требовать во время
игры внутригруппового общения от своих
спортсменов. Если тренер ви­дит, что
в процессе игры спортсмены не побуждают,
не поддерживают друг друга, необходимо
указать на этот недостаток и попытаться
устранить его в процессе тренировочных
занятий. При этом особая роль должна
отводиться лидерам ко­манды, которых
следует персонально проинструктировать
о необходимости обод­рения спортсменов,
особо чувствительных к замечаниям
партнеров.

19.2. Факторы, обусловливающие эффективность общения тренера со спортсменами

Эффективность
общения определяется многими факторами:
одни из них управ­ляемы и поэтому
могут специально организовываться для
того, чтобы цель обще­ния была достигнута
с наибольшей вероятностью; другие
неуправляемы, по край­ней мере в момент
общения, и поэтому должны лишь учитываться
тренером при построении стратегии и
тактики общения (рис. 19.1).19.2.
Факторы, обусловливающие эффективность
общения тренера со спортсменами 293

Факторы
эффективного общения

Внешние

Обстановка
общения

Официальная

Интимная

Психологические
харак­теристики учащихся

Социальный
статус

Возрастные
и поло­вые особенности

Свойства
темпера­мента и характера

Психологические
установки

Мотивы

Внутренние

Психологические
харак­теристики учителя

Педагогический
такт

Способность
к эмпатии

Наблюдательность

Правдивость

Авторитет

Рис.
19.1. Факторы, обусловливающие эффективность
педагогического общения

Внешние
факторы общения.
К
внешним факторам общения относятся:
ситуа­ция, в которой проходит общение,
обстановка общения, личность спортсмена
и социально-психологические особенности
спортивного коллектива, отношение
учеников к тренеру.

Ситуация
общения
во
многом определяет и характер, и
эффективность обще­ния. Одно дело
общаться в спокойной ситуации, другое
дело — в напряженной соревновательной
или конфликтной ситуации. В последнем
случае меньше воз­можностей реализовать
цель общения, так как тренер сталкивается
с внутренним сопротивлением спортсмена.
В конфликтной ситуации усиливается
роль психо­логических установок,
предвзятости мнений, логические доводы
воспринимаются плохо. С другой стороны,
в напряженной ситуации, вызванной
отсутствием ин­формации для достижения
значимой цели, общение тренера со
спортсменами мо­жет быть облегчено,
поскольку последние ждут помощи извне,
чтобы выйти из тупика.

Обстановка
общения.
Эффективность
общения во многом зависит от того, в
ка­кой обстановке оно проходит. При
этом в зависимости от целей общения
тренера со спортсменами обстановка
должна меняться. Разговор по душам
предполагает некоторую интимность
обстановки. Для проведения деловых
совещаний, обсуж­дения поведения
ученика и т. д. необходима строго
официальная обстановка.

Особенности
спортивной команды
тоже
влияют на эффективность общения. Если
команда является зрелой в социальном
отношении, то внушающие воздей­ствия
тренера оказываются более эффективными.

Отношение
спортсменов к тренеру
может
выступать как своеобразный психо­логический
барьер. Например, в одном случае спортсмен
желает обсуждать пред-294
Глава 19. Общение тренера со спортсменами

мет
разговора, в другом — нет, с одним
тренером будет откровенным, с другим —
скрытным, лживым, по одним вопросам
спортсмен высказывается прямо, по
дру­гим — отмалчивается, по третьим
может солгать.

Личностные
особенности спортсменов, значимые для
общения.
Эффектив­ность
общения тренера со спортсменами зависит
от личностных качеств послед­них,
важнейшими из которых являются: социальный
статус в спортивной команде, психологические
установки спортсменов, их возрастные
и половые характери­стики, моральный
облик (убеждения, мировоззрение, идеалы,
мотивы занятий спортом), уровень
интеллектуального развития, интересы,
склонности, степень внушаемости,
коммуникабельность (то есть легкость
установления контактов с другими
людьми). Рассмотрим наиболее важные из
них.

Социальный
статус спортсмена
по
отношению к тренеру ниже, что прида­ет
процессу их общения субординационную
окраску. Тренер обладает правом не
только убеждения, но и приказа,
распоряжения, принуждения. Однако это
не мо­жет служить основанием для
проявления им высокомерия. Общение
свысока со­здает психологический
барьер между тренером и спортсменами.

Особое
значение имеет учет социального статуса
спортсмена в спортивном коллективе.
Лидер будет реагировать на педагогические
воздействия тренера ина­че, чем новичок
команды или спортсмен, занимающий низкое
положение в кол­лективе. Лидеры могут
оказывать большое противодействие
воспитательным ме­рам, если их позиция
расходится с позицией тренера.

Возрастные
особенности спортсменов
часто
затрудняют общение, поскольку ребенок
убежден, что его все равно не поймут.
Для более успешного общения тре­нера
с детьми необходима некоторая трансформация
его позиции в сторону пози­ции ребенка.
Иногда удается преодолеть психологический
барьер, рассказав о своем собственном
поведении в детстве в аналогичных
ситуациях и дав оценку своих поступков
с позиции ребенка и с позиции взрослого.

Подростковый
возраст характеризуется чередованием
периодов «закрытости» и «открытости»
в общении. «Закрытость» отмечается в
13- и в 15-летнем возрасте (хотя бывают
сдвиги во времени наступления этого
периода), а «открытость» — в 14- и 15-летнем.
«Закрытость» проявляется в стремлении
подростка оградить свой внутренний
мир, защитить от постороннего давления
еще не сложившиеся представления о
себе, образ своего «я». В этот период
даже нейтральные вопросы могут вызвать
у подростков неадекватную реакцию.

В периоды
«открытости» подросток, наоборот,
нуждается в беседе о себе, о своих
проблемах, переживаниях, о происходящих
в нем переменах. Причем если эту
потребность младших подростков могут
удовлетворить и сверстники, и взрос­лые,
то старшие подростки остро нуждаются
в общении именно со взрослыми (правда,
только с теми, кому они доверяют), так
как перед ними стоит задача жизненного
самоопределения, выбора профессии, пути
дальнейшего образова­ния. Здесь
тренер, пользующийся авторитетом у
учащихся, может оказать им не­малую
помощь.

Тендерные
особенности
спортсменов
тоже влияют на эффективность общения.
Девочки более коммуникабельны, более
чутки к состоянию собеседника и отно­шению
к ним, более доверчивы к хорошим словам.
Логика их рассуждений более скрыта
из-за склонности опускать очевидные
для них (но не очевидные для маль-19.2.
Факторы, обусловливающие эффективность
общения тренера со спортсменами

295

чиков
и мужчин-тренеров) связи и предпосылки.
Прямолинейная излишне ра­циональная
логика рассуждений мужчин-тренеров им
не импонирует, поэтому лица женского
пола легче контактируют друг с другом
и нередко обижаются на мужчин-тренеров
за их грубоватость, прямолинейность,
непонятливость. Вслед­ствие этого
разговор по душам с девочками лучше
получится у женщины-трене­ра.
Тренеру-мужчине следует иметь в виду,
что при разговоре с девочками долж­ны
незримо присутствовать элементы
рыцарского отношения к женщине. В то же
время лица женского пола предпочитают,
чтобы при занятиях спортом ими руководил
мужчина, и часто принимают авторитарный
стиль руководства как должный.

Психологические
установки
как
тренеров, так и спортсменов играют
большую роль в общении. Они могут служить
серьезным препятствием для установления
контакта. Предубежденность спортсменов
против тренера, не обладающего в их
глазах авторитетом, может быть временной
(из-за первого неблагоприятного
впе­чатления о нем, из-за усталости)
и устойчивой, вызываемой всей системой
взгля­дов и установок спортсмена
(например, на тактику игры команды, на
систему тренировочного процесса). В
первом случае от тренера требуется
мягкость, во втором — твердость позиции.
Иногда полезно временно скрыть цель
беседы и на­чать разговор издалека
(например, выявить общность интересов,
увлечений), а затем, преодолев ситуативную
предубежденность, начать разговор в
соответст­вии с целью общения.

