Деструктивный тип подчиненного отличается: Типы подчиненных: 7 основных типов.

Содержание

Типы подчиненных: 7 основных типов.

В этой статье Владимир Константинович Тарасов отвечает на интересный вопрос об идеальном подчиненном и подробно раскрывает характеристики всех типов сотрудников.

Ф. Тейлор сказал: «Из двух кандидатов, одинаково пригодных для работы, выбирают наиболее глупого». Поясните пожалуйста, как это соотносится с идеальным подчиненным? Ведь идеальный подчиненный априори должен быть лучше всех остальных.

Владимир Тарасов: Идеальный подчиненный руководствуется принципом «Управляй из любой точки». Руководитель управляет, но и он управляет руководителем. Помогая ему, он управляет им. Например, хороший помощник напоминает ему: «Вы забыли позвонить. А после беседы с этим человеком вас ждут еще 8 человек» и так далее.

Управляет ли он своим руководителем? Да, управляет! Но к радости руководителя, потому что он снимает заботу о многих вещах. Точно так и идеальный подчиненный: он должен помогать руководителю.

Всех подчиненных мы делим на 7 типов. Как мы подчиненных делим на типы? Ведь один подчиненный может нам семь реакций показывать. Но мы предполагаем, что один чистый подчиненный показывает одну реакцию. Эти функции занимают время, и чем в это время занимается подчиненный – отобразим в виде таблицы. Они все занимаются разными вещами.

Начнем с третьего типа.

Лояльный подчиненный

Как он реагирует? Когда руководитель разрабатывает приказ, распоряжение, он не мешает. Ну правда: человек думает, зачем ему мешать? Это реакция лояльного подчиненного. Когда руководитель доводит приказ до сведения подчиненных, он старается «узнать букву» и понять дух приказа. Когда идет контроль исполнения, он спокойно к этому относится. То же и во время санкций: он к ним спокойно относится.

Приверженный подчиненный

Как он реагирует? Немного по-другому. Когда руководитель разрабатывает приказ, он не только не мешает, но и создает условия по возможности. Он не мешает руководителю думать, но подаст ему чашечку кофе, на какой-то звонок ответит (если он понимает, что он может на него ответить), подложит калькулятор, если надо считать. Он незаметно воссоздает условия, не мешая при этом руководителю. И он благодарен ему за это.

Что делает приверженный подчиненный, когда руководитель доводит до сведения информацию? Старается «узнать букву», понять дух и помогает понять другим. Например, я объявляю какое-то свое решение. Лояльный подчиненный старается все узнать, а если ему что-то не понятно – задает вопросы для понимания. И это нормально. Приверженный делает то же самое, но если есть вещь, которую он понял, но другие точно не поняли, он задает вопрос, как будто он не понял. Я благодарен этому вопросу, потому что он в точку попал – надо было это разъяснить. То есть он это сделал для того, чтобы и другие тоже поняли, но только из моих уст.

Приверженный подчиненный охотно поддается контролю. Что это напоминает? В классе учитель задает вопрос: сколько будет трижды восемь? Кто-то сидит, например, лояльный: его спросят, он и ответит. Но приверженный поднимет руку, чтобы учитель видел, что он знает, не важно, вызовут его или нет. Но он показал, что он знает. Лояльный же просто молчит.

Что касается санкций, приверженный подчиненный с благодарностью относится к санкциям: и к поощрениям, и к наказаниям. Понятно, что он благодарен поощрениям, но почему он благодарен наказаниям? Потому что наказания всегда точнее поощрений. Это лучший способ корректировки.

Делаем мысленный эксперимент. Вы у меня работаете, и нормально работаете. Я даю вам премию в 300 евро. Вы у меня спрашиваете:

– За что?

Я шучу:

– Для хорошего настроения.

Вы улыбнулись и от меня отстали.

Другой вариант. Я вас штрафую на 300 евро.

Вы спрашиваете:

– Почему?

Я отвечаю:

– Для плохого настроения.

Вы не удовлетворитесь, вам надо объяснение. Наказание требует большей точности. Поэтому часто руководители охотнее награждают, чем наказывают подчиненных. Они перепоручают это другому, потому что там и точность нужна, и оспаривание будет.

Но поскольку оно понятнее, приверженный подчиненный с благодарностью относится и к наказаниям. Он лучше понимает, что хочет руководитель, его задача – лучше работать. То есть, быть пальцем, и головой, и ногой руководителя. Идеальным пальцем, который не болит, не доставляет забот; мозгом, который нормально работает, ногой, которая хорошо ходит. Поэтому когда его критикует и наказывают, он благодарен, потому что это лучше помогает ему понять, как поступать.

Сверхприверженный подчиненный

Когда руководитель разрабатывает приказ, он требует создания условий, мешая руководителю.

Например, говорит руководителю:

– Вам надо поесть, вы давно не ели.

– Потом поем.

– Нет, вы должны поесть.

– Слушай, ну потом поем.

И начинается…Он такой, слишком заботливый. Была такая сказка детская про услужливого зайца, который мешал лосю спать, подкладывая ему для удобства камешек под голову, отгонял мух, мешал ему. Закончилось все тем, что лось встал и ушел в другое место. Вот это сверхприверженный подчиненный.

Как он поступает, когда доводят до сведения? Старается узнать, понять, но еще и сам старается разъяснить другим. Но разъяснение не всегда правильное. Он руководствуется лучшими побуждениями, но все что слишком, не всегда хорошо. Как говорят: «Все яд, и все лекарство». Все слишком. Он мешает этим руководителю.

Как он реагирует на контроль? Он сам на него набивается. Как ученик, который отлично знает предмет:

– А у меня проверьте пожалуйста, у меня проверьте!

– Ну хорошо, давай!

Хотя понятно, что все ему ясно, и время не хочется тратить на него. Он оттягивает время руководителя.

К санкционированию он относится по-разному. Он благодарен поощрению, и неизвестно как относится к наказанию. Его наказывать опасно: он может слезы благодарности пролить, может в окошко выброситься, а может стать врагом. Непредсказуемая реакция. Это обычно несколько экзальтированная особа.

Недовольный подчиненный

Все нормально, но он недоволен. Когда руководитель занят разработкой приказа, он ворчит: «Вот, занимаются, тут все горит, а они там ерундой занимаются». Когда доводят до сведения подчиненных, он стремится «узнать букву», а дух его мало волнует.

Он говорит:

– Скажи, что я должен делать?

– Вот, для того чтобы…

– Да не надо «для того чтобы». Скажи, что я конкретно должен делать?

Такая позиция. Вникать он не собирается.

К контроллеру он плохо относится: пристает, высмеивает.

К санкциям относится недовольно, бывает недоволен и поощрениями, а не только наказаниями.

Неисполняющий подчиненный

Когда руководитель занят разработкой, он прерывает его:

– Мастер, куда класть ключи?

Мастер думает.

– Ладно, сами разберемся. Не напрягайся.

Или в кабинет врывается: « Я больше ждать не могу, у меня бумаги…» И так далее.

Прерывает почему? Потому что подозревает, что когда будет решение, оно ему может не понравиться. Потому его тело хочет прервать это процесс под каким-нибудь предлогом.

Когда доводят до сведения, он старается уклониться от ознакомления. Например, когда на оперативном совещании распределяют задания, он стремится уйти в туалет, чтобы меньше досталось. Как некоторые из компании покидают ресторан, когда пора расплачиваться. Какие-то дела появляются в этот момент.

От контроля исполнения уклоняется, оттягивает возможность контроля. Уклонение от контроля имеет подоплеку: все равно ведь рано или поздно проконтролируют. Но смысл уклонения заключается в том, чтобы проконтролировали не сейчас, а потом. Что дает «потом»? Оно дает право не отвечать на некоторые вопросы, потому что забыл. Важно получить право на то, чтобы не помнить. Как ребенок, что-то сделал плохое, а потом он не помнит, если не сразу разобрались.

Когда кто-то потратил наши деньги:

– А это что за бумажка, это откуда? На чек похожа?

– Да не знаю, забыл. Было-то три недели назад…

А если это было сегодня? Как это забыл? Поэтому такой ход уклонения связан с тем, чтобы получить «право на забывание».

От санкций этот типаж уклоняется. В основном от отрицательных, негативных санкций. Как? Например, что-то нарушил, завтра вызывают на ковер. Завтра он уходит на больничный на две недели. А там уже злость пройдет, все забудется.

Перехватывающий управление подчиненный

Когда руководитель разрабатывает решение (порядок), он занимается рекламой иного порядка: «Вот, американцы так делают». Или: «В фирме, где я работал, вот так этот вопрос решали». Он еще не знает, как будет, но уже рекламирует иной порядок.

В чем смысл рекламы иного порядка? Двоякий.

Первый смысл, что это станет известно руководству, и его привлекут к разработке порядке. Это здорово, если это так.

Второй вариант – не привлекут. Тогда, если ему этот порядок не понравится, то он как бы получает моральное право этот порядок осуждать. Почему? Потому что он был за тот порядок, а этот – другой. Поэтому перед коллективом он имеет право относиться к порядку отрицательно и коллектив понимает, почему так. Человек, который совершает плохие поступки, не в одиночестве. Ему хочется, чтобы коллеги морально его не осуждали, на его стороне были. Поэтому чтобы завоевать коллег, важно рекламировать иной порядок.

Когда доводят до сведения, перехватывающий управление стремится досрочно узнать новый проект, получить инсайдерскую информацию. Тогда, когда раньше времени знаешь, что будет, это замечательно. Как при приватизации в любом государстве: первое, что приватизируется – это законодательство, потом все остальное. Когда определенная группа людей уже знает эти законы, а остальные не знают, последние переходят к шапочному разбору.

Перехватывающий управление досрочно набивается на контроль. В чем смысл? Непростое дело. Нужно знать русский стиль работы. Например, дано задание для выполнения в полном объеме к конкретному сроку. Русский стиль такой: сначала не приступаем, потом «раскочегариваемся», потом совершаем «трудовой подвиг», и в конце бросаем работу немного недоделанной.

Исходя из этого стиля действует перехватывающий управление.

Первый вариант. Он понимает, что задание ему никак не выполнить, или ему лень выполнять задание. Но результат будет маленьким. Поэтому он лишает права на незнание руководителя, приходит постоянно к нему с вопросами в процессе выполнения. Руководитель видит это и думает: «Ну конечно, чего с него ожидать?». Он столько выполнил, вроде и ругать нельзя, еще срок сдачи не пришел, но с другой стороны, руководитель и так не ждет, что он справится. Это очень важно: и не справился, и сильно не попало. Руководитель-то знал, что ему не по силам. Он ведь не обманул руководителя, не обнадежил, он просто его потихонечку лишал права на незнание.

Второй вариант. Дело в том, что в каждом деле концовка бывает самой неприятной. Как наши строители, они всегда что-то не доделают. Так и перехватывающий управление: во втором варианте действий приходит уже в конце к руководителю с вопросом, когда уже практически работа сделанная. Он и бросает работу. Хороший ход. Конечно, руководитель должен понимать его схему и все контролировать.

Что касается санкций, этот типаж занимается самосанкционированием. Что это значит? Провалил задание, выполнил 80% плана, его собираются наказать, а он своих подчиненных награждает. Почему награждает? А потому, что объективной была ситуация, что дай Бог 60% сделать, а они 80% достигли. Пусть меня накажут! Но все знают, что ситуация была сложной, и как-то тяжело наказать после этого. Или наоборот: стрелочника наказал по всем пунктам, тогда его можно уже не наказывать. Он проявляет активность, поощряет наказания, забегает вперед, и тем самым «вышибает» немного стул из-под того, кто его собирается наказать.

Воюющий подчиненный

Воюющий значит обманывающий. Война – путь обмана. Ни в одном типаже мы не имели дело с обманом.

Что он делает, когда руководитель только думает над разработкой приказа? Он распускает слухи: «Нас сейчас всех поувольняют! Предприятие «сольют», продадут!».

Когда доводят до сведения, он стремится «понять букву» и извратить дух. Преподнести все в другом, извращенном свете.

Когда идет контроль исполнения, он занимается подтасовкой данных. Такой стандартной подтасовкой, чтобы было трудно уличить. Он старается отчитаться немного раньше, чем требуется. Для чего? Пока там сочиняют форму отчетности, ему важно отчитаться по тем показателям, которые ему выгодны. Полный отчет, подробный отчет с деталями: будет возникать впечатление очень правильной и хорошей работы, а на самом деле, если ему дать формочку сверху, где все предусмотрено, то по ней он будет выглядеть неважно. Это как раз опирается на то, что есть ложь, большая ложь и статистика. Если показатели, по которым подчиненные отчитываются, они сами придумывают, может получиться извращенная картина. Всегда надо сверху давать подчиненным показатели, по которым надо отчитываться, свои «контрольные точки», а не давать им свободу в отчетности.

Если воинственного поощряют, он славен акциями возмездиями: «Если ты меня лишил премии, я все расскажу налоговому инспектору».

Кто из этих типажей является идеальным? Конечно, приверженный подчиненный.

Психологические особенности личности деструктивного руководителя организации Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

УДК: 159.923

В. В. Белов

Психологические особенности личности деструктивного руководителя организации

В статье рассмотрена одна из наиболее актуальных проблем современной психологии труда: проблема деструктивного руководства. Дается подробная характеристика таких понятий, как профессиональная непригодность, деструктивное руководство, личность руководителя. В статье приводятся результаты эмпирического исследования автора.

The article tells about one of the most actual problem of psychology of job: problem of destructive company management. Detailed characteristic such terms as professional unfitness, destructive company management, personality of leader are given. The result of empiric research are given in the article.

Ключевые слова: профессиональная непригодность, деструктивное руководство, личность руководителя.

Key words: professional unfitness, destructive company management, personality of leader.

В настоящее время за рубежом и в нашей стране актуальной проблемой организационной психологии является проблема деструктивного руководства. Зарубежные и отечественные психологи, первоначально опираясь на концепцию управленческой деятельно -сти и решая задачи профессионального отбора руководителей, разрабатывали психологические критерии профессиональной непригодности этой категории специалистов.

Необходимо отметить, что существуют различные точки зрения на возможность оценки профессиональной непригодности руково -дителей.

Некоторые специалисты критически относятся к идее разработки перечня качеств, присущих непригодному руководителю, так как считают, что современное состояние изучения этой проблемы характеризуется большим разнообразием противопоказаний, противоречивостью оценок одних и тех же качеств. Кроме того, они предполагают, что при исследовании признаков профессиональной непригодности специалистов управленческого профиля деятельности не учитываются потенциал развития личности, компенсаторные возможности психики, структурные преобразования личности в про-

цессе развития [13].

Большинство специалистов в области психологии управления признают возможность выделения психологических признаков непригодного руководителя. Так, Р. Разаускас считает, что слабые и некомпетентные руководители отличаются некоторыми характер -ными особенностями своего поведения и деятельности. Он выделяет следующие особенности поведения слабого руководителя: всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним; убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам; занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени; его письменный стол всегда загружен бумагами; работает по 10-14 часов; в портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу; решения старается отложить на завтра, ведь вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой; никогда ничего не решает до конца; всё видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов; склонен «из мухи делать слона», случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного; старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое; фамильярен с подчиненными, старается приобрести репутацию хорошего руководителя; готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности; склонен сваливать вину за свои ошибки на других; работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу [8].

П. Диксон, исследуя деятельность некомпетентного руководителя, предложил следующие особенности его поведения: не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов; проявляет тенденцию пренебрегать информацией, которая ему не понятна или вступает в противоречие с существующей концепцией; недооценивает противников; проявляет нерешительность и уходит от ответственности в принятии решений; проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»; предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; не способен использовать неожиданности; проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений; предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами,

несовместимыми с моралью и безопасностью; склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т. п.; не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием; не стремится к ясности; оставляет работу подчиненных без контроля, отстраняется от принятия ответственных решений; терпит посредственность; мало делегирует полномочия; пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; часто не справляется с трудными людьми; не защищает собственную группу [9].

Ряд исследователей полагают, что существует определенный набор противопоказаний к управленческой деятельности. К ним относятся неуверенность в себе, агрессивность, пониженный самоконтроль, индивидуализм и корыстность, слабоволие, бесхарактерность, неумение логически мыслить, излишняя эмоциональность [2].

Украинские психологи Г.С. Канюка, В.Н. Лехан и И.А. Губарь выделили негативные составляющие способностей, которые служат критерием при отборе руководителей. К этим составляющим относятся: неспособность обучать подчиненных и решать управленческие проблемы, слабо развитые организаторские и коммуникативные способности, недостаток креативности [5].

В процессе исследования проблемы некомпетентного руководителя были выделены характеристики, ограничивающие профессиональный рост руководителей. К этим ограничениям относятся: неумение управлять собой, что проявляется в неспособности в полной мере использовать своё время, энергию, умения, справляться со стрессами современной жизни управленца; размытость личных ценностей — отсутствие ясного понимания своих личных ценностей, наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и личной жизни руководителя; смутные личные цели — отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни, наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни; остановленное саморазвитие — отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям; недостаточность навыка решать проблемы — отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы; недостаток творческого подхода — отсутствие способности генерировать достаточно новых идей, неумение использовать новые идеи; неумение влиять на людей, т. е. недостаточная способность обеспечить участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения; недостаточное понимание особенностей управленческого труда — недостаток понимания мотивации работников, устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя; слабые навыки руководства — отсутствие

практических способностей добиваться результата от работы своих подчинённых; неумение обучать — отсутствие способности или желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности; низкая способность формировать коллектив — неспособность содействовать развитию и повышению эффективности работы групп или коллектива [7].

Помимо выделения качеств непригодного руководителя в последние годы исследователи изучают особую категорию — деструктивных руководителей, которые не своей пассивностью, а активными действиями разрушают организацию.

Термин «деструктивный руководитель» предложил норвежский психолог С. Эйнарсен. Он с коллегами наряду с традиционными трансформационной и харизматической формами лидерства, а также сервант-лидерством, предложенным Р. Гринлифом [14] и рассматривающим лидера и менеджера как слугу своих подчиненных, выделил деструктивное руководство. При этом он описал три разновидности деструктивного руководства: популярный, но нелояльный; разрушительный («derailed» — буквально «сошедший с рельсов») и тиранический.

Норвежские психологи предложили еще один термин — «бул-линг», которым обозначается особый тип взаимоотношений руководителя и подчиненного, проявляющийся в грубом тоне высказываний, рукоприкладстве, насилии, моббинге — психологическом терроре [б].

Необходимо отметить, что первыми, кто провел психологические исследования деструктивного руководителя, были авторы психодинамических концепций. Представители психодинамического направления в психологии, как известно, исходили из того, что доминирование мотива власти — это признак выраженной защитной реакции, а ещё со времён З. Фрейда считается, что высокий уровень защиты — это признак невротической личности [10].

А. Адлер, как известно, считал, что стремление к власти — это способ преодоления своего «комплекса неполноценности». На определённом этапе жизненного пути стремление к власти — это движение к совершенству за счёт превосходства над другими и выделение из толпы. Необходимо подчеркнуть, А. Адлер не считал мотив власти вершиной побудительных сил личности. Такой вершиной, по А. Адлеру, было стремление к кооперации [1].