При
неприятностях в школе, институте,
спортивной команде, в отношениях с
товарищами любое упоминание о «больном»
вопросе, даже нечаянный намек на
неприятные события, может вызвать у
спортсмена либа замкнутость, либо
вспыш­ку отрицательных эмоций. В таких
случаях надо дать ему возможность
успоко­иться или излить душу собеседнику.
Без понимания состояния спортсмена
вме­сто психологического контакта
возникает эмоциональный барьер
отчужденности.

Устойчивые
психологические характеристики
спортсменов, такие как свойст­ва
темперамента и характера, эмоциональная
возбудимость, общительность или
замкнутость, конформность, также влияют
на эффективность общения. Высокая
эмоциональная возбудимость или
недостаточная развитость некоторых
волевых качеств у юных спортсменов
могут препятствовать общению с ним
тренера. Если ученик обладает
нерешительностью, высокой эмоциональной
возбудимостью, тренер должен прежде
всего подумать о том, как в.общении с
ним воздействовать на его волю, как
предупредить эмоциональные вспышки,
чтобы сохранить содер­жание беседы.
Если же ученик с твердым характером,
эмоционально сдержан­ный, то на первый
план тренер должен поставить содержание
беседы, а эмоцио­нальные тонкости
можно заранее не учитывать.

Общительные
спортсмены в отличие от замкнутых
стремятся к межличност­ным контактам,
сопереживают другим и ждут от них таких
же эмоциональных проявлений. Тренеру
легче вступить с такими спортсменами
в контакт, чем с замкнутыми, которые
ограничивают круг своего общения
близкими им людьми. Правда, при этом у
замкнутых людей связи более устойчивы
и глубоки, в то вре­мя как у общительных
субъектов многие связи ситуативны и
поверхностны.

Легкость
или трудность оказания влияния на
спортсменов зависит от конформ­ности
последних. Конформность

это свойство человека легко менять свою
точку

ч>

t296
Глава 19. Общение тренера со спортсменами

зрения,
установку на что-то под влиянием
группового мнения. Легкая смена сво­ей
точки зрения характеризует высокую
конформность, что облегчает возникно­вение
психологического контакта при общении.
Когда же, несмотря на групповое давление
или давление авторитета, человек остается
при своем мнении, говорят о его низкой
конформности, и это часто затрудняет
общение.

От
конформности следует отличать конформизм,
когда
ученик лишь на словах разделяет мнение
тренера или коллектива, а на самом деле
остается при своем и руководствуется
им в поступках. По существу, человек
ведет двойную игру, признавая на словах
нормы поведения и жизни данного коллектива
лишь для то­го, чтобы его не ругали.

Поведение
тренера.
Эффективность
общения тренера с учениками во многом
зависит от поведения самого тренера,
от его манеры держаться.

Важен
внешний вид тренера. Он должен быть
аккуратно одет, причесан. Он не должен
показывать, что чем-то расстроен,
озабочен, наоборот, нужно демонстри­ровать
сосредоточенность, уверенность,
целеустремленность.

Очень
важно говорить с воодушевлением.
Заинтересованность тренера пере­дается
ученикам, заставляет их серьезнее
относиться к услышанному. И наобо­рот,
равнодушный или назидательный тон,
речевые штампы, затасканные фразы
вызывают безразличие учеников к словам
тренера. Мешает нормальному обще­нию
использование тренером «громких фраз»:
«Вы спортсмены, и поэтому обяза­ны…»,
«Наша высокая обязанность…» и т. п. Не
способствует общению и декла­рирование
общеизвестных истин.

Команды
должны произноситься твердо, с волевым
нажимом в голосе. При­чем предварительная
команда произносится отчетливо, громко,
протяжно, а ис­полнительная — резко,
отрывисто. Если команда отдавалась
безразличным то­ном, она выполняется
учениками вяло, небрежно. Нельзя
исправлять ошибки и делать замечания
мимоходом и бесстрастным тоном.
Разговаривая с учеником, нужно смотреть
ему в глаза.

Не
следует, объясняя упражнение, ходить
вдоль строя учеников взад-вперед,
переминаться с ноги на ногу, топтаться
на месте. Это рассеивает внимание
учени­ков, они начинают интуитивно
понимать, что тренер нервничает. Переходы
с ме­ста на место, от одной группы к
другой, от снаряда к снаряду, не должны
быть ча­стыми.

Молодым
спортсменам импонирует поза тренера,
при которой туловище пря­мое, плечи
разведены, живот подтянут, руки свободно
опущены вниз. Позу, при
которой
туловище отклонено назад, подбородок
приподнят, руки сложены на груди, ноги
расставлены, ученики будут оценивать
как самоуверенную, надмен­ную,
неуважительную по отношению к ним.

Ученикам
не нравится, когда тренер держит руки
в карманах, сжимает их в ку­лаки,
облокачивается на гимнастический
снаряд, приподнимает плечи, сжимает
челюсти. Это не способствует установлению
контакта, взаимному доверию.

Нередко
ученик начинает рассказ о книге, газетной
статье, новости, а тренер его останавливает.
Оказывается, что он уже это читал или
слышал об этом. Он не пони­мает, что,
остановив вопитанника два-три раза, он
отбивает у того охоту к общению. В
следующий раз ему не расскажут о важной
новости, не посоветуются по животре­пещущей
проблеме. Иногда тренеру не целесообразно
афишировать свое знание19.3. Психологический
такт 297

проблемы.
В этом случае, не отталкивая от себя
ученика, тренер останется для него
интересным и приятным собеседником.

Станкин
М. И.
Учитель
физической культуры: личность, общение.

М.,
1993. С. 69

Половые
особенности тренеров.
Тренеры-мужчины
чаще используют лично-стно-групповое
общение, а тренеры-женщины — межличностное
общение. Пер­вые чаще применяют
неречевые средства общения, вторые —
речевые. Воспита­тельные обращения
также используются чаще женщинами.

14. Роль общения тренера со спортсменами. Факторы, обусловливающие эффективность общения тренера со спортсменами.

Внешние
факторы общения.
К
внешним факторам общения относятся:
ситуа­ция, в которой проходит общение,
обстановка общения, личность спортсмена
и социально-психологические особенности
спортивного коллектива, отношение
учеников к тренеру.

Поведение
тренера
(говорить
с воодушевлением,

использование
тренером «громких фраз»: «Наша высокая
обязанность…».

Команды
должны произноситься твердо, с волевым
нажимом в голосе. При­чем

предварительная
команда произносится отчетливо, громко,
протяжно, а ис­полнительная — резко,
отрывисто
.
Импонирует
поза
тренера
,
при которой туловище пря­мое, плечи
разведены, живот подтянут, руки свободно
опущены вниз.

Половые
особенности тренеров.

Тренеры-мужчины
чаще используют личностно-групповое
общение, а тренеры-женщины — межличностное
общение. Пер­вые чаще применяют
неречевые средства общения, вторые —
речевые. Воспита­тельные обращения
также используются чаще женщинами.

15. Социальный статус спортсмена:


возрастные особенности (
подростковый
возраст характеризуется чередованием
периодов «закрытости» и «открытости»
в общении
.
«Закрытость»
отмечается в 13- и в 15-летнем возрасте
(хотя бывают сдвиги во времени наступления
этого периода), а «открытость» — в 14- и
15-летнем)


тендерные особенности (
девочки
более коммуникабельны, более чутки к
состоянию собеседника и отно­шению
к ним, более доверчивы к хорошим словам)


психологические
установки

могут служить серьезным препятствием
для установления контакта

(
предубежденность
может быть временной и устойчивой.
Устойчивые психологические характеристики
спортсменов
,
такие как свойст­ва
темперамента и характера, эмоциональная
возбудимость, общительность или
замкнутость, конформность— это свойство
человека легко менять

зрения,
установку на что-то под влиянием
группового мнения.
Отличать
конформизм,
когда
ученик лишь на словах разделяет мнение
тренера или коллектива, а на самом деле
остается при своем и руководствуется
им в поступках
.).

16. Стили руководства.

Куртом Левиным
(1938),

понимают повторяющиеся особенности,
типичные черты, формы- выражения.