К. Хорни исходила из того, что стремление к власти связано с нарушением базальной тревоги. Следовательно, доминирование мотива власти — это признак невротической личности, которая стремится всё держать под контролем, себя, других, ситуацию. Власть выступает как способ защиты от тревоги [12].

Интересная модель личности руководителя принадлежит Э. Фромму. Он, опираясь на последние представления З. Фрейда об «основных инстинктах», классифицирует лидеров по преобладанию стремления к смерти (некрофилия) или к жизни (биофилия) [11]. Эта классификация была использована В.В. Крамником для разработки модели деструктивного руководителя политических организаций. Такие руководители отличаются стремлением к разрушению, ненавистью к людям, когнитивной простотой [4].

Опираясь на психодинамический подход к исследованию личности деструктивного руководителя, была разработана концепция «комплекс угрожаемого авторитета». Как показали результаты исследований, руководители, для которых характерен «комплекс угрожаемого авторитета», отличаются следующими особенностями личности: считают, что они выполняют свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно, что могут всё точно предвидеть, главной причиной неудач, которые иногда бывают в их работе, является плохое отношение или глупость части сотрудников; признают на словах критику, но при этом отмечают, что большинство критиков не имеют морального права выдвигать против них обвинения; убеждены, что многие сотрудники абсолютно безразлично реагируют на их неудачи; уверены в том, что люди, которые хотят их поучать, должны сами сначала многому научиться, ориентация на мнение подчиненных является признаком слабости руководителя; считают также, что они трезво и объективно оценивают себя самого, что те, кто критикует их решения, проявляют или злую волю, или пренебрежение; могут безошибочно оценить отношение подчиненных к себе; убеждены, что не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя; уверены, что принимают всегда правильные решения, что руководитель должен полагаться исключительно на свое мнение, а подчинённые беспрекословно, без дискуссий должны выполнять все приказы [2].

Специалисты, рассматривая причины, способствующие возникновению комплекса, хотя и выделяют объективные как внеоргани-зационные, так внутриорганизационные причины, признают, что самая главная причина — это психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникающую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи, и по службе в том числе.

Т.В. Бендас, анализируя материалы XII Европейского конгресса по психологии труда и организационной психологии, который проходил в 2005 г., отмечает повышенный интерес зарубежных психоло -гов к феномену лидерства в организации, в том числе к

деструктивному руководству [3].

Она подчеркивает, что не иссякает интерес к проблеме лидерства в организации и у академических ученых, и у практиков. Для организационной же психологии эта проблема — одна из центральных. Эта проблема была «сквозной» на конгрессе, так как к ней обращались как в специальных симпозиумах, так и в тематических секциях других направлений [6].

К. Хаберкорном была разработана модель личности деструктивного руководителя, которая выгодно отличается тем, что в ней не только представлены характеристики личности руководителя-разрушителя, но и предпринята попытка установить их психологическое содержание. Он выделил семь признаков бездарного руково -дства, которые он обозначил как «Семь грехов руководства».

Первый признак — это перенос решения на завтра: самый распространённый признак, проявляется в том, что на столе руководителя постоянно находится «кипа бумаг». Главная психологическая причина — это слабость характера, боязнь безотлагательных решений, когда проблема и цели неясны, а также, на наш взгляд, неуверенность в себе.

Второй «грех» — это выполнение работы наполовину: начатое дело не доводится до конца. Главная причина — неумение организовать свою собственную работу при решении нескольких проблем, а также, на наш взгляд, неспособность выделить главное.

Третий признак — это стремление сделать всё сразу: при решении проблем отсутствует их приоритет, и поэтому все дела выполняются одновременно и с одинаковой степенью активности руководителя. Главная причина — синдром гиперответственности.

Четвертый — это стремление сделать всё самому: задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы скоординировать порученную другим работу. На наш взгляд, главной причиной является недоверие к людям.

Пятый «грех» — это убеждение в том, что руководитель знает всё лучше других. Главной причиной являются ложный стыд, завышенная самооценка, комплекс угрожаемого авторитета.

Шестой признак — это неумение разграничить функции: отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и должностных обязанностей приводит к неразберихе и конфликтам, возникает ненужное межличностное соперничество, борьба за влияние и покровительство, всё это втягивает руководителя в бесполезную тяжбу, которая «разъедает организацию изнутри и отвлекает руководителя от созидательной работы». Главная причина — это профессиональная некомпетентность руководителя, недостаточные знания своей работы, объекта управления.

Седьмой «грех» — это попытки в случае неудачи переложить вину на своих подчинённых: перекладывая вину на других, на тех, кто ему подчинён, руководитель разрушает доверительные отношение со своими подчинёнными, поиск виноватых ведёт к тому, что энергия людей направлена не на решение, а на формирование изощрённых механизмов защиты и манипулирования. Главная причина — безнравственность руководителя [2].

Обобщая результаты теоретического анализа проблемы деструктивного руководства, можно прийти к выводу, что проблема деструктивного руководства не решена на теоретическом и эмпирическом уровнях. В настоящей момент концептуальная основа исследования этого феномена ограничена психодинамическими теориями, которые не раскрывают психологическое содержание личности деструктивного руководителя, ограничиваясь мотивом власти, комплексом угрожаемого авторитета и семью «грехами».

В связи с этим нами были проведены эмпирические исследования, целью которых было выявить психологические особенности личности деструктивного руководителя.

В целом в исследовании принял участие 71 руководитель. Для определения деструктивных руководителей использовался метод наблюдения за поведением руководителей в процессе выполнения тренинговых заданий. На основе результатов наблюдения были отобраны руководители, которые проявляли неуважительное, грубое, агрессивное отношение к подчиненным; неумение организовать свою собственную деятельность; при недостаточном уровне профессиональной компетентности демонстрировали свое профессиональное превосходство над подчиненными; стремление переложить вину на своих подчинённых. В дальнейшем по результатам анализа документов, в которых представлены сведения об изменении служебного положения выпускников программ дополнительного профессионального образования из числа руководителей, проявляющих признаки деструктивного поведения в процессе тренинга, были отобраны те, кто был уволен с занимаемой должности по причине профессиональной некомпетентности. На основании результатов наблюдения и анализа документов было отобрано 16 руководителей с яркими признаками деструктивного руководства. Во вторую группу вошли руководители, которые в процессе тренинга не проявляли признаков деструктивного руководства, что подтверждалось и на практике. Они успешно продвигались по службе. В эту группу вошло 24 руководителя.

Проводилось психологическое исследование особенностей личности руководителей, относящихся ко всем группам с помощью следующих психодиагностических методик: методики диагностики личности на мотивацию к успеху, мотивации избегания неудач

Т. Элерса, методики диагностики степени готовности к риску Шуберт, 16-факторного личностного опросника, методики Равенна, СМИЛ, методики Розенцвейга, методики Томаса, методики «Самооценка конфликтности», методики «Прогноз».

В связи с тем, что количество испытуемых было ограничено, для оценки степени достоверности различия по показателям стан -дартизированных методик был использован непараметрический критерий Манна-Уитни.

Результаты сравнения личностных качеств успешных руководителей и деструктивных руководителей представлены в табл. 1. Анализ данных, представленных в табл. 1, свидетельствует о том, что деструктивные руководители достоверно не отличаются от успешных руководителей организации по уровню развития мотивации достижения успеха. При этом для успешных руководителей характерен уровень развития этого мотивационного качества выше среднего, а для деструктивных — средний. По уровню развития мотивации избегания неудачи и склонности к риску деструктивные руководители достоверно отличаются от успешных лидеров органи -зации. При этом для первых характерен высокий уровень развития, а для вторых — ниже среднего. Склонность к риску также более характерна для деструктивных руководителей, так как у них показатель этой мотивационной характеристики имеет значение выше среднего, в то время как у успешных руководителей он находится в области средних значений. Следовательно, особенностями мотивационной сферы личности руководителей, склонных к деструктивному стилю лидерства, является выраженное стремление к избеганию неудач в сочетании со склонностью к риску.

Таблица 1

Сравнение личностных качеств успешных руководителей и деструктивных руководителей

Название методики Наименование показателя Средне« ние пока в гру е значе-зателей /ппе Значение критерия Манна-Уитни Уровень достоверности различия

Успешные руководители Дест-рук-тивные руководители

1 2 3 4 5 6

Методика Элерса Мотивация достижения успеха 18,2 16,7 105 > 0,05

Мотивация избегания неудачи 10,4 17,3 42 < 0,01

Методика Шуберта Склонность к риску 7,2 12,4 86 < 0,05

16-факторного личностного опросника Мй 4,8 4,3 106 > 0,05

Фактор А 6,8 4,7 79 < 0,05

Фактор В 6,1 4,2 53 < 0,01

Фактор С 7,1 3,6 42 < 0,01

Фактор Е 5,8 6,9 81 < 0,05

Фактор Р 3,8 6,1 96 < 0,05

Фактор О 4,9 4,3 126 > 0,05

Фактор Н 7,1 6,8 129 > 0,05

Фактор I 4,2 4,8 132 > 0,05

Фактор Ь 4,1 5,6 88 < 0,05

Фактор М 5,4 4,9 131 > 0,05

Фактор N 4,9 4,1 126 > 0,05

Фактор О 4,2 6,1 51 < 0,01

Фактор 01 4,8 4,2 128 > 0,05

Фактор 02 5,3 4,9 134 > 0,05

Фактор 03 6,3 4,6 69 < 0,05

Фактор 04 3,4 6,1 41 < 0,01

СМИЛ 1_ 48 53 128 > 0,05

Р 51 71 97 < 0,05

К 58 43 92 < 0,05

Ив 51 54 142 > 0,05

й 54 57 145 > 0,05

Ну 47 62 81 < 0,05

Рс1 54 67 88 < 0,05

ЮТ 48 53 128 > 0,05

Ра 49 71 54 < 0,01

Р1 52 64 79 < 0,05

Бе 56 66 88 < 0,05

2 3 4 5 6

1 Ма 53 72 35 < 0,01

Б! 46 62 96 < 0,05

Методика Е 11 16 81 < 0,05

Розенцвейга I 8 9 132 > 0,05

М 10 8 124 > 0,05

Ой 9 14 88 < 0,05

Ей 6 15 96 < 0,05

ЫР 12 11 129 >0,05

СОК 62 43 64 < 0,01

Методика Равена К 14,2 11,2 87 < 0,05

Методика Томаса Соперничество 5,7 6,5 81 < 0,05

Компромисс 5,3 5,5 134 > 0,05

Избегание 6,3 6,7 136 > 0,05

Приспособление 5,6 6,3 123 > 0,05

Сотрудничество 6,1 5,4 92 < 0,05

Методика «Самооценка конфликт- Уровень конфликтности 42 59 64 < 0,01

ности»

Методика НПнУ 7,8 12,9 32 < 0,01

«Прогноз» Л 4,1 4,5 132 > 0,05

Примечание. Значение критерия Манна-Уитни и=98 и менее соответствует Р = 0,05; а и=79 и менее — Р = 0,01.