Тип
авторитарного руководства

разделяют на подтипы

(Е. Старостяк).

1.
Жесткий:
руководитель
строг, но справедлив, поддерживает уже
сложив­шиеся взаимоотношения в
коллективе даже при изменении ситуации;
при­верженец субординации, хорошо
относится к подчиненным, которые «зна­ют
свое место».

2.
Хозяйский:
тренер
навязывает свою позицию, объясняя ее
отеческой забо­той о спортсменах,
уделяет внимание повышению материального
положе­ния спортсменов, вмешивается
в их дела, даже сугубо личные.

3.
Непоследовательный:
это
неумелый, несобранный, как правило,
деспотич­ный тренер. Он проявляет
видимость могущества, но не уверен в
себе.

Причины
авторитарности
(Б.Дж.Кретти):
1. Особенность восприятия тренером своей
роли основана на авторитете и по­ведении,
отражающем авторитарность.2. Высокая
потребность управлять действиями других
стала причиной того, что они выбрали
спортивную деятельность для удовлетворения
этой по­требности.3. Руководство в
стрессовых ситуациях, характерных для
спортивной деятель­ности, требует
достаточно жесткого контроля как в
командных, так и в ин­дивидуальных
видах спорта.4.Некоторые спортсмены,
привыкшие подчиняться авторитету,
ожидают от тренера доминирующего
поведения. Поэтому тренеры ведут себя
именно так, чтобы удовлетворить
потребности спортсменов

Преимущества
авторитарного руководства состоят:1)
не уверенный в себе спортсмен будет
чувствовать себя увереннее и спокой­нее
в стрессовых ситуациях;2) увеличивается
агрессивность спортсмена, вызванная
авторитарностью тре­нера, которая
направляется на борьбу с соперниками,
увеличивает актив­ность;3) авторитарное
поведение тренера может соответствовать
действительным потребностям спортсмена
в авторитарном руководстве, и в этом
случае он выступает лучше обычного.

. Недостатки
авторитарного стиля руководства особенно
проявляются в усло­виях творческой
групповой деятельности.

Индивидуальный
стиль руководства

тренера обусловлен личностными качествами
тренера; поведением тренера, тоном
голоса, каким он отдает распоряжения,
внешним видом; необходимостью, разумностью
приказов и их своевременностью;
психическим состоянием спортсменов.

5 моделей эффективного командного взаимодействия / Блог компании Hygger / Хабр

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?


Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена

Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:

  • формирование
  • конфликтную
  • нормирующую
  • исполнительную

Все эти поэтапные стадии необходимы команде, если в ее планах расти, развиваться и решать проблемы и находить лучшие решения.

Формирование (Forming)

Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)

Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)

После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)

К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита

Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:

  • Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
  • Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
  • Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
  • Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
  • Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

Авторы визуализировали модель эффективных команд с помощью треугольной диаграммы.
Существует три ориентира, на которые равняются команды:

  • коллективные продукты и достижения
  • результаты работы
  • индивидуальный рост

Командная работа должна быть подчинена следующим принципам:

  • отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
  • определение целей совместной деятельности и правила поведения
  • осознание членами команды их прав
  • непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
  • обратная связь, вознаграждения и признания.

Модель эффективности команды T7

Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:

  • Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
  • Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
  • Talent (Талант) – способности членов команды.
  • Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
  • Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

Внешние факторы:

  • Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
  • Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Каждый из перечисленных выше факторов этой модели может быть детализирован.

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони

Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

  • Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
  • Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
  • Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
  • Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
  • Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

  • Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
  • Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
  • Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
  • Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
  • Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

Какая же из моделей наиболее качественно отразит степень эффективности команды? Это зависит от конкретного случая. Самая эффективная команда на свете, наверняка, еще не была собрана).

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

Факторы, влияющие на эффективность менеджмента спортивной школы


Аннотация


Развитие конкурентных отношений в сфере физической культуры и спорта определяет необходимость поиска эффективных методов управления персоналом, так как именно компетентные кадры, в особенности руководители могут оказывать положительное влияние на психологический климат в коллективе. Это, в свою очередь, способствует мотивации тренеров-преподавателей и других работников, находящихся в подчинении у административного состава, к продуктивной трудовой деятельности, к высоким результатам на спортивной международной арене.


В настоящей статье подчеркивается роль управления на уровне самоуправления и отдельных физкультурно-спортивных организаций, значение человеческого ресурса для развития национальной экономики и общества в целом. В основе публикации обозначается проблема, касающаяся управления персоналом в муниципальной физкультурно-спортивной организации, раскрываются факторы, отрицательно влияющие на эффективность менеджмента, создание благоприятного климата в коллективе, также на размер заработной платы тренера-преподавателя. На основании факторного анализа предлагаются концептуальные соображения, способствующие эффективному менеджменту.


Ключевые слова: муниципальная физкультурно-спортивная организация, управление персоналом, менеджмент, стили и методы управления персоналом, психологический климат в коллективе, нормативно-правовые документы, материальное стимулирование, тренер-преподаватель, руководитель, заработная плата.


DOI: 10.5930/issn.1994-4683.2013.01.95.p55-61


FACTORS AFFECTING THE EFFICIENCY OF THE MANAGEMENT OF THE SPORTS SCHOOL


Natalia Vasilevna Kandaurova, the candidate of pedagogical sciences, senior lecturer, Nikolay Alekseevich Lobanov, the post-graduate student, Pedagogical Institute of Physical Culture and Sports of Moscow Urban Pedagogical University


Annotation


Development of the competitive relations in the sphere of physical culture and sport determines need in search of effective methods for management of the personnel as particularly the competent staff, especially heads can have positive impact on psychological climate in collective. It, in turn, promotes motivation of trainers-teachers and other employees being in submission at administrative structure, to productive labor activity, to good results on the sports international scene.


This article emphasizes the role of management at the level of self-control and separate sports organizations, the importance of human resources for development of national economy and society as a whole. The basis of the publication is a problem relating to personnel management in municipal physical culture and sports organizations, the factors negatively affecting the creation of good climate in the team, the trainer’s salary, and management efficiency are revealed. Based on factor analysis the conceptual ideas that contribute to effective management have been offered.


Keywords: municipal sports organization, personnel management, management, styles and methods of personnel management, psychological climate in the team, legal documents, financial incentives, coach and teacher, supervisor, salary.


ВВЕДЕНИЕ


В настоящее время на передний план выдвинулось признание ключевой роли человека в развитии национальной экономики. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возросла роль управления на всех уровнях — от общественного и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания [1].


Поскольку все цели организаций вне зависимости от их формы собственности достигаются с помощью квалифицированных кадров, можно сказать, что человеческий ресурс является главным в менеджменте организаций, в том числе и физкультурно-спортивных. Новая парадигма развития профессиональной компетентности образовательных учреждений физкультурно-спортивной направленности требует изменения направления научного поиска, усиления методологии и теории развития, также саморазвития руководителя, готовность административного состава по-новому управлять организацией, адекватно распределять полномочия среди работников и ответственность за их исполнение.


Проблема, связанная с управлением персоналом актуализируется с развитием рынка физкультурно-спортивных услуг и предпринимательства в спорте. Рассматривая систему дополнительного образования, следует отметить, что сегодня практически каждая спортивная школа предлагает набор платных физкультурно-спортивных услуг, т. е. выступает субъектом рыночных отношения. Кроме того объем бюджетных средств, выделяемых образовательному учреждению находится в прямой зависимости от количества учащихся, что означает включенность в конкурентную борьбу за потребителей физкультурно-спортивных услуг.


Нормативно-подушевое финансирование образовательных учреждений вынуждает физкультурно-спортивные организации соперничать за учащихся, поскольку за каждым из них стоят реальные бюджетные деньги.


Сфера образования в целом и дополнительного образования в частности все больше воспринимается как сфера специфических услуг, связанных с формированием личности человека, воспроизводством интеллектуальных ресурсов, передачей культурных ценностей. В силу этого процесс модернизации системы образования способствует тому, что учреждения дополнительного образования детей становятся субъектами рынка образовательных услуг, участвуя в конкуренции, как с аналогичными учреждениями дополнительного образования, так и общеобразовательными учреждениями, которым в соответствии с действующим законодательством допускается привлекать финансовые ресурсы за счет предоставления платных дополнительных образовательных и иных услуг, предусмотренных уставом, что имеет особую актуальность в условиях ограниченного бюджетного финансирования [2].