Интерпретируя полученные данные, необходимо отметить, что такая структура мотивационных качеств может объяснить ряд поведенческих особенностей, присущих деструктивному руководителю. Для этих руководителей характерно принятие необдуманных реше -ний, которые нередко приводят к неудачам, причина которых приписывается своим подчинённым. Как правило, такое поведение руководителя приводит к конфликтам с подчинёнными, что деструктивно сказывается в конце концов на организации. Предрасположенность к конфликтам подтверждается данными методики «Самооценка конфликтности», которая позволила выявить высокий уровень конфликтности у деструктивных руководителей. При этом, как следует из данных, полученных с помощью методики Томаса, для этих руководителей в конфликтной ситуации доминирует такой способ реагирования, как соперничество, для которого характерно стремление добиваться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям.

Эти данные хорошо согласуются с результатами исследования по методике Розенцвейга. Как следует из табл. 1, у деструктивных руководителей преобладают экстрапунитивные реакции в ситуации фрустрации, что свидетельствует о том, что они подчёркивают степень фрустрирующей ситуации и ориентированы на внешние причины фрустрации. При этом эти руководители предъявляют повышенные требования к окружающим, что может служить призна-

V V п

ком неадекватной завышенной самооценки. В связи с этим вполне объяснимо и преобладание типа реакции с фиксацией на самоза -щите. Неадекватная самооценка связана с защитой своего «Я» не в форме обвинения самого себя, а в форме порицания других людей. Доминирование этого типа реакции, как правило, характерно для слабой, уязвимой личности, которая недостаточно адаптирована к социальному окружению, о чём свидетельствует достоверно низкий по сравнению с успешными руководителями показатель вОК

Многостороннее исследование личности деструктивных руководителей с помощью 16-факторного опросника Кэттелла и методики СМИЛ позволило выявить психологические причины поведения этих руководителей в ситуациях фрустрации и конфликта. Анализ данных свидетельствует о том, что руководители, склонные к деструктивному стилю лидерства, достоверно отличаются от лидеров организации по следующим факторам методики Кеттелла: А, В, С, Е, Р, 1_, О, Оэ, 04. При этом для деструктивных руководителей характерны следующие особенности коммуникативной сферы: сниженный уровень доброжелательности в общении с подчинёнными, подозрительность (факторы А, 1_) в сочетании с упрямством, настойчивостью, доминированием, склонностью к жесткому авторитарному стилю лидерства, жаждой власти и восхищения (фактор Е), беспечностью, импульсивностью, порой не обоснованным оптимизмом (фактор Р) на фоне смелости в общении, готовности к риску, склонности к авантюризму (фактор Н). При этом по фактору А и Р в группе успешных лидеров организации наблюдаются противопо-ложные значения. В частности, у деструктивных руководителей значение фактора А ниже средних значений, а в группе успешных лидеров организации — выше средних, а по фактору Р наоборот, деструктивные — выше, успешные — ниже.

Интерпретируя полученные данные, необходимо отметить, что результаты исследования коммуникативных качеств с помощью 16-факторного опросника хорошо согласуются с данными, полученными при исследовании мотивационных характеристик личности деструктивного руководителя. Этот факт подтверждает предположение о том, что о личности деструктивного руководителя необходимо судить не по отдельным свойствам, а по сочетанию свойств, относящихся к различным сферам личности, в том числе к эмоционально-волевой и интеллектуальной.

Как следует из данных, приведенных в табл. 1, у деструктивных руководителей значение по фактору С, О и О3 ниже средних значений, а фактору 04 — выше. Более того, по этим факторам наблюдаются противоположные по степени выраженности значения в группе успешных менеджеров. Особенностями эмоционально-волевой сферы личности руководителей, склонных к деструктивному лидер-

ству, являются следующие характеристики: эмоциональная неустойчивость, подверженность чувствам, переменчивость в настроении и отношениях (фактор С), неуверенность в себе (фактор О), низкий самоконтроль, недостаточный уровень интеграции, организованности и обдуманности, склонность следовать своим побуждениям, не считаясь с социальными требованиями (фактор 03), напряженность, беспокойство, неспособность остановиться, обдумать и оценить ситуацию (фактор 04).

Что же касается интеллектуальной сферы личности деструктивных руководителей, то по сравнению с успешными лидерами организации для них характерно снижение уровня развития абстрактного интеллекта (фактор В). Более того, анализ данных, представленных в табл. 1, свидетельствует о том, что деструктивные руководители по степени выраженности продуктивности умственной деятельности достоверно отличаются от успешных, т. е. для первой категории руководителей менее характерны способность к систематизации, устойчивость внимания, логическое мышление, наблюдательность, способность к установлению закономерностей на основе операций анализа и синтеза. При этом если для успешных руководителей характерен высокий уровень развития продуктивности умственной деятельности, то для руководителей, склонных к деструктивному стилю лидерства, значение этого показателя интеллектуальной сферы личности находится в области ниже средних значений.

Более глубоко психологическую причину деструктивного руководства позволяют раскрыть данные, полученные с помощью методики СМИЛ в комплексе с результатами исследования, выявленными по другим методикам. Так, оценка шкал достоверности (Ь, Р, К) позволяет заключить, что если для успешных руководителей характерна нормальная реакция на процедуру обследования, то у деструктивных руководителей выявлены признаки трудности адаптации. Целостная оценка профиля, в котором наблюдается пик на 4-й, 6-й, 9-й шкалах в сочетании с повышением на 3-й, 7-й и 8-й шкалах свидетельствует о том, что для деструктивных руководителей характерен стенический тип реагирования с признаками деза -даптации. Такие личности склонны к антисоциальной направленности, к подавлению других людей, враждебно настроены к окружающим. Из-за своего упрямства они трудно поддаются корректировке поведения. Выраженная ригидность способствует кумуляции негативного опыта. Сочетание пиков на 6-й и 4-й шкале выше 70 Т отражает акцентуацию эксплозивного типа с тенденцией к пси-хопатоподобным взрывным агрессивным неконтролируемым реакциям. Сочетание пика на 4-й шкале с повышением на 3-й

усиливает эмоциональную негативную реакцию в напряжённых ситуациях по типу «самовзвинчивания». Более того, такое сочетание резко усложняет коррекцию поведения деструктивных руководите -лей. Сочетание пиков на 4-й, 6-й, 9-й шкалах с подъёмом на 8-й шкале ещё больше усиливает риск агрессивного поведения и уменьшает успешность коррекции поведения, так как у этих руководителей имеется сложившееся убеждение в несправедливости и враждебности по отношении к ним окружающих. Это же убеждение является основой для оправдания своих агрессивных действий в их собственных глазах. При этом переубедить деструктивных руководителей невозможно, так как мнение других для них незначимо. Сочетание пика на шкале 9 с подъёмом на 4-й и 3-й шкалах обусловливает нецеленаправленную хаотическую активность, механизм возникновения которой связан с подражанием деструктивного руководителя своему кумиру, как правило, авторитарной личности. При этом наблюдается снижение критичности, самоконтроля с признаками авантюризма. Вероятность описанного дезадап-тивного типа поведения у деструктивных руководителей усиливается ввиду недостаточного развития у них интеллекта.

Следовательно, деструктивные руководители — это акцентуированные личности с ярко выраженными признаками дезадаптации по гиперстеническому психопатоподобному эксплозивному типу.

Обобщая данные, представленные в литературных источниках, и собственные результаты исследования, можно разработать описательную модель или психологический портрет деструктивных руководителей, которые являются бездарными руководителями, приводящими организации к краху. Описательная модель руководителя, склонного к деструктивному руководству, представлена в табл. 2.

Таблица 2

Описательная модель личности деструктивного руководителя

Структурный компонент личности Особенности личности

Направленность Эгоистические устремления, стремление к господству, слаборазвитые моральные качества

Опыт Некомпенсируемая профессиональная некомпетентность руководителя, некорректируемая коммуникативная некомпетентность

Способности Низкая степень выраженности способности к социальному творчеству, способности принимать решения, способности к раннему выявлению угроз, неустойчивость к деструктивным воздействиям

Стиль руководства Переход от одной крайности к другой в руководстве людьми, что проявляется, то в неоправданном контроле, носящем характер психологического террора, то в пренебрежении контролем, то в фамильярном, то в чрезмерно официальном отношении с подчиненными, в непредсказуемости поведения деструктивного руководителя.

Список литературы

1. Адлер А. Мотив власти // Наука жить. — Киев, 1997. — С. 235-241.

2. Белов В.В. Организационная одарённость. — СПб., 2008.

3. Бендас Т.В. Психология лидерства. — СПб., 2008.

4. Крамник В.В. Социально-психологический механизм политической власти. — Л., 1991.

5. Лехан В.Н., Канюка Г.С., Губарь И.А. Методические аспекты психологического обучения руководителей здравоохранения // Актуальн аспекти i тенденций’ розвитку со^ально-медичноТ осв™ в УкраТ’нк Зб.ст. / пщ ред. О.П. Татаровського, Т.О. Бажан. — Дыпропетровськ, 1997. — С. 125-128.

6. Материалы XII Европейского конгресса по психологии труда и организационной психологии // Психологический журн. — 2006. — Т. 27. — С. 124-141.

7. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. — СПб., 2005.

8. Разаускас Р. 15 признаков слабого руководителя // ЭКО. — 1982. — № 1.

9. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Психология управления. — Ростов н/Д,

1997.

10. Фрейд. З. Введение в психоанализ: лекции. — М., 1989.

11. Фромм Э. Бегство от свободы. — М., 1990.

12. Хорни К. Невротическая личность нашего времени. — СПб., 2006.

13. Шепель В.М. Управленческая психология. — М., 1993.

14. Greenleaf R.K. (2002) Servant-leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness (L.C. Spears, Ed.).

Типы подчиненных в организации

Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют коллегами.

Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы являются во многом результатом его деятельности. Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия.

Фигура подчиненного характеризуется:

  • служебной зависимостью от руководителя;
  • узким диапазоном выполняемых функций;
  • тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;
  • значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют:

  • содержание и условия труда;
  • характер задания;
  • организация работы;
  • необходимость проявлять инициативу, творческий подход.

Рассмотрим классификацию подчиненных.

С точки зрения особенностей взаимодействия с ними руководителя можно выделить:

  • непосредственных подчиненных, с которыми тот контактирует без посредников;
  • прямых подчиненных, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются.

Например, все сотрудники организации находятся в прямом подчинении у первого лица, но непосредственно ему подчиняются лишь его заместители и руководители основных подразделений.

С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:

  • штатные заместители, курирующие определенную функциональную сферу деятельности, являющиеся советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по рангу, и свободными от текущих дел. Необходимость в них возникает в случае большого объема работы общего характера;
  • заместители, одновременно возглавляющие низовые подразделения. Такое положение повышает их престиж в глазах своих подчиненных и создает противовес штатным заместителям;
  • «чистые» исполнители.

С точки зрения выполняемых функций подчиненные делятся на:

  • занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации;
  • занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает осуществление основной;
  • занимающихся деятельностью по обслуживанию всего персонала в целом (сотрудники библиотеки, медицинского пункта, буфета и проч.) или руководителей (их аппарат).

Основные права и обязанности подчиненных, как и любых других работников, зафиксированы в трудовом законодательстве.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ каждый работник имеет право на свободный выбор профессии и рода деятельности; на справедливые условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены; на отдых, оплачиваемый ежегодный отпуск; на справедливую заработную плату не ниже установленного законом минимального размера оплаты труда; на продвижение по служебной лестнице с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы, профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации; на участие в управлении организацией; на защиту трудовых прав и свобод и проч.

Прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника: добросовестно выполнять свои функции, распоряжения администрации; повышать производительность; улучшать качество продукции; соблюдать трудовую технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; бережно относиться к имуществу организации.

Официальные обязанности работников могут закрепляться в должностных инструкциях, трудовых договорах, правилах внутреннего распорядка, уставах, положениях, а неофициальные — в неписаных правилах.

В рамках неофициальных обязанностей подчиненные должны:

  • соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивать и не нарушать ее, не пытаться им командовать, не взваливать на него свою работу;
  • не принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию, поскольку тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно может оценить все последствия намечаемых шагов;
  • не вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает явные промахи, ибо у него могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно;
  • всегда рассматривать свою деятельность и ее результаты с точки зрения интересов руководителя, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду»;
  • ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, по собственной инициативе оказывать ему помощь и содействие; не допускать дискредитации руководителя.

Основные типы подчиненных

Существуют самые различные классификации работников организации. С точки зрения отношения к окружающей действительности А. Харрисон и Р. Брэмсон выделяют следующие их типы.

Аналитики логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации. Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.

Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, в цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время они тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированны, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.

Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий. Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации вьщеляют следующие категории подчиненных:

  • решающие все плановые задачи и достигающие результатов;
  • выполняющие добросовестно основные обязанности;
  • неспособные выполнить большую часть обязанностей;
  • ненужные работники.

С точки зрения особенностей поведения вьщеляются следующие типы подчиненных.

Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях, при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.

Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют, во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше. Исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, безопасность или риск, выделяются предприниматели, труженики, авантюристы и безразличные (приведенные в таблице процентные значения определены на основе социологических исследований).

  • < Назад
  • Вперёд >

Типы подчиненных и особенности подхода к каждому из них

Сегодня поговорим о типах подчинённых, квалификация которых составлена достаточно условно.

1. Наставник. Как правило, это старший и опытный работник коллектива. Он делится опытом, помогает и учит, но не навязчиво.

2. «Шестёрка». Звучит обидно, но такой работник следит за коллегами, которые плохо работают, заводят романы на рабочем месте, отвлекаются, и докладывает начальству.

3. Доводчик. Это работник, который доводит не только свою, но и чужую работу до конца, не требуя при этом благодарности.

4. Болтун. Такой человек приходит на работу и рассказывает окружающим обо всём, даже о том, что коллег совсем не интересует. С таким человеком не стоит откровенничать, потому что ваша тайна станет достоянием общественности на следующий же день.

5. Бунтарь. Такой работник всем недоволен: рабочим распорядком, правилами поведения, трудовыми нормами. Он зачинщик различных забастовок, позволяет пьянство в рабочее время и подговаривает коллег на плохие поступки.

6. Хвастун. Здесь всё ясно. Этот человек не сможет прожить и дня, если не похвастается. А высказавшись, превращается в исполнительного подчинённого.

7. Ломака. Этот подчинённый любит, чтобы его всё время упрашивали что-либо сделать. Он сильно капризничает, когда от него требуют быстрого принятия решений, и ждёт, пока начальник на коленях будет уговаривать его принять решение.

8. Нытик. Этот работник начинает рабочий день с жалоб на начальство, на плохое настроение, на болезни. Пообщавшись с таким человеком, коллектив поневоле впадает в уныние.

9. Миротворец. Из названия ясно, что такой подчинённый старается уладить любые конфликтные ситуации в коллективе, и всё потому, что у него самого или нелады в семье, или вообще дома его никто не ждёт.

10. Озабоченный… Тут также всё понятно. Такому человеку не нужны поводы, чтобы он мог за счёт вас удовлетворить свои сексуальные фантазии.

11. Работник со скрытыми планами. Такой человек частенько приглашает коллег по работе на вечеринку или дружеский обед и, проявляя своё дружеское отношение, выуживает нужную информацию, которую потом может направить против них.

Вот такие типы подчинённых на сегодня обнаружены. А к каким из них относятся Ваши работники, решать только вам!

По материалам jobsearch.com

Подчиненные и их основные типы — Студопедия

Все работники организации, кроме руководителя (его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители) являются подчиненными, т. е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от друга, называются коллегами.

Подчиненные могут быть:

¨ непосредственными, с которыми руководитель контактирует без посредников;

¨ прямыми, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются. Так, первому лицу непосредственно подчиняются лишь его заместители и руководители основных подразделений.

Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время первый имеет право устанавливать вторым нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Фигура подчиненного характеризуется:

¨ служебной зависимостью от руководителя;

¨ функциональной узостью сферы деятельности;

¨ тесной связью с первичным коллективом;

¨ преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных обязанностей;

¨ подверженностью влияния со стороны более авторитетных коллег;

¨ необходимостью следования готовым нормам.

По мнению американских предпринимателей, работникам современного типа должны быть свойственны следующие качества:

¨ внутренняя расположенность к труду;

¨ высокий уровень интеллектуального развития и скорость овладения знаниями;



¨ профессиональная компетентность, соответствующая существующим требованиям;

¨ творческий подход к делу;

¨ стремление к рационализации процесса труда, приобретению нового опыта;

¨ любознательность, склонность к самообразованию и саморазвитию;

¨ высокое чувство долга;

¨ энергичность, готовность к преодолению препятствий;

¨ ориентация на стандарты;

¨ последовательность при реализации нововведений;

¨ знание своих сильных и слабых сторон;

¨ наличие здоровых амбиций;

¨ готовность обмениваться информацией и проч.

Хорошие исполнители обеспечивают 80% успеха. Плохие работники мешают организации достигать своих целей, поэтому их надо переводить на другие должности.

Основными видами подчиненных являются заместители руководителя, исполнители, сотрудники личного аппарата.

Существует несколько типов заместителей руководителя. В небольших организациях (подразделениях), когда руководитель болен или в отъезде, эти обязанности в дополнение к основным выполняют без образования специальной должности рядовые работники. В крупных структурах, где велик объем работы общего характера, с которым первое лицо, даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня, справиться не в состоянии, появляется штатный заместитель ¾ человек, близкий по рангу и свободный от текущих дел.

Такая необходимость возникает и в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует. Заместитель вынужден фактически выполнять руководящие функции, если ему надо стажироваться для занятия в ближайшее время руководящей должности и заранее осваивать все тонкости предстоящей самостоятельной работы.

К заместительству могут также привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения, что полезно во всех отношениях:

¨ повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных;

¨ ослабевают позиции штатного заместителя, который всегда вольно или невольно составляет ему конкуренцию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления;

¨ выполнение обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

Между руководителем и заместителями существует следующее разделение обязанностей.