Развитие конкурентных отношений в сфере физической культуры и спорта определяет необходимость поиска эффективных методов управления персоналом, так как именно компетентные кадры, в особенности руководители могут оказывать положительное влияние на психологический климат в коллективе. Это, в свою очередь, способствует мотивации тренеров-преподавателей и других работников, находящихся в подчинении у административного состава, к продуктивной трудовой деятельности, к высоким результатам на спортивной международной арене.


Труд в отрасли «физическая культура и спорт» имеет специфические особенности, он носит преимущественно педагогический характер, так как направлен на обучение и воспитание занимающихся физическими упражнениями. Трудовая профессиональная деятельность трудно поддается регламентированию и нормированию, требует высокого уровня творчества, связанного с необходимостью принятия самостоятельных решений, направленных на улучшение учебно-тренировочного процесса, также организацию и проведение спортивно-массовых мероприятий. Сегодня не смотря на то, состав работников на отраслевом рынке труда постоянно пополняется и обновляется с помощью систем высшего, среднего специального образования, а также переподготовки и повышения квалификации кадров, проблема, связанная с потребностью в квалифицированных кадрах и их стабилизации для отрасли физическая культура и спорт по-прежнему не исчерпана.


Из вышеизложенных обстоятельств целью научного исследования является выявление факторов, отрицательно влияющих на создание благоприятного климата в коллективе и размер заработной платы тренера-преподавателя муниципальной физкультурно-спортивной организации.


В связи с поставленной целью были выдвинуты следующие задачи:


  • провести анализ официальных документов, нормативно-правовой базы, касающиеся управления детских юношеских спортивных школ олимпийского резерва;

  • выявить проблемы материального стимулирования тренера-преподавателя;

  • выявить эффективные методы управления персоналом СДЮСШОР.


МЕТОДЫ, ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ


Данное научное исследование представляет собой объемный аналитический материал, полученный методами контент-анализа и факторного анализа.


В настоящее время общеизвестно, что руководители муниципальных организаций физкультурно-спортивной направленности (СДЮШОР, ШВСМ, ДЮСШ и пр.) находятся в прямой иерархической зависимости от структуры управления физической культурой и спортом на местном уровне. То есть исходя из иерархии, над директором спортивной школы находится руководящий состав городских спортивных комитетов, из чего следует, что директор спортивного учреждения несет исполнительную функцию, а не руководящую, соответственно функции руководителя, как такового утрачиваются в силу ограничения его полномочий вышестоящей организацией. Эта цепная взаимосвязь способствует преобладанию авторитарному стилю управления персоналом, командно-административных методов над демократическими, что приводит к негативные последствиям, в частности к тяжелому психологическому климату в коллективе.


В спорте конкуренция занимает особое место. Для хорошего тренера-преподавателя конкурентная борьба жизненно важна и необходима. В ней он может максимально реализовать свои способности и деловые качества, чтобы добиться соответствующего успеха, профессионального роста, повышения квалификации, соответствующей зарплаты, морального самоутверждения и авторитета. Данные установки чаще всего возникают и развиваются в процессе совместной деятельности рядовых членов коллектива с административными работниками [3]. Объединение рядовых членов коллектива с руководящими работниками в единую команду с общей идеологией способствует введению инновационных, подчас интересных и перспективных начал, что, в свою очередь, положительно влияет на функционирование организации [6].


Переход на демократические методы руководства невозможен, если в организации нет полной прозрачности финансирования и взаимопонимания среди коллег. Но во многих муниципальных организациях, именно это является «камнем преткновения» [4].


Социальные потребности в настоящий период времени не менее важны, чем материальные потребности, однако в отличие от советского времени они носят не коллективный характер, а индивидуальный. К ним относятся такие факторы мотивации, как многолетняя привычка работать в данном коллективе, возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе и граничащий с самоуважением фактор ощущения нужности людям, как коллегам, так и другим людям, находящимся во внешней среде организации [1].


Этого же аспекта придерживаются многие зарубежные топ-менеджеры, успешно работающие в России, которые приходят к общему мнению, что для российского менеджмента характерно особое внимание к человеческим взаимоотношениям. Для повышения производительности труда необходимо использовать не только материальные стимулы, но и учитывать также психологические и моральные качества работающих людей, проявлять заботу о нуждах подчиненных [1-5].


Социальные потребности могут учитываться или не учитываться руководителями экономических субъектов, удовлетворяться или не удовлетворяться, но исследования подтверждают то обстоятельство, там где эта группа потребностей удовлетворяется, в коллективе устанавливается благоприятный социально-психологический климат, в текучесть кадров снижается [1] (см. рис. 1).


Вместе с тем, в случае со спортивной отраслью материальные стимулы играют важную мотивационную роль. Причем, если говорить о специфике спорта высших достижений, то именно процентное составляющее имеет весомую часть зарплаты тренера-преподавателя, которое напрямую зависит от результата их воспитанников, если быть точнее от занятого места на соревнованиях различного ранга. На основании этого же критерия оценки их трудовой деятельности им присваивается соответствующая категория (вторая, первая или высшая), не остается и без внимания образование сотрудника.


Рис. 1. Факторы, отрицательно влияющие на создание благоприятного климата в коллективе муниципальной физкультурно-спортивной организации


Однако, здесь стоит отметить, что в скором будущем скорей всего все будут внесены изменения в систему материального стимулирования тренеров-преподавателей. В преддверии внедрения этих изменений в менеджмент муниципальных физкультурно-спортивных организаций хотелось бы разъяснить некоторые внешние факторы, не зависящие от продуктивности трудовой деятельности тренера-преподавателя, но напрямую влияющие на размер его заработную плату. К ним в частности можно отнести:


  • получение травмы (болезни) спортсменом перед самым началом предстоящего соревнования;

  • переезд детей из одного места жительства на другое. В больших городах, например таких, как Москва, население очень мобильно. Это обосновывается тем, что большой процент семей состоит из приезжих граждан, которые снимают квартиры, в связи с чем, часто меняют место проживания, теряя, таким образом, возможность посещать занятия на территориально удобной для них спортивной базе;

  • материальные проблемы в семье. В настоящее время ситуация с финансированием отрасли физической культуры улучшается, но по всей видимости еще не в достаточной мере. Поэтому многие родители вынуждены пусть частично, но оплачивать расходы по проведению учебно-тренировочных сборов, соревнований, пошив костюмов (это касается эстетических видов спорта), приобретение инвентаря из собственного кармана;

  • если специфика вида спорта основывается на ранней возрастной специализации, то зачастую в связи с занятостью работой, нехваткой личного времени у родителей нет времени привозить ребенка на тренировочное занятие;

  • несмотря на то, что спортивные школы, как уже излагалось выше, находятся в прямой зависимости от вышестоящих организаций, в их полномочиях, как это прописано в нормативно-правовых документах «на усмотрение администрации» можно переводить детей из одной группы в другую. В данном случае субъективное мнение руководителей может оказаться решающим и влиять на уменьшение или на увеличение переменной (процентной) части оплаты труда (см. рис. 2).


Рис. 2. Внешние факторы, отрицательно влияющие на размер заработной платы тренера-преподавателя муниципальной физкультурно-спортивной организации


Вышеизложенное в большинстве случаев касается проблем уже тренеров-преподавателей со стажем работы. Не обошло стороной негативная сторона нерешенных кадровых вопросов и молодых специалистов. Общеизвестно, что начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, стимулирует творческое начало работника [6].


Вместе с тем, сегодня в трудовой деятельности молодых тренеров-преподавателей наблюдается парадоксальная ситуация, которая ни в коем разе не стимулирует к продуктивному труду. В соответствии с нормами оплаты труда в группах начальной подготовки (ГНП) минимальная наполняемость детей должна составлять 15 человек, максимальная 30, тренировочные занятия должны проводиться согласно расписанию три раза в неделю по два академических часа. Но в нормативных документах нет точного разъяснения: в течение, какого периода (одного-двух месяцев) должна укомплектоваться ГНП? Как начислять работнику зарплату, если группа не набралась в размере 15 человек, но в соответствии с трудовым кодексом у сотрудника не было нарушений (т.е. опозданий на работу, пропусков без уважительной причины и пр.)?


Не лучшим образом обстоят дела с оплатой труда в спорте высших достижений и у так называемых вторых тренеров. В зависимости от вида спорта к ним в основном относятся хореографы, это касается спортивной и художественной гимнастики, спортивной акробатики, синхронного плавания, фигурного катания, тренеров по общей физической подготовке, по акробатике (например, сегодня такой специалист уже необходим и он есть в художественной гимнастике) и пр. Речь идет о 50% оплаты труда начисляемых от зарплаты тренера-преподавателя, которая составляет 100%. В данном случае, получается, что допустим, тренер-хореограф вынужден работать с двумя тренерами, чтоб получить те же самые 100% заработной платы. Из чего следует, что второй тренер (хореограф) работает с большим количеством детей, так как работает одновременно с группами детей двух тренеров.


ВЫВОДЫ


Из вышеизложенного, с нашей точки зрения, следуют следующие концептуальные предложения.


1) В нормативно-правовых документах более в конкретной форме изложения прописывать полномочия и функциональные обязанности административного состава муниципальных физкультурно-спортивных организаций. В частности, возможно, исключить словосочетание «на усмотрение администрации», в противоположность этому наиболее четче прописать критерии оценки трудовой деятельности тренера-преподавателя, на основании которых начисляется заработная плата. На наш взгляд, этот аспект исключит субъективное мнение руководителя по отношению к какому-либо работнику.


2) Внести поправки в нормативы, касающиеся периода укомплектования ГНП, а также в систему оплаты на стадии набора детей в ГНП.


3) Возможно пересмотреть начисление заработной платы в сторону увеличения, так называемым вторым тренерам-преподавателям (тренерам по ОФП, хореографам и пр.), в частности, увеличить ее с 50% оплаты труда, начисляемых от зарплаты основного тренера-преподавателя до 100%.


4) При разработке нормативно-правовой документации, касающейся материального стимулирования, необходимо учитывать факторы независящие от тренера-преподавателя, но отрицательно влияющие на размер заработной платы (см. рис. 2). В данном аспекте возможно, увеличение окладной (стабильной) части зарплаты.


5) Руководителям физкультурно-спортивных организаций в большей степени руководствоваться демократическим стилем общения с подчиненными, избегать авторитаризма, административного давления сверху, также в меньшей мере использовать административно-командные методы управления персоналом. Проявлять индивидуальный подход к каждому из сотрудников, взаимопонимание к нуждам и потребностям работников, уделять особое внимания человеческим взаимоотношениям, что по нашему мнению будет благоприятно влиять на сплоченность коллектива и способствовать дружеской атмосфере среди сотрудников организации.


ЛИТЕРАТУРА


  1. Винокуров, Д.М. Кадровый менеджмент: подбор, оценка, система мотивации и развития персонала : методическое пособие / Д.М. Винокуров, Е.И. Семенова ; под ред. Зубарова С.Н. — М. : [б. и.], 2010. — 112 с. — (Серия «Совершенствование системы управления спортивной отраслью»).

  2. Голубятникова, Н. В. Управление конкурентоспособностью учреждений среднего общего образования : автореферат дис. … канд. эконом. наук. : специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: сфера услуг) / Голубятникова Н. В. — М., 2011. — 25 с.

  3. Дорин, А.В. Экономическая социология : учеб. пособие / А.В. Дорин. — Минск : Экоперспектива, 1997. — 253 с.

  4. Кандаурова, Н. В. Маркетинг физкультурно-оздоровительных организаций, ориентированных на работу с женщинами : дис. . канд. пед. наук / Кандаурова Н. В. ; Всерос. науч.-исслед. ин-т физ. культуры. — М., 2005. — 25 с.

  5. Семь нот менеджмента. Совместный проект журнала «Эксперт» и консалтинговой группы «Биг». — М. : ЗАО «Журнал Эксперт», 2000. — 320 с.

  6. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. — М. : Тандем, 2000. — 403 с.


REFERENCES


  1. Vinokurov, D.M. and Semenova E.I. (2010), Personnel management: selection, evaluation, motivation and development of personnel, methodical manual, Series «Improvement of the system of management of sports industry», Moscow, Russian Federation.

  2. Golubytnikova, N.V. (2011), Management of competitiveness of establishments of the secondary general education: dissertation, Moscow, Russian Federation,

  3. Dorin A.V. (1997), Economic sociology: manual, publishing house «Ekoperspek-tiva», Minsk, Belarus.

  4. Kandaurova N.V. (2005), Marketing of sports and recreational organizations oriented to the work with women: dissertation, Moscow, Russian Federation.

  5. The seven notes of management. A joint project of the journal «Expert» and consulting group «Big», (2000), publishing house CJSC «Expert Journal». Moscow, Russian Federation.

  6. Utkin E.A., (2000), The basis of motivational management, publishing house «Tandem», Moscow, Russian Federation.


Контактная информация: [email protected]


Статья поступила в редакцию 31.01.2013.

Семь факторов успеха команды: ключи к обеспечению высокой производительности команды

Будет ли команда хорошо работать вместе?

Когда люди собираются для достижения общей цели, многие межличностные отношения играют роль в том, будет ли команда успешной. Иногда команда может хорошо сплочиться и преуспеть в любом начинании; однако другие команды, независимо от имеющихся ресурсов, похоже, терпят поражение.

Итак, как лидеры могут определить, продемонстрирует ли команда эффективную командную работу? Это можно сделать, наблюдая и оценивая следующие семь факторов, которые в совокупности способствуют успеху команды: сплоченность, общение, групповое мышление, однородность, идентичность ролей, стабильность и размер команды.

1. Сплоченность

Первый фактор, который следует учитывать, — это то, насколько элементы связаны друг с другом. Когда команда становится очень сплоченной, ее приверженность и готовность стремиться к совершенству процветают. Сплоченность команды влияет на то, насколько участники любят друг друга, ладят друг с другом, доверяют и уважают способности и мнения друг друга. Хотя эти характеристики трудно наблюдать, менеджеры могут искать признаки того, что члены команды хорошо знакомы с поверхностными темами встречи и приветствия.Менеджеры также могут определять, участвуют ли члены команды на равных в групповых обсуждениях и мероприятиях, а не формируют клики или подгруппы сплоченных единиц.

2. Связь

Эффективные механизмы коммуникации имеют решающее значение для создания эффективных команд. Чтобы понять масштаб цели и договориться о пути ее достижения, команды должны разработать эффективный метод общения. Показатели эффективного командного взаимодействия включают: спокойный тон разговора, готовность учитывать все мнения, желание увеличить частоту общения, эффективное разрешение конфликтов и эффективные процессы принятия решений.Более того, чтобы способствовать сплоченности команды, удовлетворенности и мотивации сотрудников, организациям следует внедрить формальный процесс разрешения конфликтов в тех случаях, когда команда не может эффективно разрешить конфликт изнутри.

3. Групповое мышление

Групповое мышление — это тенденция команд, принимающих решения, подавлять противоположные точки зрения, чтобы сохранить групповую гармонию. Это явление может происходить из-за того, что отдельные члены команды испытывают непреодолимое желание быть принятыми, а команды хотят минимизировать конфликт.При определении степени группового мышления в команде менеджер может оценить, проявляет ли команда чрезмерное количество доминирующих характеристик. Другие признаки группового мышления включают индивидуальное соответствие, апатию по отношению к целям и результатам команды, давление со стороны лидеров внутри команды и дискуссии, которые обычно носят односторонний характер.

4. Однородность

Однородность — это степень, в которой элементы похожи или отличаются друг от друга. Для большинства менеджеров проектов трудность заключается в нахождении правильного баланса между чрезмерно однородными и чрезмерно разнородными командами.При оценке однородности команды менеджер может учитывать сходства и различия в личных характеристиках, образовании, навыках, способностях, поколении, культурном происхождении и уровне доходов.