Руководитель должен концентрироваться на стратегических проблемах, определении основных направлений работы, а заместители ¾ на ее методах и текущих делах. Обычно между ними распределяется весь круг вопросов, кроме кадровых, а также обязанности по курированию отдельных подразделений, так что при четкой организации работы постоянное присутствие руководителя не обязательно.

Иногда в курирование включается и руководитель, однако это нежелательно, так как он оказывается ответственным не только за организацию в целом, но и за ее часть, поскольку может возникнуть проблема «своих» и «чужих».

В отношениях с заместителем руководитель должен придерживаться следующих правил:

¨ знакомить со своей работой и текущей обстановкой;

¨ оказывать всестороннюю помощь и поддержку;

¨ не перегружать текучкой;

¨ не отстранять полностью от решения кадровых вопросов;

¨ не отменять без крайней нужды (тем более демонстративно) распоряжений;

¨ не обсуждать личностные и деловые качества с подчиненными;

¨ защищать, в том числе перед высшими инстанциями;

¨ поддерживать вежливый, корректный тон в общении.

Надо иметь в виду, что заместитель ¾ не только подчиненный, но и советник руководителя. Поэтому, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности. Желательно, чтобы заместитель обладал иным типом мышления, позволяющим видеть ошибки и промахи шефа; необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Эти положения иллюстрирует следующая таблица.

Деструктивный лидер – как наладить с ним контакт и продуктивное партнерство

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга психотерапевта Ольги Лукиной «Бизнес и/или любовь. Шесть историй трансформаций лидеров», в которой рассказываются реальные истории лидеров – сломленных, потерянных, но в итоге нашедших свое счастье.

Сегодня хороший руководитель – это сильный лидер, который способен не только вести за собой сотрудников к успеху, но и тот, кто умеет сочетать карьеру и счастливую семейную жизнь. Лидерство – это особый природный дар, с которым бывает нелегко, причем и самим лидерам, и их близким. В книге автор вспоминает сравнение, которое приводит Шопенгауэр, – люди похожи на дикобразов, которые жмутся друг к другу к холодной ночи. Но, как только они получают тепло и заботу, расправляют иглы, и те впиваются в бока соседа. Так что важно не только уметь был лидером, но и находить подход к таким людям. 

Деструктивный лидер – как наладить с ним контакт и продуктивное партнерство

К сожалению, самый распространенный типа лидеров – деструктивный. Один из вариантов – это лидеры, «спасающие» мир. Таким людям с детства внушили, что их предназначение – защищать всех слабых. Они пытаются закрыть потребности других людей и чувствуют вину, если ничего не выходит. Такие люди лишены права на любовь к себе, отчего у них размылась граница между состраданием и жалостью. В итоге эти спасители не оставляют другим права выбора и надежду на собственное мнение, берут чужие судьбы в свои руки. Это классический случай, когда люди стараются сделать добро, но в итоге они душат окружающих своей невыносимой гиперопекой. 

Есть и другие лидеры – бунтующие. Это лидеры, которые путают внутреннюю свободу и беспредел. Такие люди строят финансовые пирамиды и готовы заложить все свое имущество ради сомнительной бизнес-идеи. Такие лидеры убеждены, что, живя по правилам ничего не добьешься. Скорее всего, в детстве таким людям родители так и не смогли объяснить, что плохо, а что хорошо. Во взрослой жизни такие лидеры никак не могут до конца реализоваться, отчего их гложет перманентная обида. Они не способны на методичное руководство людьми, и не могут полностью контролировать рабочие процессы. Потому и дома у них редко бывает спокойно.

 

Но самый опасный типа лидеров – это тираны. Это мощные и крепкие лидеры с невероятно раненой душой. Таких людей недостаточно любили в детстве, им не дали то количество любви, которое необходимо каждому. Этого человека всячески подавляли и оскорбляли. Вырастая, он перенимает тактику своих родителей, и реализует болезненные сценарии в деле управления и направления подчиненных. 

Существует три основных правила общения с лидерами:

1. Лидеры не терпят некомпетентности – они всегда определят уровень профессионализма. К тому же лидеры интуитивно ощущают внутреннюю силу и чувство собственного достоинства человека. Лидеры постоянно находятся в поисках профессионалов. 

2. Лидеры не терпят фальши. Они готовы общаться лишь с теми, в чьей честности и смелости полностью уверены. Им нравятся люди, которые хотят расти и развиваться. 

3. Не стоит пытаться сражаться или соревноваться с лидерами. Такие люди готовы простить вам ошибки или несовершенства, но только не покушение на их территорию и собственность. Они по привычке будут командовать и окружать заботой, но важно доказать лидеру, что вы никак от них не зависите. 

Подробнее о типах лидеров и правильных сценариях общения с ними, читайте в книге Ольги Лукиной «Бизнес и/или любовь» (издательство «Манн, Иванов и Фербер»)

понятие и различия. Структура организации :: BusinessMan.ru

Непосредственное подчинение и прямое подчинение – звенья одной цепи. Тем, кто не уверен, правильно ли он использует эти термины, полезно прочитать данную статью. Интерес могут вызвать и описания структур организации. Ведь их можно сравнить с устройством рабочих коллективов читателей.

Терминология

Понятия «подчинение» и «управление», «руководство» тесно связаны. Они близки, как лицо и изнанка в тканом или трикотажном изделии. Одно без другого не имеет смысла, просто не существует.

Подчиненный – это лицо, которое исполняет приказы и распоряжения, полученные от своего руководителя.

Начальник – лицо, которое имеет право давать поручения подчиненным.

Выдача указаний

Виды подчиненности

Подчиненность бывает двух видов:

  1. Функциональная. Как правило, с нею сталкиваются довольно редко. Примерами могут послужить рекомендации методиста, консультации эксперта, указания санэпидемстанции, пожарника, налогового администратора, работника отдела собственной безопасности. Хотя бывают, к примеру, активные технологи, которые буквально всю смену стоят за плечами работника.
  2. Организационная, административная. В этом случае подчиненный полностью и постоянно находится во власти своих служебных обязательств. Каждый шаг регламентируется указаниями организационного (линейного) руководителя.

Структура служебной иерархии хорошо прослеживается при рассмотрении управленческих конструкций. Для полной ясности стоит осветить должностные обязанности начальника.

Роль руководителя в реализации трудового процесса

Функции начальника разнообразны и зависят от многих факторов, как то:

  • специализация;
  • масштабы материальной ответственности;
  • размер коллектива;
  • чувство ответственности за благополучие подчиненного.

Общими чертами для всех управленцев являются:

  • документально или неофициально определенная лидерская позиция;
  • ответственность за дисциплину членов коллектива, качество и своевременность выполняемых работ;
  • обязанность распределения функций между подчиненными. Исправление ошибок

Создание структуры

Организационная структура компании – это построение работы предприятия и взаимодействия между отдельными его элементами таким образом, чтобы достичь успеха в выполнении поставленной цели. В момент ее выстраивания обдумываются следующие характеристики:

  • список работ, которые понадобится выполнять организации;
  • количество сотрудников и специалистов для реализации каждого вида деятельности;
  • организация отчетности;
  • формы взаимодействия между различными функциональными группами.

Формирование правильной структуры организации весьма важно. Плохое устройство приводит к большим проблемам:

  • путаница в ролях;
  • противоречивые приказы от начальства одного уровня;
  • отсутствие функциональной координации;
  • невостребованность продуктивных идей;
  • медленное принятие решений;
  • напряженность в коллективе.

Типы организационных структур

1. Иерархическая. Имеет большую историю. В наше время более всего подходит для военизированных организаций. Недостатки:

  • пренебрежение инновациями;
  • отсутствие активности подчиненных;
  • изолированность функционирования каждого подразделения;
  • вся информация и власть сосредоточены наверху.

Эта модель накрепко въелась в конструкцию компаний во всем мире. От нее стремятся избавиться. На схеме 1 хорошо видны непосредственное подчинение и прямое подчинение. Люди, общающиеся лично, без посредников, изображены в соприкасающихся рядах.

Иерархическая структура

2. Горизонтальная. Укорочена иерархическая линейка. Ключевые должности находятся не в непосредственном подчинении директору, а подотчетны группе взаимодействующих директоров или акционеров. Открыты горизонтальные связи. Повышается квалификация сотрудников. Цели достигаются намного быстрее и легче. Такое устройство пытается создать большинство организаций планеты. Особенно подходит для крупных компаний. Важными условиями эффективного функционирования такой системы являются:

  • желание сотрудников работать не по необходимости, а из-за заинтересованности;
  • наличие отработанных технологий поддержания связей в коллективе;
  • свободный доступ к требуемой информации и к общению с коллегами;
  • демократические принципы работы менеджеров, заботящихся о своем моральном авторитете;
  • существование сотрудников, прослеживающих изменения потребительского спроса и методов организации работы, вырабатывающих конструктивные идеи по улучшению работы.

3. Самоуправление. Здесь все равны. Как правило, нет должностей и руководства. Никто не выдает заданий. У работников есть доступ к проектам, которые требуется выполнить, и каждый выбирает себе задание по своему вкусу. Для внедрения собственного проекта сотрудник сам находит финансирование и набирает команду. Недостатки:

  • психологически большее влияние имеют старшие по возрасту или стажу сотрудники;
  • может применяться только в маленьких коллективах;
  • возможны проблемы с надежностью и распределением доходов;
  • стремление отдельных личностей к облегченным задачам;
  • отсутствие слаженности в работе из-за несостоятельности коммуникативных функций.