Команды, которые являются однородными, обычно очень сплочены и могут легко разработать эффективные методы коммуникации, уменьшающие конфликт. Однако слишком большая однородность приводит к увеличению insta

.

факторов, влияющих на организационный дизайн | Bizfluent

Наличие соответствующей организационной структуры имеет решающее значение для успеха или неудачи компании. Правильная структура позволит бизнесу эффективно конкурировать, в то время как неправильная структура может затруднить выживание бизнеса.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Факторы, влияющие на организационный дизайн, — это стратегия, среда, размер, возраст и технология.

Стратегия для достижения целей

Организационная структура следует стратегии.Структуры предназначены для достижения целей, определенных стратегией организации. Например, предприятиям, которые хотят быть первыми на рынке с новыми продуктами, необходимы организационные структуры, которые позволят им быстро реагировать на изменения на рынке. Им необходимо иметь возможность быстро определять растущие запросы потребителей, а также разрабатывать и выводить на рынок новые продукты, прежде чем конкуренты смогут отреагировать.

Компании, которые продают в основном те же продукты, что и их конкуренты, имеют организации, которые сосредоточены на производстве продуктов более эффективно и с меньшими затратами.Их структуры более механичны и рутинны. Повторение порождает эффективность.

Понимание окружающей среды

Структуры должны быть способны адаптироваться к принятию решений в неопределенных и непредсказуемых средах. Департаменты нуждаются в улучшении координации и коммуникации в нестабильных условиях для более быстрого реагирования на меняющиеся условия. Адаптивность должна быть приоритетом.

Стабильность и предсказуемость влияют на эффективность структуры организации. Компании на стабильных, зрелых рынках могут использовать более формализованные структуры.Разнообразие операций влияет на структуру организации. Компаниям с более широким ассортиментом продукции и более широким географическим охватом требуется более децентрализованная система подчинения для принятия решений. Компании со стратегиями дисконтного ценообразования получают выгоду от простых и стандартизированных операций, направленных на снижение производственных затрат.

Одним из факторов, влияющих на организационную структуру международного бизнеса, является география. В этом случае сотрудники рассредоточены по всему миру и работают в среде с различной деловой культурой и этикой.Организационная структура должна учитывать эти различия.

Размер компаний

Более крупные организации имеют более сложную структуру. Небольшие компании могут даже не иметь формальной структуры; каждый выполняет задачи по мере необходимости, не сообщая формальной ответственности.

Более крупными организациями труднее и сложнее управлять. Им нужны более официальные должностные инструкции и конкретное делегирование полномочий. Организационные влияния на структуру работы приводят к более специализированным задачам.Рабочие процедуры более детализированы с правилами и инструкциями.

Более крупным организациям требуется больше структуры, правил и специализации задач. У них больше разделения труда, другие стандарты служебной аттестации и больше бюджетов.

Понимание эпохи компаний

По мере того, как компании стареют, системы становятся более стандартизированными, имеют больше процедур и правил. В первые годы в организации было мало правил и положений. Решения централизованно принимаются владельцем.Задачи бывают общие, не жесткие и неспециализированные. Делегирование полномочий очень мало.

По мере роста организации начинают уделять больше внимания потребностям клиентов. Делегирование полномочий начинает стекать от владельца вниз. Компания среднего возраста имеет больше управленческих уровней в цепочке подчинения, поскольку владелец отказывается от ответственности и контроля.

Важность технологий

Технологии влияют на структуру организации, улучшая методы коммуникации.Примером может служить рост «виртуальной организации». Сотрудникам больше не нужно находиться на месте или физически находиться в центральном офисе. У менеджеров есть возможность более быстро и эффективно общаться с помощью электронной почты, общих календарей, онлайн-конференций и презентаций.

Организационные структуры динамичны. Метод, который работал в прошлом, не обязательно будет работать в будущем. Бизнес растет, рынки меняются, цены колеблются, а конкуренция ужесточается.Все эти факторы означают, что организация должна адаптироваться к этим вызовам и

.

Эффективное общение и влияние | Корпорация MITRE

Определение: Коммуникация — это двусторонний процесс, в котором происходит обмен мыслями, мнениями или информацией посредством речи, письма или символов для достижения взаимоприемлемой цели или результата [1].

Ключевые слова: поведение, изменение поведения, коммуникация, разработка, модель вероятности проработки (ELM), влияние, сообщение, убеждение, обработка, социальные

MITER SE Роли и ожидания: Системные инженеры (SE) MITER должны понимать, что коммуникация жизненно важна для успеха трансформации.Ожидается, что они будут помогать в разработке коммуникационных стратегий в рамках организационных преобразований. Ожидается, что системные инженеры смогут обмениваться информацией и интерпретировать «общую картину» в разных дисциплинах, командах и средах. Они воплощают видение лидеров в инженерные работы, выполняемые техническим персоналом, и широко и точно передают информацию для достижения успеха проекта. Помимо способности ясно и убедительно выражать идеи, они должны скорректировать свой язык и средства общения, чтобы привлечь внимание разнообразной аудитории.Ожидается, что в рамках своих проектных групп системные инженеры MITER помогут создать атмосферу доверия, открыто общаясь и последовательно действуя словами и действиями. Кроме того, ожидается, что они будут эффективно общаться, чтобы убедить или повлиять на других лиц, не входящих в их формальные полномочия, принять точку зрения, принять конкретную повестку дня или предпринять курс действий, который отвечает наилучшим интересам спонсора и более широкого сообщества заинтересованных сторон. . От них ожидается умение анализировать аудитории, эффективно организовывать идеи, выбирать подходящие средства массовой информации и знать, как продвигать идеи среди широкого круга аудиторий.Правильное использование системного подхода к коммуникации поможет наладить хорошие отношения с членами команды, спонсорами и другими ключевыми заинтересованными сторонами, что повысит вероятность успеха проекта.

Элементы коммуникации: В поддержке управления программами ключевая «цель эффективной коммуникации — поддерживать текущую работу с максимальной эффективностью [1]». Это выходит за рамки простой отправки отчетов о ходе работы и проведения периодических брифингов. Это также включает в себя доведение до команды проекта высоких стандартов качества, четкое сообщение о финансовых последствиях работы и определение результатов и выгод, на которые могут рассчитывать заинтересованные стороны [1, с.1]. Это включает содействие широкому участию в процессе принятия решений, тем самым увеличивая поддержку и приверженность проекту. Системный инженер, который выполняет эти действия эффективно, может лучше достичь целей проекта и привести к более тесным отношениям с заказчиком [1, с. 2].

Лучшие Лрактики

Подход к развитию эффективных коммуникаций и влиянию на взаимодействия со спонсорами показан на рисунке 1. На рисунке изображен четырехэтапный системный подход к разработке коммуникационной стратегии, построению плана действий, выполнению плана действий, измерению обратной связи для оценки эффективности коммуникации. мероприятий и интеграция обратной связи при пересмотре коммуникационных мероприятий для повышения их эффективности .

Рисунок 1. Дорожная карта коммуникаций

Стратегическое коммуникационное планирование в государственных учреждениях : По мере того, как правительственные агентства расширяют и улучшают свои услуги, они часто претерпевают фундаментальные преобразования миссии, стратегии, операций и технологий. При эффективном управлении эти изменения могут повысить качество государственных услуг и снизить затраты налогоплательщиков. Часто внутри организации существует сильное сопротивление изменениям, потому что это требует, чтобы люди изменили не только способ своей работы, но и свои взгляды и убеждения.Это сложно, но такая трансформация необходима, если правительственные учреждения хотят предоставлять услуги высокого качества, ожидаемого гражданами и предписанного законодателями.

В большинстве крупных государственных программ модернизации организация часто уделяет основное внимание вспомогательной технологии — определению, приобретению и внедрению систем информационных технологий. Однако, если бы успех программы зависел исключительно от установки правильного оборудования и программного обеспечения, многие другие программы модернизации были бы успешными.Именно люди, которые собираются использовать новые технологии, добавляют непредсказуемое, сложное измерение.

В этой статье изложен четырехэтапный подход к подготовке коммуникационной стратегии и плана. Он включает в себя лучшие отраслевые практики, а также извлеченные уроки MITRE и проверенные методики для поддержки государственных учреждений и организаций частного сектора.

Роль коммуникации в проектах трансформации : Люди не любят перемен — они боятся неизвестного, боятся потерять контроль, беспокоятся, что их работа может измениться или уйти.Затронутые лица могут выступать против программы трансформации, отказываясь вносить необходимые изменения в свою повседневную деятельность, или выступая против нее и оказывая влияние на других, чтобы те воспротивились ей. Если о преимуществах трансформации не сообщается широко и последовательно, отделы и бизнес-подразделения могут отказаться поддерживать ее. Они упускают из виду общую миссию агентства, соревнуются друг с другом за средства и ресурсы и отказываются видеть ценность сотрудничества с другими подразделениями.

Открытое и частое общение — важный фактор успешной трансформации. Предоставьте людям необходимую информацию о преимуществах и влиянии трансформации, и они с большей готовностью примут и поддержат усилия. Лидерам программ трансформации нужна стратегия, которая включает в себя коммуникационные потребности ключевых заинтересованных сторон, ресурсы и каналы, необходимые для достижения этой аудитории, а также процессы, которые поддерживают понимание целей и преимуществ программы трансформации.

Разработка коммуникационной стратегии : Требование коммуникационной стратегии может быть вызвано различными событиями: новой администрацией или руководством агентства, значительным изменением миссии агентства или законодательным мандатом, который требует значительной реорганизации или модернизации операции или системы агентства. В каждом случае игнорирование «человеческого измерения» в трансформации приводит к более высокому проценту неудач.

Применение системного научного подхода эффективно помогает агентствам понять человеческие аспекты своей трансформации и понять, как эффективно интегрировать коммуникации в программу трансформации.Этот подход требует, чтобы системные инженеры внимательно прислушивались к потребностям и проблемам спонсора, а затем сотрудничали с ними для разработки и проверки эффективной коммуникационной стратегии:

  1. Оценка и анализ коммуникационных потребностей ключевых аудиторий агентства (внутренние и внешние заинтересованные стороны) и их опасений относительно предлагаемых преобразований
  2. Достижение ясности в отношении целей и задач, для достижения которых предназначены коммуникационные усилия
  3. Установление управления с четкими ролями и обязанностями для тех, кто участвует в коммуникационных усилиях
  4. Проведение аудита для определения существующих внутренних и внешних коммуникационных ресурсов и каналов, а также выявления возможностей для новых ресурсов и каналов
  5. Определение процесса измерения и механизмов обратной связи, чтобы гарантировать, что стратегия достигает своих целей.

Разработка коммуникационного плана : после того, как коммуникационная стратегия была утверждена и принята, следующим шагом будет разработка и реализация коммуникационного плана действий для доставки ключевых сообщений каждой аудитории — на языке и по наиболее эффективным каналам для каждой группы. Разработка плана может включать следующие шаги:

  1. Определить необходимые действия
  2. Разработать ключевые сообщения, нацеленные на конкретную аудиторию, и установить процесс, посредством которого эти сообщения будут рассматриваться и утверждаться; этот процесс согласования может варьироваться в зависимости от аудитории (например,g., внутреннее или внешнее, законодательное или СМИ и т. д.)
  3. Определите ресурсы и / или каналы связи, которые могут потребоваться и которые будут наиболее эффективными для каждой аудитории (например, электронные, печатные или личные встречи; рассылки и телефонные звонки; веб-сайт и социальные сети, такие как Facebook)
  4. Установите подробный график доставки сообщений с последовательной доставкой и множеством показов для максимального эффекта.

Выполнение коммуникационных действий : выполнение коммуникационных действий начинается при возникновении инициирующих событий (т.е.д., этапы программы, которые повлияют на пользователей / заинтересованные стороны, развертывание системы или значительные незапланированные события). Выполнение коммуникационной деятельности должно включать следующие шаги:

  1. Пересмотреть запланированные коммуникационные мероприятия со спонсором и пересмотреть план для устранения конкретного инициирующего события
  2. Получить необходимые медиа / ресурсы канала
  3. Черновой материал
  4. Выполнение внутренних правок и проверок
  5. Выполнить процесс согласования
  6. Назначить сроки поставки
  7. Выполнить коммуникационное действие.

Измерение эффективности : Измерение эффективности коммуникационной деятельности является критическим компонентом в разработке эффективной коммуникационной стратегии. Процесс измерения должен включать следующие этапы:

  1. Определите меры эффективности и процесс измерения для оценки результатов различных сообщений, каналов и графиков доставки
  2. Рассмотреть меры эффективности и при необходимости уточнить
  3. Осуществить процесс измерения
  4. Сбор и анализ данных обратной связи
  5. Оценить успешность коммуникационной деятельности
  6. Определить потребность в дополнительных коммуникационных действиях или улучшениях
  7. Используйте обратную связь по результатам измерений, чтобы постоянно улучшать процесс обмена информацией и действия на протяжении всей трансформации.

«Большинство сбоев в управлении происходит из-за неспособности связаться где-то по линии. Признание этой потребности в общении должно быть включено в должностные инструкции каждого генерального директора и старшего менеджера».

Жак Мезонруж, бывший председатель IBM World Trade Corporation

Точная форма коммуникации, необходимая во время проекта трансформации, определяется множеством факторов: культурой спонсора, характером трансформации, доступными каналами коммуникации, а также временем и ресурсами, доступными для коммуникационной деятельности.Ниже приведены ключевые темы для обсуждения для привлечения спонсоров к планированию коммуникаций:

Объясните важность: Неудачная программа — это трата ценных средств, времени и репутации.

Три из четырех крупных ИТ-программ не достигают своих целей .

  • Плохая связь — главный фактор одной трети неудачных программ [ PwC Mori Survey 1997 ].
  • Хорошее общение — решающий фактор в 70 процентах успешных программ.

Коммуникационное планирование снижает риск неудачи проекта.

  • Точная, правдивая и своевременная информация заменяет сплетни и слухи и снимает беспокойство.
  • Ключевые лидеры станут чемпионами, если они полностью осознают влияние и преимущества.
  • Сотрудники, которые доверяют процессу коммуникации, более безопасны, целенаправленны и продуктивны, обеспечивая более качественное обслуживание клиентов.

Объясните значение: Люди боятся неизвестного, но они поддержат проект, если увидят его ценность.

Сопротивление изменениям в норме. В государственных учреждениях сопротивление частично вызывается:

  • Седеющая рабочая сила — почти половина государственных служащих выйдет на пенсию в ближайшие пять лет. Некоторым может не хватать времени на изучение новых процессов или навыков, которые могут потребоваться для серьезных долгосрочных изменений.
  • Усталость от изменений — сотрудники утомлены многочисленными (и часто противоречащими друг другу) инициативами, инициированными краткосрочными назначенцами.
  • « Подождите» — изменение часто навязывается сверху без особого участия реальных пользователей, которые могут отложить изменение, просто ожидая смены руководства.

Сосредоточьтесь на решении вопроса «Что это для меня?»

  • Определите ключевые заинтересованные стороны и их конкретные проблемы и потребности.
  • Определите конкретные преимущества (и болевые точки) проекта для каждой группы заинтересованных сторон.
  • Общайтесь рано, часто и четко.Расскажите заинтересованным сторонам о том, что происходит, объясните им, почему, скажите им, что им нужно делать, и укажите преимущества для них.
  • Настройте механизмы обратной связи и запросите мнение заинтересованных сторон для постоянного анализа и улучшения проекта.

Ссылки и ресурсы

  1. Амин А., ноябрь 2008 г., Коммуникационный ключ управления программами , PMWorldToday, X (XI).