Ступени к успеху

4. Матричная. В иерархическую систему вводятся координационные органы, ответственные за быстрое взаимодействие существующих в организации горизонтальных функциональных блоков. Такая модификация формируется на время реализации определенного проекта. Работники, занятые в программе, находятся по разным вопросам минимум у двух начальников в непосредственном подчинении и прямое подчинение визуально временно сжимается до руководителя проекта. Функциональный руководитель ставит задачи, линейный их распределяет.

Плюсы:

  • возрастает оперативность взаимодействий;
  • задействованы более компетентные в конкретных вопросах функциональные руководители;
  • подразделениям предоставляется хозяйственная самостоятельность;
  • используются выгоды коллективной работы.

Минусы:

  • требуется наличие функционального и организационного руководства высокого уровня;
  • нужен коллектив с навыками коммуникации;
  • медленно согласовываются ключевые вопросы;
  • возможность конфликтов между двумя типами руководителей по поводу использования общих подчиненных.

Организационных структур уже придумано много, не считая перечисленных. Важнейшим моментом в устройстве любой из них является разделение исполнительных и контрольных органов. Схема 2 изображает должности, рабочие места которых размещаются в цеху. Однако они должны быть в непосредственном подчинении и прямом подчинении образований, находящихся за пределами производственной территории.

Структура цеха

Коммуникативные связи в организации

На рабочем месте человеку вольно или невольно приходится общаться с равными себе по служебному положению коллегами и со своим начальником. Непосредственное подчинение работника полностью исчерпывает все запросы и вопросы, возникающие в ходе трудового процесса. Хотя все, кто на схеме 1 располагаются выше работника, являются его прямым начальством, их распоряжения передаются через непосредственного руководителя. Если подчиненному удастся попасть на прием через голову ближайшего начальника к вышестоящему, ему с большой вероятностью намекнут, что следует разбираться на рабочем месте. Повидаться с высшим (прямым) руководством возможно на собраниях, митингах и первомайских демонстрациях. В этом заключается главное отличие прямого и непосредственного подчинения.

Начальник всегда прав

Еще о разнице

Несхожесть прямого и непосредственного руководства выражается в том, что, непосредственный начальник:

  • обычно не решает сам материальные проблемы подчиненного;
  • не имеет решающего голоса в формировании политики компании;
  • лично знает каждого своего подчиненного;
  • разрабатывает мелкие детали выполнения порученного задания;
  • у каждого сотрудника обычно один;
  • ближайший прямой босс.

Карьерные мечты

2 верхних пункта описывают начальника нижних уровней в организации с длинной иерархической лестницей. Для 6-го пункта иллюстрацией служит следующая ситуация: служба безопасности находится в прямом и в непосредственном подчинении генеральному директору.

Начальники 1-3-го верхних уровней:

  • рассматривают инновации;
  • решают материальные вопросы;
  • могут изменить функциональную направленность предприятия;
  • производят кадровые ротации и подбор персонала высокого управленческого уровня.

Реальность такого деления зависит от размеров и структуры организации.

Заключение

На первый взгляд кажется, что прямое организационное подчинение по службе никак не отражается на благополучии и повседневной деятельности работников. Однако завуалированные эффекты воздействия организационной структуры учреждения бесспорны.

Координационные и подчиненные союзы

Мейв Мэддокс

background image 309

Когда я получил не одно, а три письма, в которых говорилось, что я поставил в предложении из-за неправильного акцента на , я решил, что лучше написать пост о наречных предложениях причины.

Вот пример, вызвавший критику:

Неправильно : Известная писательница живет в маленьком городке, потому что ей не нравится шум большого города.
Правильно : Известная писательница живет в маленьком городке, потому что ей не нравится шум большого города.

Вот полученные мной возражения:

1. Номер пять противоречит правилу моего учителя английского языка в 11 классе. Разделите две половины составного предложения запятой. Она ошибалась?

2. Я не согласен с № 5. Два независимых предложения следует разделять запятой. «Ей не нравится шум большого города». является самостоятельной статьей.Удалите слово «потому что», и вы получите два предложения, которые могут стоять отдельно.

3. ОШИБКА. «Ей не нравится шум большого города» — тоже отдельное предложение, и запятая обязательна. Это составное предложение с «потому что», соединяющее два независимых предложения.

Читатели совершенно правы в отношении правила пунктуации сложного предложения. Два независимых предложения, соединенных координирующим соединением , разделяются запятой :

Полиомиелит остановил бы человека меньшего масштаба, но Франклин был полон решимости последовать за своим кузеном в Белый дом.

Союзы, используемые для соединения независимых предложений в составных предложениях, являются координирующими союзами. Наиболее распространенные координирующие соединения : для , и , или , , но , или , , но , и , так что .

Координирующее соединение, используемое для объединения предложений, имеет только одну функцию: оно объединяет предложения равной важности. Удаление союза между двумя независимыми предложениями оставит два простых предложения, значения которых останутся неизменными.Они могут стоять отдельно как законченные предложения.

Подчиненное соединение , с другой стороны, выполняет две функции: оно объединяет и показывает взаимосвязь между предложениями, которые оно объединяет. Удаление подчиненного союза противоречит цели, для которой он существует.

Подчиняющий союз , потому что используется для введения наречия причины или причины. То, что автору не нравится шум большого города, объясняет, почему она живет в маленьком городке.

Наречные предложения причины также вводятся подчинительными союзами , начиная с , до , до , до , до и из-за того, что .

Напоминание: когда в предложении наречие ставится первым, за ним следует запятая. Когда наречное предложение следует после независимого предложения, в запятой (обычно) нет необходимости. Например:

Так как вы любезно просили, можете пойти в библиотеку в субботу.

Ты можешь пойти в библиотеку в субботу, так как ты любезно просил.

Современный деловой стиль имеет тенденцию отвергать длинные союзы, такие как , поскольку и из-за того, что . Потому что , как и , начиная с , наименее многословны. Некоторые выступающие возражают против использования начиная с , чтобы ввести пункт причины, потому что начиная с также используется для введения пунктов времени. Обычного внимания к пересмотру должно быть достаточно, чтобы избежать двусмысленности с по сравнению с .

Вот что Чикагское руководство по стилю говорит о возражении против причинного с :

[ С ] может относиться либо ко времени, либо к причинно-следственной связи. Некоторые авторы ошибочно полагают, что это слово относится исключительно ко времени. Но причинно-следственная связь с была частью английского языка до того, как Чосер писал в четырнадцатом веке, и она полезна как немного более мягкий способ выражения причинности, чем , потому что .Но если есть вероятность путаницы с временным смыслом, используйте , потому что .

Хотите улучшить свой английский за пять минут в день? Получите подписку и начните получать наши ежедневные советы и упражнения по написанию!

Продолжайте учиться! Просмотрите категорию «Грамматика», просмотрите наши популярные публикации или выберите соответствующую публикацию ниже:

Хватит делать эти досадные ошибки! Подпишитесь на Daily Writing Tips уже сегодня!

image description

  • Вы улучшите свой английский всего за 5 минут в день, гарантировано!
  • Подписчики получают доступ к нашим архивам с более чем 800 интерактивными упражнениями!
  • Вы также получите три бонусные электронные книги совершенно бесплатно!

Попробовать бесплатно

,

Координация и подчинение

В предыдущем разделе мы узнали, как использовать различные шаблоны для создания разнообразия предложений и выделения важных моментов в нашем письме. Далее мы рассмотрим два способа, которыми мы можем объединить предложения со связанными идеями:

Соединение предложений с помощью координирующих или придаточных предложений создает более связные абзацы и, в свою очередь, обеспечивает более эффективное письмо. В этом разделе вы прочитаете отрывки из одноклассника Наоми по имени Джошуа, который написал эссе о производстве вина.Прочтите этот отрывок из эссе Джошуа.

В этом разделе рассматривается несколько способов сочетания предложений с координацией и подчинением на примере эссе Джошуа.

Координация

«Координация» объединяет два независимых пункта, которые содержат связанные идеи равной важности.

Исходные предложения: На прошлой неделе я потратил всю свою зарплату. Я останусь дома в эти выходные.

В нынешней форме эти предложения содержат две отдельные идеи, которые могут быть связаны, а могут и не быть связаны.Остаюсь ли я на этой неделе дома, , потому что Я потратил свою зарплату, или есть еще одна причина отсутствия у меня энтузиазма уйти из дома? Чтобы указать связь между двумя идеями, мы можем использовать координирующее соединение , поэтому :

Исправленное предложение: Я потратил всю свою зарплату на прошлой неделе, , так что я останусь дома в эти выходные.

Исправленное предложение показывает, что эти две идеи связаны.Обратите внимание, что в предложении сохранились два независимых предложения ( Я потратил всю зарплату, ; Я остаюсь дома в эти выходные, ), потому что каждое из них может рассматриваться отдельно как целостная идея.

Координационные союзы

Координирующее соединение Соединяющее слово, которое соединяет два независимых предложения. Семь общих координирующих союзов: для , и , или , , но , или , , но , и, , то есть .это слово, которое объединяет два независимых предложения. Наиболее распространенными координирующими соединениями являются для , и , или , , но , или , , но , и , так что . Обратите внимание, что при соединении двух предложений перед координирующим союзом ставится запятая.