Дополнительные ссылки и ресурсы

  • Кэмпбелл, Г.М., 2009, Навыки коммуникации для менеджеров проектов , AMACOM.
  • Чалдини Р., 2008 г., Влияние: наука и практика, 5-е издание, Бостон, Массачусетс: Аллин и Бэкон.
  • Доу, В. и Б. Тейлор, Б., 2008, Библия коммуникаций управления проектами , Wiley Publishing, Inc.
  • Harvard Business School Press, 2003, Business Communication , Harvard Business School Publishing.
  • Hirsch, H.L., Essential Communication Strategies for Scientists, Engineers, and Technology Professionals, Second Edition, John Wiley & Sons.
  • Kendrick, T., 2006, Результаты без полномочий: управление проектом, когда команда не отчитывается перед вами — руководство для менеджера проекта. Американская ассоциация менеджмента, AMACOM.
  • Kerzner, H., 2009, Примеры из практики управления проектами , John Wiley & Sons, Inc.
  • Клим Р.Л., 2008 г., Эффективные коммуникации для управления проектами , Публикации Ауэрбаха.
  • Perloff, R., 2008, Динамика убеждения: общение и отношения в 21 веке , 2-е издание, Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates.
  • Филлипс, Дж. Дж. И У. Ф. Туш В.Ф., 2008 г., Коммуникация и реализация: поддержание практики , Пфайффер.
  • Рубен, Брент Д. и Ли П. Стюард, май 2005 г., Общение и человеческое поведение , 5-е издание, Бостон, Массачусетс: Allyn & Bacon.

.

Как измерить эффективность корпоративного обучения

Когда вы планируете обучение и развитие для своей организации, вы ожидаете улучшения навыков и производительности, более высоких показателей удержания и улучшенного бренда. После проведения любого корпоративного обучения вы должны задать следующие вопросы:

  1. Насколько эффективно обучение помогло учащимся приобрести соответствующие знания и навыки?
  2. Смогли ли учащиеся применить полученные знания для улучшения своих результатов на работе?
  3. Каких еще преимуществ дала программа обучения?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить, стоило ли обучение вложений вашей организации. Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо измерить результаты.

Зачем измерять эффективность обучения?

Статистика

доказывает, что компании по всему миру вкладывают значительные средства в обучение и развитие сотрудников. По данным журнала Training Industry, расходы на обучение и обучение сотрудников только в Соединенных Штатах ежегодно увеличиваются на 14%. Помимо повышения уровня знаний и навыков, измерение эффективности обучения оказалось важным инструментом для повышения вовлеченности и удержания сотрудников. Результаты и измерения прошедшего обучения также служат важными индикаторами при планировании будущих семинаров.

Организации должны гарантировать, что сотрудники могут продемонстрировать положительное влияние обучения за счет повышения производительности и общего развития навыков. В связи с растущим вниманием к непрерывному обучению и развитию компании стремятся определять надежные показатели и методы для измерения эффективности и окупаемости таких инициатив по обучению сотрудников. В конце концов, вы не захотите проводить обучение, которое не дает ожидаемых результатов.

Оценка эффективности обучения

Викторины по окончании обучения, индивидуальные обсуждения, опросы сотрудников, тематические исследования участников и официальные сертификационные экзамены — вот некоторые способы измерения эффективности обучения.Чем больше данных о поддающихся измерению результатах вы соберете, тем легче будет количественно оценить рентабельность инвестиций вашей компании. Перед началом обучения полезно спланировать, какие факторы вы будете измерять и как вы будете собирать эти данные. К счастью, уже существуют проверенные методики измерения эффективности обучения.

Модель оценки Киркпатрика

В 1950-х годах профессор Университета Висконсина Дональд Киркпатрик разработал модель оценки Киркпатрика для оценки обучения.Благодаря простому четырехуровневому подходу это одна из наиболее успешных моделей, которые помогут вам измерить эффективность индивидуальных корпоративных программ обучения. Вот четыре уровня измерения и ключевые индикаторы, которые нужно искать на каждом уровне.

Уровень 1 — Реакция

Этот уровень измеряет, как учащиеся отреагировали на обучение, актуальность и полезность обучения. Используйте опросы, анкеты или поговорите с учащимися до и после курса, чтобы собрать их отзывы об опыте обучения.

Тем для обсуждения во время обсуждения:

  • Было ли содержание курса актуальным и легким для понимания?
  • Задайте вопросы об уроках и основных выводах.
  • Обсудите сильные и слабые стороны программы.
  • Понять, соответствовало ли обучение темпу и стилю обучения учащегося.

По окончании уровня 1 вы должны хорошо понимать, насколько хорошо было получено обучение, и определять любые пробелы в содержании обучения.

Уровень 2 — Обучение

Оцените знания и навыки, полученные учащимися в результате обучения. Для измерения этого уровня вы можете использовать комбинацию таких показателей, как:

  • Результаты тестов во время и после обучения
  • Оценка проектов прикладного обучения
  • Влияние на эффективность КПЭ
  • Завершение курса и сертификация
  • Отчет и отзывы руководителя

На этом этапе оценки вы сможете определить, соответствует ли обучение поставленным целям, какие конкретные навыки можно развить с помощью этого обучения, а также возможности для улучшения содержания и метода проведения.

Уровень 3 — Поведение

Понять, как обучение повлияло на успеваемость и отношение учащегося к работе. Оцените, как обучение повлияло на успеваемость и успеваемость учащегося на работе, используя комбинацию этих методов:

  • Анкеты для самооценки
  • Неофициальные отзывы коллег и менеджеров
  • Фокус-группы
  • Наблюдение без отрыва от производства
  • Фактические ключевые показатели эффективности работы (КПЭ)
  • Опросы, комментарии или жалобы клиентов

Темы, которые нужно охватить в вашей оценке, включают:

  • Как осуществляется обучение на работе?
  • Уверены ли учащиеся в том, что они поделятся своими новыми навыками и знаниями со своими сверстниками?

Уровень 4 — Результаты

Оцените ощутимые результаты обучения, такие как снижение затрат, повышение качества, более быстрое завершение проекта, повышение производительности, удержание сотрудников, улучшение маркетинговых возможностей, увеличение продаж и повышение морального духа.Ключевые показатели для измерения:

  • Улучшение бизнес-результатов
  • Повышение производительности и качества работы
  • Удержание сотрудников
  • Высший боевой дух
  • Индекс удовлетворенности клиентов

Насколько важны измерения?

Реализация всех уровней модели Киркпатрика может быть дорогостоящим и трудоемким процессом. Необязательно все измерять. Измеряйте только то, что необходимо для обоснования уверенного решения о ценности, полученной от обучения.

Лесли Аллан предлагает добавлять уровни следующим образом, в зависимости от типа тренировки и ваших целей:

  • Уровень 1 (Реакция) для всех программ
  • Уровень 2 (обучение) для программ повышения квалификации
  • Уровень 3 (Поведение) для стратегических программ
  • Уровень 4 (Результаты) для программ стоимостью более 50 000 долларов США

Заключение

Обучение направлено на улучшение индивидуальных и групповых результатов и, в свою очередь, на повышение общей эффективности вашего бизнеса.Важно оценить эффективность обучения и убедиться, что исходные цели обучения были достигнуты.

Кроме того, я понимаю, что многие преимущества тренировок невозможно измерить. Такие факторы, как удовлетворенность работой, получение удовольствия от обучения и помощь сотрудникам в понимании того, что они являются ценным активом, достойным развития, могут показаться нематериальными — и могут быть очень важными.

Наконец, оценка тренировок бесполезна, если вы не используете полученные знания для улучшения обучения, поиска лучшего поставщика или даже решения о прекращении программы.Однако помните, что обучение не может быть разовым; Важно определить и поддерживать непрерывные траектории обучения — это позволит вашим сотрудникам оставаться актуальными в меняющемся цифровом ландшафте.

Если вы планируете корпоративное обучение для своей компании, прочтите эту электронную книгу и узнайте, каким навыкам и технологиям нужно обучать, а также подготовить свой персонал к цифровой трансформации.

Просмотрите этот видеоролик Simplilearn на тему «Как организации могут улучшить показатели обучения и сертификации», представленный Робертом Лазерсом, который охватывает все основы и важные шаги.

Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал на YouTube и станьте частью сообщества более 400 тысяч счастливых учеников.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.