Независимая оговорка Координационное соединение Независимая оговорка Приговор в новой редакции
Я не пойду на танцы. для (указывает причину или причину) Мне не с кем пойти. Я не пойду на танцы, потому что мне не с кем пойти.
Планирую остаться дома. и (объединяет две идеи) Запишу сочинение для класса. Я планирую остаться дома и напишу сочинение на уроке.
Джесси не будет на танцах. ни (указывает отрицательное) Тома тоже не будет. Джесси не будет на танцах, и Тома там не будет.
Сборщики средств надеются на рекордную посещаемость. но (указывает на контраст) Я не думаю, что много людей едут. Сборщики средств надеются на рекордную посещаемость, но я не думаю, что многие собираются.
Я могу пойти на следующее мероприятие по сбору средств. или (предлагает альтернативу) Я могу пожертвовать немного денег на это дело. Я мог бы пойти на следующее мероприятие по сбору средств или пожертвовать немного денег на это дело.
Мои родители обеспокоены тем, что я антиобщественен. пока нет (указывает причину) У меня много друзей в школе. Мои родители обеспокоены тем, что я антиобщественен, но у меня много друзей в школе.
Покупка нового платья — дорогое удовольствие. итак (указывает результат) Оставаясь дома, я сэкономлю деньги. Покупка нового платья — дорогое удовольствие, поэтому, оставаясь дома, я сэкономлю деньги.

Наконечник

Чтобы помочь вам запомнить семь координирующих союзов, подумайте об аббревиатуре FANBOYS: для , и , или , , но , или , , но , и так . Помните, что когда вы используете координирующий союз в предложении, ему должна предшествовать запятая.

Конъюнктивные наречия

Другой метод соединения двух независимых предложений со связанными и одинаковыми идеями — это использование конъюнктивного наречия и точки с запятой (информацию об использовании точки с запятой см. В главе 1 «Основы письма: что делает хорошее предложение?»). Конъюнктивное наречие — наречие, которое соединяет два предложения, описывая отношения между ними. это связующее слово, которое демонстрирует связь между двумя предложениями. Прочтите следующие предложения:

Исходные предложения: Бриджит хочет принять участие в следующих Олимпийских играх.Она тренируется каждый день.

Поскольку эти предложения содержат две одинаковые и связанные идеи, их можно соединить с помощью конъюнктивного наречия. Теперь прочтите измененное предложение:

Исправленное предложение: Бриджит хочет принять участие в следующих Олимпийских играх; поэтому она тренируется каждый день.

В измененном предложении объясняется связь между желанием Бриджит принять участие в следующих Олимпийских играх и ее ежедневными тренировками.Обратите внимание, что конъюнктивное наречие идет после точки с запятой, разделяющей два предложения, и после нее следует запятая.

Просмотрите следующую таблицу некоторых распространенных конъюнктивных наречий с примерами их использования:

Функция Конъюнктивное наречие Пример
Дополнение кроме того, кроме Алисия опоздала в класс и застряла в пробке; кроме того, у нее сломался каблук, и она забыла о своем ланче.
Сравнение аналогично, аналогично Переработка алюминиевых банок не вредна для окружающей среды; Точно так же повторное использование пластиковых пакетов и выключение света сокращают количество отходов.
Контраст , а наоборот Большинство людей не ходят на работу пешком; вместо этого они водят машину или садятся в поезд.
Акцент а именно, конечно, действительно Сибирский тигр — существо редкое; действительно, в дикой природе осталось менее пятисот.
Причина и следствие соответственно, следовательно, следовательно, таким образом Я опоздал на поезд сегодня утром; следовательно, я опоздал на встречу.
Время наконец, затем, затем, затем Тим пересек барьер, перепрыгнул через стену и протолкнулся через дыру в заборе; наконец, он добрался до станции.

Взгляните на эссе Джошуа о производстве вина и определите некоторые области, в которых он мог бы использовать координацию.

А теперь взгляните на исправленное эссе Джошуа.Вы согласовали одинаковые предложения? Вы можете обнаружить, что ваши ответы различаются, потому что обычно существует несколько способов объединить два независимых предложения.

Упражнение 1

Объедините каждую пару предложений в одно предложение, используя либо координирующий союз, либо конъюнктивное наречие. Затем скопируйте объединенное предложение на свой лист бумаги.

  1. Размещение домашних животных в отеле Mr.Здание Тейлора. У него есть несколько кошек и попугай.
  2. Новое законодательство запрещает водителям отправлять или читать текстовые сообщения во время вождения. Многие люди продолжают использовать свои телефоны нелегально.
  3. Коронер пришел к выводу, что молодой человек принял смертельную смесь наркотиков. К тому времени, когда его нашли родственники, уже ничего нельзя было поделать.
  4. Амфибии — это позвоночные животные, обитающие на суше и в воде. Плоские черви — беспозвоночные, которые живут только в воде.
  5. Эшли все лето тщательно кормила и поливала помидоры. Помидоры стали сочными и спелыми.
  6. Когда он потерял ключ от машины, Саймон попытался открыть дверь с помощью проволочной вешалки, кредитной карты и скрепки. Он позвонил производителю за советом.

Сотрудничество

Поделитесь с одноклассником и сравните свои ответы.

Письмо за работой

При написании эссе или отчета важно не использовать чрезмерную координацию.Рабочие документы должны быть четкими и лаконичными, поэтому объединяйте только два раздела, которые логически связаны и могут работать вместе, чтобы сформулировать одну главную мысль. Если вы повторяете одно и то же координирующее соединение несколько раз в предложении, вероятно, вы включаете несколько идей. Это может затруднить читателям выбор наиболее важной информации в каждом предложении.

,

подчиненных союзов — легко их выучите | Грамматика

Подчиняющий союз — это слово или фраза, которые связывают зависимое предложение с независимым предложением. Это слово или фраза указывает на то, что предложение имеет информативную ценность для добавления к основной идее предложения, сигнализируя о причинно-следственной связи или сдвиге во времени и месте между двумя предложениями.

Вот совет: Хотите, чтобы ваш текст всегда выглядел великолепно? Grammarly может уберечь вас от орфографических ошибок, грамматических и пунктуационных ошибок и других проблем с написанием на всех ваших любимых веб-сайтах.

Звучит сложно? Давайте разберемся.

Зависимое предложение, также известное как придаточное предложение, — это предложение с двумя определенными качествами. Во-первых, он сам по себе не выражает целостную единицу мысли; он не может стоять как отдельный приговор. Во-вторых, это зависит от от независимого предложения, которое может стоять само по себе как законченное предложение, чтобы сформировать законченную идею. Если независимые и зависимые предложения можно было бы уподобить Бэтмену и Робину, зависимое или подчиненное положение было бы Робином, помощником Бэтмена.Независимым, главным пунктом будет Бэтмен, его босс супергероя.

Подчиненные союзы, показывающие причину и следствие

Подчиненное соединение, которое проще всего объяснить, — это , потому что . Потому что — это соединение с единственной целью: показать причинно-следственную связь между подчиненным предложением и основным предложением. Само по себе предложение, начинающееся с , потому что является неполным.

У нас есть ощущение, что здесь чего-то не хватает.Давайте добавим независимое предложение, чтобы этому утверждению было на что опираться.

Теперь объединим два в сложное предложение.

В этом предложении «Робину больше не разрешалось находиться в Бэтмобиле» — независимое предложение. Это могло бы стоять само по себе как законченное предложение. Оговорка, которая показывает причинно-следственную связь, например «потому что он не будет пристегнут ремнем безопасности» (ответ на вопрос «Почему?» Или «С какой целью?», Часто упоминается как клаузула о цели .

Другие подчиненные союзы, которые могут показывать причинно-следственные связи и действовать таким же образом, — это для, как, поскольку, следовательно, следовательно, как результат, следовательно, хотя, из-за, при условии, что из-за, если, в результате и так / так что .

Подчиненные союзы, сигнализирующие об отношениях времени или места

Другая функция подчиненных союзов — показать взаимосвязь между двумя предложениями, включающими переход времени или места.Некоторыми примерами таких подчиненных союзов являются один раз, в то время как, когда, когда, где, где, где, прежде, и после .

Размещение запятой и подчиненные союзы

Подчинительные союзы, которые попадают в середину предложения, обычно не ставятся перед запятой. Это противоположно тому, что делается с координирующими союзами или словами, которые соединяют два независимых предложения ( for, and, nor, but, or, все же, , а иногда , так что ).

Однако, когда придаточное предложение начинается предложение, за всем предложением (но не за самим подчиненным союзом) ставится запятая.

Удобный список подчиненных союзов

  • после
  • хотя
  • как
  • как будто
  • до
  • аж
  • как только
  • как будто
  • потому что
  • перед
  • к тому времени
  • даже если
  • хотя
  • , если
  • для того, чтобы
  • в кейсе
  • в случае, если
  • lest
  • теперь, когда
  • один раз
  • Только

  • только если
  • при условии, что
  • с
  • так
  • предположим
  • , что
  • , чем
  • хотя
  • С

  • по
  • , кроме
  • до, когда
  • всякий раз, когда
  • где
  • тогда как
  • везде
  • или нет
  • , а

,

Что такое подчиненные союзы?

list of subordinating conjunctions

Что такое подчиненные союзы?

Подчиняющие союзы соединяют независимые предложения с зависимыми или подчиненными предложениями. Зависимое (подчиненное) предложение — это предложение, которое содержит два качества.

Первое качество состоит в том, что придаточное предложение не завершает мысль само по себе, что означает, что оно не может действовать как предложение само по себе. Второе качество состоит в том, что он опирается на независимое предложение, которое само по себе может действовать как предложение.

Слово , потому что — отличный способ быстро помочь вам понять подчиненные союзы. Слово , потому что существует, чтобы показать вам причину и следствие чего-либо, что по сути является тем, что делает подчиненный союз.

Список подчиненных союзов

В то время как координирующие союзы и корреляционные союзы связывают два равных элемента, подчиненные союзы являются связующим звеном между двумя неравными элементами. Обычно это происходит, когда вы связываете основное или независимое предложение с подчиненным или зависимым предложением.Эта комбинация создает сложное предложение, которое требует использования подчинительного союза.

Есть много подчиненных союзов, которые нужно отслеживать, но вот список наиболее часто используемых.

После Один раз до
Хотя При условии, что Когда
Как

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *